林頌東

(江西銅業(yè)集團(tuán)公司武山銅礦，江西 瑞昌 332204)

1 引言

近年來，全球經(jīng)濟(jì)不景氣，面對內(nèi)外環(huán)境的變化，要想持續(xù)實施低成本戰(zhàn)略，推動礦山降本增效、集約發(fā)展，既有的成本管理方法難以滿足礦山的需求。如何創(chuàng)造性地對礦山管理全過程所產(chǎn)生的邊際成本、關(guān)系成本、風(fēng)險成本以及其他無形成本進(jìn)行監(jiān)控，實現(xiàn)成本管控的寬領(lǐng)域、廣覆蓋，成為擺武山銅礦在面前的嚴(yán)峻考驗。創(chuàng)新思路、創(chuàng)新管理勢在必行。武山銅礦在多年經(jīng)營管理的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，總結(jié)了一套行之有效的廣義成本管控法，簡稱“雙四”大成本管理工作法。

2 “雙四”大成本管理工作法的內(nèi)涵

“雙四”大成本管理工作法中“雙四”是指:責(zé)任、考核、核算、分析“四網(wǎng)”齊下;黨、政、工、團(tuán)“四管”共上。具體來講，“四網(wǎng)”——打造一張責(zé)任網(wǎng):讓責(zé)任轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指標(biāo)、技經(jīng)指標(biāo)、成本指標(biāo)，并數(shù)量化、貨幣化分解到各個責(zé)任層面;建設(shè)一張考核網(wǎng):將車間、工段二級考核推進(jìn)到班組、個人四級層層考核;編織一張核算網(wǎng):層層核算，建立考核依據(jù)，財務(wù)核算到位;布局一張分析網(wǎng):拓寬分析層面，延伸分析臺階，從差異中改進(jìn)工作。“四管”——黨政工團(tuán)齊上陣，為企業(yè)成本管控提供組織保障和智力支持。其中:行政主抓管理體系的建立及推行，黨委力推管理體系執(zhí)行順暢，工會動員員工實現(xiàn)末梢聯(lián)動，共青團(tuán)通過創(chuàng)新創(chuàng)效實現(xiàn)重點突破。

“大”的內(nèi)涵是:突破傳統(tǒng)，重鑄生產(chǎn)組織、重塑勞動組織，再造工藝流程，以人為本，以制度建設(shè)與落實為基礎(chǔ)，以內(nèi)控管理流程為依托，以經(jīng)營指標(biāo)分解為核心，將成本管控理念貫穿于礦山生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)與發(fā)展的全過程，達(dá)到成本管控外溢效應(yīng)。從生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生、發(fā)展動態(tài)過程中，把握降本增效的主動權(quán)，著力把管理的重點沉到工段、班組、個人等最小經(jīng)濟(jì)單元，拓寬降本財源、微分縮減開支，提高制度層面的精細(xì)管理水平，提升降本增效新空間[1]。

3 “雙四”大成本管理法中主要做法

管理中沒有制度，就缺失了平臺和載體，成本管控沒有穩(wěn)固的基石;管理制度設(shè)計得再完美，不能扎扎實實地落實、執(zhí)行，成本管理就成為一紙空談[2]。武山銅礦在“雙四”運(yùn)作的過程中，不斷夯實制度基礎(chǔ)，深入細(xì)致地開展“反復(fù)抓、抓反復(fù)”、“全員抓、抓全員”，將管理觸角推向縱伸，將成本管理落到實處、細(xì)處和管理接合處。

3.1 鋪設(shè)“四網(wǎng)”，拓展降本增效空間

3.1.1 調(diào)整結(jié)構(gòu)，為“四網(wǎng)”建設(shè)鋪路

(1)重鑄生產(chǎn)組織管理，理順管理關(guān)系。根據(jù)生產(chǎn)組織情況，把作業(yè)流程的片區(qū)管理調(diào)整為“誰消耗誰管理，誰管理誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任管理。如，原來綜合車間管理壓風(fēng)和供風(fēng)作業(yè)，對井下風(fēng)動鑿巖機(jī)提供高壓風(fēng)，采礦車間通過高壓風(fēng)帶動鑿巖機(jī)進(jìn)行鑿巖作業(yè)，風(fēng)力大小調(diào)節(jié)需要通過綜合車間調(diào)度、礦級調(diào)度、采礦車間調(diào)度三方聯(lián)系，既費(fèi)時又費(fèi)力，且時常發(fā)生協(xié)調(diào)滯后和成本超支嚴(yán)重的情況。通過管理職能調(diào)整，把供風(fēng)作業(yè)從綜合車間劃歸采礦車間管理后，采礦車間根據(jù)作業(yè)情況自行調(diào)節(jié)，達(dá)到了成本大幅下降和供風(fēng)作業(yè)能耗顯著下降的效果。

