吳煒

2008年北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦極大地促進(jìn)了我國的運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展，國內(nèi)六大運(yùn)動(dòng)品牌中以李寧為例，從2009年到2011年，李寧的店鋪總數(shù)從7249家擴(kuò)張到8255家，凈增1006家。然而進(jìn)入2012年后形勢急轉(zhuǎn)而下，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，本土品牌之前過度擴(kuò)張的隱患逐漸顯現(xiàn)，庫存屢攀新高。重壓之下，關(guān)閉效益低下的門店和低價(jià)促銷，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌迫不得已的選擇。2013年去庫存以及渠道整合依然刻不容緩，2014年行業(yè)形勢有所好轉(zhuǎn)，各個(gè)品牌虧損有所收窄，訂單量有所增長，但前景仍不是十分明朗。在這乍暖還寒之際，本文旨在通過對本土運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展現(xiàn)狀的研究，為本土運(yùn)動(dòng)品牌在發(fā)展戰(zhàn)略上提出一些意見與見解。

一、我國運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展現(xiàn)狀

體育產(chǎn)業(yè)作為一項(xiàng)朝陽產(chǎn)業(yè)，我國在2015年體育產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模預(yù)計(jì)可以達(dá)到2500億。作為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，歐美等一些發(fā)達(dá)的西方國家，體育產(chǎn)業(yè)已經(jīng)占GDP的2%～3%，而我國僅僅為0.55%，而且體育產(chǎn)業(yè)吸納的就業(yè)人數(shù)為421.5萬人僅為全國就業(yè)人員的0.5%，遠(yuǎn)低于世界體育產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)國家1%～3%的比重，同時(shí)我國居民人均運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)量不到0.5雙，而美國的人均消費(fèi)量達(dá)4雙。隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)科學(xué)發(fā)展與轉(zhuǎn)型，體育產(chǎn)業(yè)必然會(huì)得到政府的持續(xù)關(guān)注與政策支持，結(jié)合我國巨大的人口基數(shù)，可見我國的體育產(chǎn)業(yè)未來無限，本土運(yùn)動(dòng)品牌潛力巨大。

中國體育用品行業(yè)發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷3個(gè)階段，即上世紀(jì)90年代的概念導(dǎo)入期、2000至2009年的快速成長期、2010年至2020年的深度調(diào)整期。2008年北京奧運(yùn)會(huì)后國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展進(jìn)入井噴期，2009至2011年三年間，六大運(yùn)動(dòng)品牌（李寧、安踏、特步、中國動(dòng)向、匹克、361°）店鋪總數(shù)增長近萬家。李寧更是在2009年成功超越阿迪達(dá)斯成為中國市場僅次于耐克的第二大運(yùn)動(dòng)品牌。

“黃金十年”后，隨著經(jīng)濟(jì)形勢變化等因素的影響，2011年下半年國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌開始整體進(jìn)入一個(gè)長期的調(diào)整期。2012年上半年，6家國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的總庫存高達(dá)37.21億元。困境之下，2012年上述六大運(yùn)動(dòng)品牌關(guān)店超過3000家，2013年6大品牌庫存仍高達(dá)31億元，上半年就關(guān)店鋪2249家，去庫存形勢依然十分嚴(yán)峻。2014年初雖然市場出現(xiàn)緩和趨勢，但是昔日巨頭李寧發(fā)布2014年半年報(bào)預(yù)計(jì)公司凈利潤虧損不少于5.5億，行業(yè)總體形勢仍不明朗。

二、我國運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展中的問題

品牌定位搖擺不定，品牌核心價(jià)值觀缺乏穩(wěn)定性。品牌定位是創(chuàng)建品牌的基礎(chǔ)，是品牌經(jīng)營成功的關(guān)鍵，也是尋找品牌形象與目標(biāo)消費(fèi)群體最佳結(jié)合的過程，而一直歷來國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌卻出現(xiàn)運(yùn)動(dòng)與休閑定位模糊不清，品牌想塑造的形象與實(shí)際產(chǎn)品及宣傳有所差別。準(zhǔn)確的定位是品牌發(fā)展戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，耐克的個(gè)性化、創(chuàng)造力、動(dòng)感、活力以及休閑等基本價(jià)值正是最受歡迎的文化體驗(yàn)，更是受廣大年輕消費(fèi)者追捧所在。而李寧公司一直在做專業(yè)還是做時(shí)尚之間搖擺不定，這導(dǎo)致了其產(chǎn)品定位模糊，個(gè)性不鮮明。李寧公司定位的目標(biāo)顧客是14—28歲體育產(chǎn)品消費(fèi)人群，但實(shí)際購買李寧品牌的消費(fèi)者年齡大部分卻是在35—40歲之間，因此2010年李寧公司通過更換標(biāo)識和口號，重新明確了品牌的定位，強(qiáng)調(diào)“90后李寧”，品牌個(gè)性也變的非常清晰——激情、勇敢、銳氣、創(chuàng)造力和好奇心，然而結(jié)果卻不僅沒有吸引住更多青少年的關(guān)注，更讓原有的忠實(shí)顧客感到被拋棄，流失眾多顧客。

