唐 奎 茍華平 閃從新

(1.中國水電第七工程局有限公司一分局，四川眉山 620000;2.西南石油大學(xué)土木工程與建筑學(xué)院，四川成都 610000;3.西南油氣田分公司天然氣研究院，四川成都 610000)

1 概述

隨著中國國際化進程的加快，很多大型建筑公司開始走出去，承接國際工程。近些年，這些走出去的公司有賺也有虧。所承接的工程大多是采用工程總承包模式，即EPC總承包。海外工程由于所處環(huán)境的原因，工程建設(shè)過程中遇到的困難和項目全過程的風(fēng)險都比境內(nèi)同等條件的項目大得多。對當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境的不了解導(dǎo)致不能預(yù)期準確的判斷可能出現(xiàn)哪些自然風(fēng)險;政治的不穩(wěn)定，宗教信仰沖突，經(jīng)濟的發(fā)展速度以及匯率的升降都將會很大程度影響海外項目的建設(shè)進展。我國本來就處于發(fā)展中國家，很多建設(shè)標(biāo)準還達不到發(fā)達國家的要求，施工技術(shù)的落后也可能帶來項目建設(shè)過程中的風(fēng)險。要想在復(fù)雜多變的環(huán)境里面承接項目，為公司帶來效益，就必須知己知彼，采取合理的對策及措施進行項目管理，控制全過程的風(fēng)險。本文通過分析海外EPC總承包項目的風(fēng)險環(huán)境，采用AHP方法對總承包風(fēng)險排序分析，提出重要風(fēng)險的控制措施，有利于對EPC總承包項目的風(fēng)險管理。

2 海外EPC總承包項目及其風(fēng)險

2.1 EPC總承包項目模式

設(shè)計—采購—施工(Engineering，Procurement and Construction，EPC)總承包是僅對建設(shè)工程產(chǎn)品建造而言的總承包方式，總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)建設(shè)工程項目的設(shè)計、采購、施工等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價管理全面負責(zé)［1］。

EPC總承包項目合同結(jié)構(gòu)簡單，合同屬于“包干”合同，一旦簽訂合同，該項目的設(shè)計、采購、施工都將由總承包企業(yè)承擔(dān)。項目涉及的范圍廣，跨度大，對總承包企業(yè)的管理能力要求高。合同均采用總價合同，對項目經(jīng)理的造價控制能力要求極高，投標(biāo)前對項目的估算出現(xiàn)差錯將會對后期工程建設(shè)的成本控制帶來很大的影響，甚至出現(xiàn)虧損。項目業(yè)主一旦選擇了總承包商，對工程建設(shè)的控制就會減弱，施工過程中的項目管理全部交由總承包商。期間的建設(shè)成本管理、風(fēng)險管理、與分包商的合同管理等對總承包商都是一項艱巨的任務(wù)。EPC總承包模式圖見圖1。

圖1 EPC總承包模式圖

2.2 海外EPC總承包項目的風(fēng)險

2.2.1 風(fēng)險特征

海外項目主要特征是風(fēng)險復(fù)雜多變且難以控制，另外海外項目風(fēng)險影響范圍廣，EPC總承包項目比普通項目的風(fēng)險要復(fù)雜很多。項目業(yè)主將項目全過程的風(fēng)險通過合同的方式轉(zhuǎn)嫁給總承包商，項目建設(shè)期間的一切風(fēng)險都由總承包企業(yè)承擔(dān)。且總承包企業(yè)涉及的專業(yè)很廣，管理范圍大等特點本身就會有很多內(nèi)部風(fēng)險的產(chǎn)生，部分政府對地方企業(yè)的保護也對外來企業(yè)構(gòu)成激烈競爭，所以對海外EPC總承包項目的風(fēng)險的控制是這些向海外拓展業(yè)務(wù)的大型建筑企業(yè)的關(guān)鍵。

2.2.2 海外EPC總承包項目的風(fēng)險因素

海外EPC總承包項目引起風(fēng)險的因素眾多，涉及到政治、宗教信仰、文化水平、經(jīng)濟、政策、匯率、自然環(huán)境等因素。任何一個風(fēng)險因素都會對項目的進展產(chǎn)生致命的影響，導(dǎo)致總承包企業(yè)在拓展海外業(yè)務(wù)方面出師不利。詳細風(fēng)險因素見表1。