(2)重塑勞動組織管理，提升作業(yè)效率。優(yōu)化管理流程和生產(chǎn)組織形式，提高勞動作業(yè)效率。井下銅礦山作業(yè)環(huán)境艱苦、條件惡劣，一線員工嚴(yán)重不足，有效工作面不斷減少。針對這一情況，一方面實施崗位調(diào)整，推行一人多崗、一崗多能、兼崗并崗;另一方面，采取循環(huán)作業(yè)、承包作業(yè)等多種有效的生產(chǎn)作業(yè)形式，從而增加了有效作業(yè)時間，提升了作業(yè)效率。

(3)再造生產(chǎn)工藝，暢通作業(yè)流程。技術(shù)創(chuàng)新、流程再造為降本增效開辟新途徑，各單位從技術(shù)層面著手，有效解決了一大批制約生產(chǎn)的瓶頸性問題。如選礦車間選銅工藝中需要填加石灰和酸水，石灰的填加通過人工攪拌沖水形成石灰漿。但人工攪拌沖水，石灰漿的濃度難以掌控。將人工攪拌改為球磨機(jī)粉碎，并加裝螺旋分級機(jī)控制石灰細(xì)度，設(shè)定水流量，嚴(yán)格控制石灰漿的質(zhì)量，在原礦銅品位下降的情況下，選銅指標(biāo)得到了穩(wěn)定與提高。

3.1.2 細(xì)化責(zé)任，讓“四網(wǎng)”建設(shè)入軌

全面分解落實各項責(zé)任指標(biāo)，做到“軟指標(biāo)硬化、硬指標(biāo)量化”，定性與定量相結(jié)合，定性的標(biāo)準(zhǔn)化、定量的數(shù)據(jù)化，將礦、車間、工段核算向班組、機(jī)臺縱深推進(jìn)，保證精細(xì)化管理的目的性和有效性。

把相關(guān)指標(biāo)根據(jù)管轄范圍和控制能力，進(jìn)行“切塊”管理，即每個指標(biāo)都在管理層、機(jī)關(guān)部門、車間、工段、班組各層次進(jìn)行分解，做到每個層面負(fù)責(zé)人、每個核算單位都負(fù)責(zé)一部分指標(biāo)，并將指標(biāo)都落實到責(zé)任人，做到指標(biāo)有專人管理、有專人負(fù)責(zé)、有專人考核，形成一個比較完整的“指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)”，做到“誰管理誰負(fù)責(zé)”。

(1)安全責(zé)任落實，事半功倍。井下礦山始終把安全放在首位，牢牢樹立“安全就是效益”的原則，正確處理安全與生產(chǎn)的關(guān)系、安全與成本的關(guān)系。嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系，不斷加大安全成本投入。印制安全標(biāo)識版、各類安全檢查記錄本達(dá)上百件;定期舉辦鉆炮工、信號工等特殊工種的專項輪訓(xùn)，開展全員安全電教的培訓(xùn)，定期評選獎勵“安全明星班組”;強(qiáng)化隱患整改的處罰。同時，基層安全現(xiàn)場管理方面，實施現(xiàn)場安全跟班制、現(xiàn)場檢查確認(rèn)交班制、管理人員查“三違”考核制、危險作業(yè)點掛牌制和松石掛牌確認(rèn)制，加大安全生產(chǎn)的成本投入，避免了更大的事故成本，有效保證長周期的安全生產(chǎn)，實現(xiàn)了事半功倍。