研發(fā)與創(chuàng)新投入不足，產(chǎn)品缺乏新意，同質(zhì)化與抄襲嚴(yán)重。與國外品牌相比，研發(fā)與創(chuàng)新一直是國內(nèi)品牌的短板，耐克、阿迪達(dá)斯等品牌在創(chuàng)業(yè)之初就很注重產(chǎn)品的研發(fā)。20世紀(jì)80年代，耐克和阿迪達(dá)斯就建立了生物力學(xué)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。耐克每年拿出占其銷售收入4%的資金投入產(chǎn)品研發(fā)，使耐克在眾多體育產(chǎn)品領(lǐng)域保持技術(shù)優(yōu)勢，從而確保其產(chǎn)品和品牌的競爭力。阿迪達(dá)斯全球有三大研發(fā)中心，科研人員達(dá)1500多人，2010年，阿迪達(dá)斯的研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了1.02億歐元，占凈銷售額的0.8%，占總運(yùn)營成本的2%。 而國內(nèi)品牌則研發(fā)起步時(shí)間晚、投入經(jīng)費(fèi)少、比例低、力度和深度仍有很大欠缺和不足， “重生產(chǎn)、輕研發(fā)”的現(xiàn)象十分普遍，導(dǎo)致產(chǎn)品之間同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏新意，不同品牌之間的模仿與抄襲嚴(yán)重，競爭力弱。

市場營銷與宣傳力度薄弱，營銷方式單一化。有效成功的營銷與宣傳可以提高品牌的知名度與市場競爭力。耐克除了制作拍攝成功且讓人影響深刻的傳統(tǒng)的電視廣告以及平面廣告，更是創(chuàng)新游戲營銷，設(shè)計(jì)了一個(gè)游戲《用公里數(shù)來拍賣鞋子》，用戶需要用線下的運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)來“置換”，用戶拿公里數(shù)來競價(jià)，誰出的“錢”多，誰就能贏得鞋子，當(dāng)然要想“錢”多，就趕緊跑步吧。相比較而言國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌只是拘泥于傳統(tǒng)媒體，沒有很好地利用日新月異快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和新媒體，同時(shí)缺乏有效的宣傳和營銷策略，營銷方式太過于單一。

三、 我國運(yùn)動(dòng)品牌的比較優(yōu)勢

價(jià)格相對低廉，性價(jià)比優(yōu)勢突出。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，耐克、阿迪達(dá)斯等品牌在華行銷的運(yùn)動(dòng)鞋的價(jià)格在每雙400～1000元左右，而國內(nèi)的各品牌大多在200～400左右。親民的價(jià)格和突出的性價(jià)比一直是國內(nèi)品牌的最大競爭優(yōu)勢，所以在2010年李寧鞋服類產(chǎn)品連環(huán)提價(jià)7%-17.9%不等之后，在與耐克等品牌正面對抗中性價(jià)比優(yōu)勢全無。直接導(dǎo)致的結(jié)果是，從2011年開始，李寧公司率先于行業(yè)其他公司出現(xiàn)業(yè)績下滑，高層紛紛出走；僅2011一年，李寧公司就大約投入3億元用于回收庫存。因此國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌在發(fā)展過程中不可盲目提價(jià)，需要慎重考慮與研究市場表現(xiàn)和消費(fèi)者的消費(fèi)心理。

扎根三四線城市，市場廣闊。相對于耐克等品牌的主要為一線和特大城市，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的市場主要為二三線等城市。而三四線城市分布著中國約42%的人口、60%的收入和66%的中產(chǎn)階層，同時(shí)根據(jù)中國統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2013年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入24565元。與價(jià)格高昂的國際大品牌相比，國內(nèi)品牌市場則更加廣闊，而且國內(nèi)品牌在三四線城市扎根經(jīng)營多年，有眾多的忠實(shí)消費(fèi)者。

四、 國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展過程中的戰(zhàn)略策略

明確品牌定位，塑造品牌核心價(jià)值觀。明確品牌定位，塑造品牌核心價(jià)值觀可以有效提高品牌認(rèn)知度，提升品牌競爭力，培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)群體。

在20101年“成功”超越李寧成為本土第一運(yùn)動(dòng)品牌后，安踏并沒有被勝利沖昏頭腦直接與耐克、阿迪等針鋒相對，與耐克和阿迪達(dá)斯的個(gè)性化、個(gè)人英雄等不同，安踏堅(jiān)持做一個(gè)服務(wù)大眾的運(yùn)動(dòng)品牌，“實(shí)用至上”成為安踏從小到大、從偏安一隅到全國第一的法寶，NBA明星加內(nèi)特“實(shí)力無價(jià)”簽名球鞋只有399元，兩個(gè)季度的銷量就超過其之前代言的699元球鞋的全部銷量。所以只有正確的品牌定位，塑造正確的核心價(jià)值觀，企業(yè)才會(huì)得到長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品的競爭力?？萍际堑谝簧a(chǎn)力，加大科技研發(fā)投入，開發(fā)新的產(chǎn)品與款式設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品的競爭力，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌才有與其他大品牌一較高下的資本。

