樊 峻

(鐵道第三勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司，天津 300142)

0 引言

工程總承包單位應(yīng)建立健全包括設(shè)計、采購、施工和試運行全過程的項目管理體系，其中涉及質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系等，以提高項目實施的效率，并增加項目實施的效益，從而保證建設(shè)項目的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能和特性，滿足合同和項目相關(guān)方的要求。

工程項目的運行過程是否順暢，很大程度上取決于總承包單位項目組織內(nèi)部之間，總承包單位與業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工分包單位等相關(guān)單位之間的接口分工是否明確。

1 接口管理的重要性

工程項目建設(shè)中的問題大部分來自于接口。因為項目建設(shè)中涉及多個組織，不同組織、部門、專業(yè)和人員之間相關(guān)聯(lián)的地方必然存在接口，責(zé)任不明確，從而產(chǎn)生一系列嚴(yán)重后果，建設(shè)費用增加，質(zhì)量出現(xiàn)缺陷，工期被延誤，實施項目接口管理的目的就是明確區(qū)分責(zé)任。因此接口管理已成為工程項目建設(shè)中不可忽視的重要組成部分?？偝邪椖抗芾砣绻軌虬l(fā)揮自身優(yōu)勢，充分利用設(shè)計在工程總承包的主導(dǎo)作用，將采購納入設(shè)計，設(shè)計向施工延伸，就能打通設(shè)計、采購與施工的界面障礙，使其緊密連接，并能促進(jìn)與業(yè)主單位、監(jiān)理單位及施工分包單位等相關(guān)參與方的接口關(guān)系的建立和改善［1］。

2 接口管理的原則和程序

發(fā)現(xiàn)解決各職能部門間的接口問題，應(yīng)遵循一些基本原則。首先，合理設(shè)置項目的組織機構(gòu)及其工作崗位，明確其任務(wù)職責(zé);然后，制定接口管理工作規(guī)范文件，使管理有章可循;再次，建立明確的信息溝通制度，倡導(dǎo)多渠道的溝通，實行信息資源共享;最后，設(shè)置接口管理部門，使接口問題及時發(fā)現(xiàn)并盡快協(xié)商解決。

接口管理程序主要包括接口識別、接口歸位和接口處理三方面。

1)接口識別。

運用工程項目管理軟件Primavera Project Planner(簡稱P3)對結(jié)構(gòu)層次進(jìn)行詳細(xì)分解，并按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖充分分析了解并識別接口，避免對接口問題的發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)重復(fù)或遺漏。

2)接口歸位。

根據(jù)結(jié)構(gòu)層次、橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等對接口分析規(guī)劃歸位，明確接口管理的責(zé)任部門，尤其是接口的責(zé)任主體。

3)接口處理。

接口問題主責(zé)方認(rèn)真承擔(dān)職責(zé)，對接口進(jìn)行詳細(xì)描述，在相關(guān)人員的積極配合下，保證接口順利實施。

3 接口管理的理論與方法研究

3.1 接口管理的內(nèi)容

3.1.1 技術(shù)接口

技術(shù)接口管理主要集中在合同階段、設(shè)計階段和施工階段三個階段，技術(shù)接口管理是總承包項目進(jìn)行接口管理的前提和基礎(chǔ)。

接口管理離不開合同的約束，合同簽訂前，充分考慮有可能產(chǎn)生的接口及其責(zé)任主體，并在合同中明確到位，對合同中存在的不足，通過制定接口管理程序和規(guī)范文件，使得項目實施有章可循。合同雙方關(guān)于接口管理的范圍、任務(wù)和責(zé)任等明確說明，接口劃分責(zé)任清晰，內(nèi)容不重不漏。對于沒有合同關(guān)系的組織之間，由總承包單位組織相關(guān)方商討，明確接口責(zé)任，并形成書面形式會議紀(jì)要。工程項目的設(shè)計由各個專業(yè)相互間分工協(xié)作來完成，不同專業(yè)的交叉合作必然引來接口問題的出現(xiàn)?？偝邪鼏挝坏脑O(shè)計部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織編制設(shè)計接口的技術(shù)要求文件，包括設(shè)計接口矩陣樣表、接口任務(wù)單、設(shè)計接口規(guī)范等，由總承包的接口管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。

不同施工階段的多個專業(yè)隊伍并行交叉作業(yè)，必然存在施工工序、施工場地、施工搭接等接口問題。施工技術(shù)要求文件由總承包單位組織相關(guān)部門和單位共同編制完成，包括統(tǒng)一工程接口代碼、工程接口矩陣樣表和工程接口技術(shù)手冊等相關(guān)問題。總承包單位查看項目部各職能部門及分包單位的工程接口實施情況。