(2)生產(chǎn)責(zé)任落實，確保進(jìn)度。只有低成本戰(zhàn)略才能適應(yīng)當(dāng)今的微利時代，但脫離生產(chǎn)講低成本戰(zhàn)略如同空中樓閣。武山銅礦在推行“雙四”成本管理的過程中，堅持“效益優(yōu)先、效率先行”的原則，重點關(guān)注生產(chǎn)責(zé)任落實帶來的作業(yè)效率提升，以提升作業(yè)效率帶動成本挖潛。把設(shè)計、計劃、施工等責(zé)任指標(biāo)從月度細(xì)劃至每旬、每周，再根據(jù)每旬、每周的計劃細(xì)化量化到班組、個人。量化責(zé)任后，通過《派工單》形式進(jìn)行指令傳達(dá)，做到每班人員“進(jìn)班有計劃，出班有結(jié)果”，確保每個生產(chǎn)階段進(jìn)度有序推進(jìn)。舉例見表1。

表1 班組派工單

(3)成本責(zé)任落實，傳導(dǎo)壓力。牢固樹立“管理出效益，沒有什么成本不能降”的思想，將管生產(chǎn)、管安全的理念導(dǎo)入到管成本之中，將成本管理制度化、全員化、具體化、實時化，實現(xiàn)“三駕”齊驅(qū)。年初制訂財務(wù)預(yù)算時，改由下至上匯總的編制方式為由上至下分解的方式。組織人員對前三年度的所有消耗進(jìn)行清理，重新登記臺賬，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行篩選，選擇最先進(jìn)指標(biāo)作為年度預(yù)算消耗指標(biāo)。在編制預(yù)算時貫徹“內(nèi)部單位降成本，委外工程控單價”的原則，嚴(yán)控成本支出。

(4)分析責(zé)任到位，持續(xù)改進(jìn)。堅持把經(jīng)濟(jì)活動分析與財務(wù)預(yù)算控制緊密結(jié)合，分別從計劃申報、材料購進(jìn)、領(lǐng)料、生產(chǎn)耗用等環(huán)節(jié)入手，依照“計量、記錄”的結(jié)果進(jìn)行分析，從各環(huán)節(jié)梳理成本費(fèi)用的控制情況。堅持每月召開成本預(yù)算執(zhí)行月會，總結(jié)分析生產(chǎn)運(yùn)行及成本執(zhí)行情況，并在局域網(wǎng)及時進(jìn)行發(fā)布。注重靠前開展經(jīng)濟(jì)活動分析，借勢向工段、班組等一線推進(jìn)，形成多樣化的分析形式。其中班組分析注重生產(chǎn)一線員工文化水平參差不齊的情況，制訂統(tǒng)一模板，提高分析的可操作性。

3.1.3 剛性考核，為“管網(wǎng)”建設(shè)護(hù)航

考核不是目的，考核只是一種手段[3]。再好的制度沒有考核做保障，都會流于寫在紙上、掛在墻上的形式。武山銅礦在推行橫向到邊、縱向到底的全員、全方位、全過程的“雙四”成本管控運(yùn)作中，剛性考核、嚴(yán)格兌現(xiàn)就如一把利劍，護(hù)航“雙四”管理的落實與執(zhí)行。建立考核分層制[4]，分為領(lǐng)導(dǎo)崗位、管理崗位、普通員工三大類。不同大類中再進(jìn)行細(xì)分，其中普通員工崗位分為后勤崗位和一線崗位，分配機(jī)制上向一線員工傾斜，讓員工都愿意留在一線。據(jù)不完全統(tǒng)計，在“雙四”運(yùn)作中新增、修改的的考核制度60多個，考核成為彰顯單位管理業(yè)績、評價干部員工的新窗口。

3.1.4 加快信息化進(jìn)程，推動成本管控力度

在成本管控中把核算型向管理型轉(zhuǎn)變，把生產(chǎn)、供應(yīng)、會計等各自獨(dú)立的操作系統(tǒng)整合到一個生產(chǎn)經(jīng)營信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)反映業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息在時間上的基本同步，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息在空間上的基本同步，財務(wù)信息與其他業(yè)務(wù)信息的融合，為各級管理人員決策提供依據(jù)[5]。

3.2 建設(shè)“四管”，夯實降本增效基礎(chǔ)