行業(yè)新貴安踏在產(chǎn)品研發(fā)上的投入逐年增加，目前每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)約占銷售總成本的4%，這一比例居全行業(yè)之首，而創(chuàng)新也給安踏帶來巨大的市場回報(bào)。安踏創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售收入占比從2009的15%上升到2013的35%，安踏彈力膠、能量環(huán)、呼吸網(wǎng)等高科技產(chǎn)品已成為重要的利潤來源。耐克更是在創(chuàng)新與科技研發(fā)中耗盡心血，歷經(jīng)耗費(fèi)16年時(shí)間馬拉松式開發(fā)SHOX彈性緩震系統(tǒng)，NIKE SHOX系列運(yùn)動(dòng)鞋更是成為制鞋史上經(jīng)過最長時(shí)間開發(fā)和最嚴(yán)格測試的產(chǎn)品，回報(bào)也是豐厚的，全球有無數(shù)的消費(fèi)者是該系列產(chǎn)品的擁躉。所以加大科技研發(fā)投入，開發(fā)新的技術(shù)與產(chǎn)品，是提高品牌競爭力的有效途徑。

加強(qiáng)市場營銷，密切聯(lián)系體育賽事活動(dòng)。成功的市場營銷策略能夠吸引消費(fèi)者的注意力，提升顧客的忠誠度，一個(gè)好的廣告可以引起觀眾的共鳴從而產(chǎn)生好感，密切聯(lián)系體育賽事與專業(yè)運(yùn)動(dòng)可以樹立專業(yè)運(yùn)動(dòng)的形象。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)中李寧品牌借著創(chuàng)始人“體操王子”李寧的飛天點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬而一飛沖天，李寧在沒有付出高額的贊助費(fèi)和營銷成本后，于2009年成功超越阿迪達(dá)斯成為中國市場第二大運(yùn)動(dòng)品牌；耐克作為世界運(yùn)動(dòng)品牌的老大更是營銷方面的行家里手，耐克通過高薪邀請各個(gè)體育領(lǐng)域的超級明星如籃球里喬丹、科比，足球里的C羅，網(wǎng)球里的費(fèi)德勒等代言，使自己的體育界老大的形象根深蒂固的植入在廣大青少年心中。

加強(qiáng)市場細(xì)分，開拓新市場。雖然運(yùn)動(dòng)品牌的消費(fèi)主體為年輕人，但是隨著國內(nèi)品牌的持續(xù)深耕與發(fā)掘，在運(yùn)動(dòng)鞋服市場早已進(jìn)入白熱化的競爭階段，同時(shí)還要面臨耐克阿迪等品牌的侵襲，所以加強(qiáng)市場細(xì)分，開拓新興業(yè)務(wù)將是大勢所趨。除了致力于傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)裝備，本土品牌可以將企業(yè)的目光聚焦在童裝、戶外運(yùn)動(dòng)、個(gè)人運(yùn)動(dòng)防護(hù)裝備等新興市場。

就童裝而言，我國童裝市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1270億，然而盡管市場巨大，中國童裝市場卻存在著群龍無首的局面！只有李寧、安踏、森馬等陸續(xù)推出了相關(guān)策略來加碼童裝業(yè)務(wù)，而耐克早已成立Nike Kids進(jìn)行童裝市場的開拓與進(jìn)軍，同時(shí)大批外資快時(shí)尚品牌ZARA、H&M、無印良品、優(yōu)衣庫也重點(diǎn)開拓中國的兒童市場。所以國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌可以大力進(jìn)軍童裝行業(yè)，把兒童市場作為新的利潤增長點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展契機(jī)。

深度融合線上線下環(huán)節(jié)，打造立體銷售網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)阿里巴巴的官方數(shù)據(jù)，在2013年雙十一活動(dòng)的開端的40分鐘里服裝銷售額突破10億，在2013年的全年交易額突破1萬億，其中服裝行業(yè)就占了四分之一。因此如果本土品牌如果能夠更好地利用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)，那么國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌將會(huì)得到更廣闊的市場和更好的發(fā)展。國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌可以在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行銷售與營銷，將線下實(shí)體店與網(wǎng)絡(luò)旗艦店或淘寶小店有機(jī)地結(jié)合，開展線下實(shí)體店體驗(yàn)線上付款交易，建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫，同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上銷售還可以節(jié)省大筆的租金與開支并能更準(zhǔn)確地了解庫存與銷售狀況。網(wǎng)絡(luò)營銷與宣傳還可以更大程度的擴(kuò)大影響范圍與影響力度。運(yùn)動(dòng)品牌的主要消費(fèi)群體是年輕人，而網(wǎng)上購物消費(fèi)的主體也是年輕人，年輕人能更快地接受新科技并更好地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)新媒體，所以將線上線下有機(jī)的整合在一起不僅可以開拓市場，還可以降低企業(yè)的成本提升企業(yè)的利潤率，更能提升品牌在年輕人中的知名度和影響力，培養(yǎng)潛在消費(fèi)群體，提升品牌的競爭力。

（作者單位：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）