3.1.2 管理接口

總承包項目涉及到業(yè)主、總承包單位、分包單位、監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)站等，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，參與人員眾多。根據(jù)不同組織之間的關(guān)系，可將他們之間的接口分為有合同關(guān)系的接口管理和無合同關(guān)系的接口管理。存在合同關(guān)系的組織之間，接口管理嚴(yán)格按照合同的條款執(zhí)行，明確各個接口的責(zé)任相關(guān)方，具體操作可按具有約束效力的接口管理文件貫徹實施。對于合同中未明確的接口問題，由總承包單位組織相關(guān)單位人員協(xié)商，對接口問題的處理達(dá)成一致意見。對無合同關(guān)系的接口，例如設(shè)計單位、施工單位與采購單位等各個分包單位之間無合同關(guān)系，但是他們之間不可避免地存在接口問題，這些接口也是總承包單位接口管理的一個重要方面，需要總承包單位協(xié)調(diào)處理。

3.2 接口管理方法

3.2.1 合同控制

為達(dá)到工程目標(biāo)，合同相關(guān)方運用管理職能和技術(shù)手段對合同全過程進(jìn)行控制管理，合同管理是一個持續(xù)動態(tài)的過程。加強合同管理是解決項目建設(shè)過程中接口問題的重要手段和控制方法。在合同簽訂過程中，充分分析細(xì)化項目結(jié)構(gòu)，找出可能存在的接口問題，并對其明確描述，在合同條款中做正式說明，為后期項目管理打好基礎(chǔ)，以防出現(xiàn)責(zé)任相關(guān)方的互相扯皮。

認(rèn)真分析合同界面，發(fā)現(xiàn)并降低其潛在風(fēng)險，把合同界面控制的任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)和人員，做到權(quán)責(zé)明確。當(dāng)出現(xiàn)合同變更時，充分考慮到變更對項目實施的影響，以及由此產(chǎn)生的新接口，必要時召開會議，調(diào)整協(xié)調(diào)合同接口，盡量減少接口的出現(xiàn)，或重新指派接口工作責(zé)任人［3］。

3.2.2 系統(tǒng)思維

遵循系統(tǒng)思維理論，在項目管理的具體實踐中，統(tǒng)籌兼顧，從項目整體出發(fā)，充分協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)之間的關(guān)系，調(diào)動其積極性，建立一個相關(guān)者積極參與的項目接口協(xié)調(diào)機制，培養(yǎng)良好的伙伴關(guān)系，使各子系統(tǒng)積極合作，以工程總體利益為目標(biāo)，兼顧個體利益，實現(xiàn)共贏，達(dá)到利益最大化。在項目的接口管理中，運用工程項目管理軟件P3對系統(tǒng)工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，按功能和空間標(biāo)準(zhǔn)逐層細(xì)化，分解出各子系統(tǒng)之間的接口，并明確各方責(zé)任主體。編制施工進(jìn)度計劃，分解成可控制的活動，通過橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖使進(jìn)度清晰，項目搭接一目了然，方便總體把握工程狀況，總體目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)個體目標(biāo)，使總體和個體的目標(biāo)一致。

3.2.3 動態(tài)管理

項目接口是一種客觀存在的問題，改善項目接口管理也是不斷前進(jìn)的過程，重點在于減少接口問題［5］。但是，項目自身條件和外部環(huán)境也在不斷變化，接口管理也將隨之跟進(jìn)，以適應(yīng)不同的環(huán)境和不同發(fā)展階段。項目實施中合同的變更、設(shè)計變更、突發(fā)事件等一系列不可預(yù)測性，都可能造成接口問題的變化，甚至新接口問題的產(chǎn)生，接口也需相應(yīng)變化，實施動態(tài)化管理。

項目全過程不斷識別分析接口，找出新接口，確定并改進(jìn)接口處理方案，對接口實行動態(tài)化管理，依據(jù)接口處理方案，具體情況具體分析，對已完成的接口實行評價歸檔，通過接口管理的實施和評價，從而反饋到接口識別分析階段，調(diào)整改善接口管理，形成一個良好的接口管理動態(tài)協(xié)調(diào)機制，循序漸進(jìn)，不斷提升接口管理的水平。動態(tài)管理過程見圖1。

圖1 動態(tài)管理過程

4 結(jié)語

總承包項目接口管理在工程項目建設(shè)中十分重要，明確接口產(chǎn)生的原因及后果，落實接口相關(guān)方的責(zé)任。加強接口管理理論和方法的研究，關(guān)注合同界面控制，分析合同界面風(fēng)險，提高計劃的抗風(fēng)險性;基于系統(tǒng)思維理論進(jìn)行接口管理，重視項目子系統(tǒng)互動關(guān)系和項目接口管理協(xié)調(diào)機制;在接口管理中，不斷優(yōu)化接口管理的實施過程，實施動態(tài)化管理，提升接口管理水平。

［1］曹 寧.論EPC總承包項目界面的接口管理［J］.石油化工建設(shè)，2011，33(3):57-58.

［2］王兆有.大型改擴(kuò)建公共建筑項目接口管理的方法及其應(yīng)用研究［D］.長沙:湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009:43-44.

［3］許善妙，鄧鐵軍.項目的合同界面管理有效性的理論及應(yīng)用研究［D］.長沙:湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008:66-68.

［4］趙金菊.論施工總承包合同管理存在的問題［J］.山西建筑，2014，40(17):268-269.

［5］涂婷婷，郭 琦.EPC總承包項目的接口管理研究［D］.宜昌:三峽大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012:28-30.