3.2.1 凝聚思想，聚積人氣

意識是行為的先導(dǎo)。面對內(nèi)外復(fù)雜的環(huán)境壓力，武山銅礦廣泛動員，深入發(fā)動，切實把樹立全員成本管理意識作為成本管理中一個立足點。

黨委注重抓思想、謀共識，大力倡導(dǎo):在“早”字上下功夫，早籌劃、早安排、早落實、早分析，以時不我待的態(tài)度參與“雙四”成本管控;在“合”字上聚力量，凝聚合力、群策群力;在“思”字上謀出路，關(guān)鍵是要在實際工作中勤分析、出點子，找準(zhǔn)出路點;在“實”字上做文件，把成本管控落實到制度上，體現(xiàn)在成效上。

各車間、工段黨組織相繼建立了相匹配的制度和機(jī)制，不斷地向員工宣貫“成本就是工資”、“不降成本就不漲工資”的理念，教育全員珍惜企業(yè)資源就象愛護(hù)自家財物一樣，從而調(diào)動和激發(fā)了全員的成本管控意識。

3.2.2 歸口管理，重建機(jī)構(gòu)

根據(jù)對成本影響方式的不同，武山銅礦將15個部室分成10個管理工作小組，分別從生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、工程、內(nèi)審、人力資源、能源、采購與銷售、信息建設(shè)、黨群角度出發(fā)，對所轄范圍內(nèi)的制度進(jìn)行完善，包括:建立新制度，修訂、完善二級車間的各項在用制度。在建立、修訂、完善制度的同時，盡可能“四網(wǎng)”內(nèi)容融入到制度建設(shè)中。二級生產(chǎn)單位根據(jù)各工作小組建立、修訂、完善后的制度，查找本單位的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，將所在的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到工段、班組及個人。舉例如圖1。

圖1 “雙四”組織機(jī)構(gòu)框架圖

3.2.3 黨委監(jiān)督，保證效果

黨委在規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為、加強(qiáng)企業(yè)管理、強(qiáng)化成本管控等方面采取了效能監(jiān)察、專項稽核、重點督辦等多樣的形式方法，將監(jiān)督融入到完善規(guī)章制度、規(guī)范工作程序、提高運(yùn)行質(zhì)量，保障民主監(jiān)督的全過程。

黨委部署、紀(jì)委牽頭對“雙四”運(yùn)作實行對管理的再管理。按照《效能監(jiān)察實施辦法》落實效能監(jiān)察職責(zé)，建立工作計劃，完善內(nèi)部分工，明確工作任務(wù)，真正發(fā)揮效能監(jiān)察的工作職責(zé)。黨委辦公室運(yùn)用“專項稽核”[6]工作載體，重點關(guān)注單位班子管控能力、制度執(zhí)行能力和節(jié)點糾偏能力，持續(xù)對二級單位成本管控工作的進(jìn)行監(jiān)督。舉例見表2。

表2 武山銅礦黨建工作記錄

3.2.4 特色活動，激發(fā)活力

工會、團(tuán)委運(yùn)用各自工作載體，通過開展主題活動積極融入成本管理。工會把勞動競賽、獻(xiàn)計獻(xiàn)策結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營，開展“我為礦山安全、生產(chǎn)、成本管理獻(xiàn)計策”、“大戰(zhàn)紅五月，生產(chǎn)超千噸”等活動?！包h有號召，團(tuán)有行動”，團(tuán)委根據(jù)年輕人的熱情與激情，開展“青年安全監(jiān)督示范崗”、“青年技工大比武”等活動，掀起建設(shè)礦山的陣陣熱潮。

4 “雙四”大成本管理工作法實施效果

時代賦予重任，奮斗成就事業(yè)。武山銅礦全員同心協(xié)力、管理同步共振，自2011年開始實施“雙四”運(yùn)作，2012年把“雙四”向班組深入推進(jìn)，盤活了礦山生產(chǎn)、建設(shè)、發(fā)展的每一份資源，拓展了降本增效新空間，達(dá)到了強(qiáng)基固本、拓寬井下礦山成本管控的新思路。