3 使用AHP對海外EPC總承包項目進行風(fēng)險評估

3.1 AHP 概述

層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)作為一種定性與定量相結(jié)合的決策工具，具體地講，在兩兩重要性比較賦值時，把本來就是模糊的量明顯化［2］。AHP解決問題的基本思路是，首先找出解決問題所牽涉的主要因素，將這些因素按其關(guān)聯(lián)隸屬關(guān)系構(gòu)造成遞階層次模型，通過對層次結(jié)構(gòu)中各因素之間相對重要性判斷及簡單的排序計算解決問題［3］。運用AHP去評價海外EPC總承包工程項目風(fēng)險，能夠明了地看出引起風(fēng)險的因素并結(jié)合具體問題綜合分析，將風(fēng)險量化，從而避免因主觀判斷或者經(jīng)驗之談而引起的風(fēng)險判斷錯誤的弊端。

3.2 運用AHP的步驟

運用AHP對海外EPC總承包項目進行風(fēng)險評分并排序，其步驟如下:

1)分析項目各風(fēng)險因素之間的關(guān)系，建立項目系統(tǒng)遞階層次結(jié)構(gòu);2)把同一層次的各風(fēng)險因素的重要性進行兩兩比較，進行評分，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，評分準則見表2;3)通過判斷矩陣計算出被比較的風(fēng)險因素的相對權(quán)重;4)計算各層風(fēng)險因素對系統(tǒng)目標(biāo)的合成權(quán)重，并進行排序。

3.3 AHP 的模型構(gòu)建［4］

構(gòu)造EPC總承包項目風(fēng)險遞階層次結(jié)構(gòu)，第1層是風(fēng)險因素排序，第2層有風(fēng)險概率、風(fēng)險損失和不可控性，第3層主要是政治、宗教、文化、經(jīng)濟、政策、匯率，第4層是與之相對應(yīng)的具體風(fēng)險因素。

根據(jù)表2的判斷準則，把同一層次的各風(fēng)險因素的重要性進行兩兩比較，進行評分，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。例如A—B層次判斷矩陣見表3。

表2 海外EPC總承包項目風(fēng)險因素評定準則表

表3 A—B層次判斷矩陣

由判斷矩陣計算出被比較元素對于該準則的相對權(quán)重。

如果上述結(jié)果通過一致性檢驗，將WA值進行排序，就可得到遞階結(jié)構(gòu)中各層因素對項目系統(tǒng)風(fēng)險的重要度排序(上述算法的詳細過程略)。

4 如何規(guī)避海外EPC總承包項目的風(fēng)險

通過AHP對項目風(fēng)險進行分析排序，找出發(fā)生概率最大且影響最大的風(fēng)險項，優(yōu)先采取措施規(guī)避風(fēng)險。如圖2所示，風(fēng)險概率—影響坐標(biāo)中，優(yōu)先順序為F—E—D—C—B—A。

圖2 風(fēng)險概率—影響坐標(biāo)

海外EPC項目根據(jù)其獨特性應(yīng)采取相適應(yīng)的措施進行風(fēng)險處理。主要包括合同簽訂轉(zhuǎn)移風(fēng)險、實施階段嚴格控制風(fēng)險、合理運用索賠減少風(fēng)險造成的損失。認真分析項目全過程可能出現(xiàn)的風(fēng)險，及時采取預(yù)防措施，盡可能將發(fā)生風(fēng)險的概率降到最小，風(fēng)險發(fā)生后的影響降到最小。

4.1 合同簽訂階段，注重合同細節(jié)，轉(zhuǎn)移風(fēng)險

總承包項目的合同主要包括總承包合同和分包合同。由于海外項目的所處環(huán)境與國內(nèi)不同，對當(dāng)?shù)氐娜宋牡乩?、項目業(yè)主、分包商供應(yīng)商等不熟悉。在簽訂合同之前，收集項目建設(shè)地點詳細信息，分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險，進行風(fēng)險預(yù)判，并采取合理的預(yù)防措施。在合同簽訂時，通常合同談判，把部分風(fēng)險項轉(zhuǎn)嫁給項目業(yè)主，如政治因素、宗教因素、環(huán)境因素等不可控的風(fēng)險。在專業(yè)承包及勞務(wù)分包過程中選擇當(dāng)?shù)赜懈偁幜Φ钠髽I(yè)，能夠承擔(dān)一定的風(fēng)險或通過管理能降低風(fēng)險發(fā)生的概率，加強分包商的管理，能夠充分發(fā)揮各單位實力，有利于保障項目的順利進行。