4.1 認(rèn)識偏差得到扭轉(zhuǎn)，增強(qiáng)了成本意識

“雙四”大成本管理工作法從思想認(rèn)識上改變了“成本統(tǒng)計分析是財務(wù)部門的事情”、“成本管理是高層和管理者的職責(zé)”等狹隘思想，將“成本控制滲透生產(chǎn)經(jīng)營價值鏈每一個環(huán)節(jié)”在基層管理人員和員工心中開始扎根?！耙夜堋钡默F(xiàn)象被“我要管”取代，員工的積極性與主動性得到發(fā)揮。主要表現(xiàn)為:一是小改小革層出不窮，僅選礦車間在沒有大的投入下對浮選系統(tǒng)硫回收進(jìn)行改造，選硫回收率提高了0.78個百分點，增產(chǎn)標(biāo)硫0.5萬t，增加效益205萬元;二是修舊利廢碩果累累，2012年僅此一項減少成本支出172.10萬元。

4.2 物耗、成本下降，增加了企業(yè)利潤

2011年，主要大宗材料、定額材料都有不同程度下降，如電耗、炸藥、柴油、水泥等單耗指標(biāo)比上年分別下降 5.55%、16.66%、13.61%、6.41%;2012年在2011年的基礎(chǔ)上，環(huán)比又分別下降5.47%、3.74%、6.57%、0.03%。對比情況見表 3。

表3 單耗對比表元/t

2011年在外購材料、備件價格漲價的情況下，噸礦綜合物耗成本比上年減少支出733.07萬元，單位成本比上年下降6.2%。處理量相同的情況下，企業(yè)較上年增利5992萬元。

2012年與2011年環(huán)比，采選綜合物耗成本減少支出182.06萬元，噸礦單位成本下降1.46%;在系統(tǒng)停產(chǎn)改造20d的情況下，利潤與2011年基本持平。

4.3 緩解用工矛盾，提升了作業(yè)效率

井下礦山缺員是發(fā)展中的一大瓶頸，“雙四”運(yùn)作有效地緩解了人員壓力的不足。一是通過實施工藝上優(yōu)化、硬件上投入、流程上簡化，重新啟動了定崗定編和機(jī)構(gòu)改革，全礦共減少生產(chǎn)技術(shù)管理崗位定員39人、一線生產(chǎn)崗位定員161人。二是試行了“小橫班”管理，使鉆爆效率從原來的1.3m普遍提高到1.5m，部分臺班達(dá)到1.9m，單面臺效提高6%，員工勞動生產(chǎn)率提高30%;三是通過優(yōu)化工種崗位設(shè)計，將原單一的工種概念轉(zhuǎn)化為多工種融為一體的大工種模式，在磨浮流程一線班組員工減少三分之一的情況下，磨機(jī)臺效從2010年的95t/h，提高到2012年的108t/h;四是堅持管理權(quán)和分配權(quán)同步前置，使一線作業(yè)人員收入大幅度提高，第一次出現(xiàn)了后勤輔助崗位員工主動要求調(diào)往一線的新氣象，僅2012年就回流81人。

4.4 降低貧化、損失率，提高了經(jīng)濟(jì)效益

注重加強(qiáng)貧化、損失率的管理，貧化、損失率分別為5.69%、4.88%，比計劃分別降低 0.81 個百分點和2.62個百分點。降低貧化率，避免了廢石在提升、選礦、運(yùn)輸、銷售各環(huán)節(jié)的無效支出;降低損失率，避免了采礦過程中丟棄礦量，減少礦產(chǎn)資源的損失，延長了礦山服務(wù)年限。

4.5 安全、環(huán)保達(dá)標(biāo)，顯現(xiàn)了社會效益

實施“雙四”大成本管理工作也取得了良好的社會效益。安全生產(chǎn)總體態(tài)勢平穩(wěn)，各項污染物達(dá)標(biāo)排放，“三同時”工作全部通過江西省安監(jiān)局、省環(huán)保廳組織的竣工驗收;安全標(biāo)準(zhǔn)化順利通過了江西省安監(jiān)局組織的創(chuàng)建考評驗收，并成為省內(nèi)首家通過新標(biāo)準(zhǔn)二級達(dá)標(biāo)驗收的單位。

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[3]呂洪雁，隋聚勤，周鴻.兗州煤業(yè)楊州煤礦全員業(yè)績考核體系的構(gòu)建[J].財務(wù)與會計，2013(4):20－22.

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