通常合同轉(zhuǎn)移風(fēng)險是海外EPC總承包項目在承建過程中規(guī)避風(fēng)險的重要手段。國際項目一般采用FIDIC合同范本，簽訂合同時，對合同的詳細條款認真研究，在專有合同條款中加入有利于己方的細則。加強合同管理不僅可以減少風(fēng)險造成的損失還能提高項目利潤。

4.2 實施階段嚴格控制風(fēng)險，建設(shè)風(fēng)險發(fā)生的概率

絕大部分風(fēng)險都是發(fā)生在施工階段，且風(fēng)險一旦發(fā)生就會造成工期的延誤或者成本的增加，故施工階段的風(fēng)險會造成最實質(zhì)性的影響。總承包企業(yè)在施工管理的過程中，制定嚴格的風(fēng)險管理制度，跟蹤可能發(fā)生風(fēng)險的風(fēng)險項，準確預(yù)判，細致處理，降低風(fēng)險發(fā)生的概率。風(fēng)險發(fā)生后成立風(fēng)險處理小組，要求各分包商代表參加。嚴格遵守風(fēng)險事故不處理不放過、風(fēng)險責(zé)任人不負責(zé)不放過的原則。海外工程在實施階段分包商和供貨商大都是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，總承包商在管理上會因為文化差異、施工技術(shù)的差異等造成不便。所以合理組織各分包商施工，控制供貨商材料質(zhì)量均成為實施階段控制風(fēng)險的有力措施。

4.3 合理運用索賠，減少風(fēng)險帶來的損失

索賠主要包括工期索賠和費用索賠。工期延后只有在因業(yè)主、咨詢公司和承包商無法控制的原因?qū)е鹿て谘诱`的情況下才能索賠;因承包商自身管理不力造成的工期延誤不能進行工期索賠，帶來的損失由承包商自己承擔(dān)［5］。在工期索賠報告中，工期延誤的計算則非常重要，是保證獲得工期索賠的首要任務(wù)。費用索賠包括因業(yè)主、咨詢公司或自然環(huán)境等不可控因素造成的損失進行索賠。索賠過程中要遵循當(dāng)?shù)厮髻r程序，收集證據(jù)合理編制索賠報告書，盡早完成索賠處理。

5 結(jié)語

受全球金融危機的影響，經(jīng)濟增長變緩，部分國家政局動蕩等因素的影響，海外EPC總承包項目環(huán)境愈加惡劣。在如此殘酷的大環(huán)境下，還有來自當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競爭，走出去的企業(yè)生存能力受到嚴酷的考驗。近年來，在海外承包工程的企業(yè)項目虧損的比比皆是，大多是因為沒有有效的控制風(fēng)險，風(fēng)險預(yù)判能力不足引起的。進入海外市場，首先要判斷其建筑環(huán)境，進行風(fēng)險預(yù)判，合理選擇國家及地區(qū)，減少風(fēng)險發(fā)生的可能性。項目中標(biāo)后，對工程前期、中期、后期進行詳細評估，分析出可能發(fā)生的風(fēng)險項，使用AHP進行風(fēng)險項分析排序并分類管理，采取有效措施，合理控制風(fēng)險，降低在項目進行過程中的損失，提高企業(yè)海外項目的盈利。

［1］陳志華，于海豐.EPC總承包項目風(fēng)險管理研究［J］.電力學(xué)報，2006，21(4):538-541.

［2］諸可軍，張新蘭，肖荔瑾.Fuzzy AHP方法及應(yīng)用［J］.系統(tǒng)工程理論與實踐，1997(12):64-69.

［3］亓 蕾.施工項目風(fēng)險分析中層次分析法應(yīng)用研究［J］.商情(財經(jīng)研究)，2008(4):66-67.

［4］鐘登華，張建設(shè)，曹廣晶.基于AHP的工程項目風(fēng)險分析方法［J］.天津大學(xué)學(xué)報，2002，35(2):162-166.

［5］于貴楠.談如何合理規(guī)避 EPC項目風(fēng)險［J］.山西建筑，2013，39(16):245-246.