李濤，甄志祿

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復雜建設工程項目目標協(xié)同機制與方法研究

李濤，甄志祿

（天津大學管理與經濟學部，天津 300072）

本文首先構建了項目主要目標的協(xié)同優(yōu)化模型，然后在主要參與方之間、部門與組織間、個體與組織間三個層面，分析研究了實踐中最為普遍存在的目標沖突及其協(xié)同機制。從目標之間的沖突、主要參與主體間的目標沖突和個人動機與組織目標沖突三個層面，分析了造成各種沖突的原因，并構建了解決沖突的協(xié)同管理機制。只有在主要參與方、部門及參與個體三個層面上真正達成目標共識的基礎上，實現(xiàn)協(xié)同管理才會成為可能。

復雜建設工程項目；目標沖突；協(xié)同機制

一、引言

項目主要目標之間的內在制約關系導致的不同目標實現(xiàn)部門間的沖突、各參與主體的目標差異引起的沖突及個人動機與組織目標間的沖突是導致項目協(xié)同管理失敗的最重要原因，而這一切沖突的最本質原因是基于利益上的沖突，所以協(xié)調解決這種基于利益的沖突十分困難[1]。本文從目標之間的沖突、主要參與主體間的目標沖突和個人動機與組織目標沖突三個層面，分析了造成各種沖突的原因，并構建了解決沖突的協(xié)同管理機制。只有在主要參與方、部門及參與個體三個層面上真正達成目標共識的基礎上，實現(xiàn)協(xié)同管理才會成為可能。

二、復雜建設工程項目主要目標協(xié)同優(yōu)化

對項目目標協(xié)同優(yōu)化的研究主要集中在質量、成本、工期三大目標的協(xié)同優(yōu)化][，但根據(jù)項目四大主要目標制定過程及關系分析可知，質量、安全目標一旦確定下來，就成為項目力爭要實現(xiàn)的固化的目標，不再是變量，而是實現(xiàn)成本與工期目標的約束條件。在質量、安全目標約束條件下，工期與成本可以作為變量進行優(yōu)化。對于業(yè)主，以定額工期為基準，在可行工期的范圍內，可以調整工期以實現(xiàn)收益最大化。對于承包商，如果通過成本與工期優(yōu)化，優(yōu)化后的工期在合同工期范圍內，承包商既可以達到成本最小化，還可以獲得業(yè)主的工期獎勵，承包商就有優(yōu)化工期的強烈動機。即使在超出合同工期，如果把延期罰款計入成本仍可以通過調整工期，減少施工總成本，承包商仍有調整工期目標的動機[2]。所以在四大目標制定過程中，四大目標的協(xié)同優(yōu)化本質上是工期與成本的目標優(yōu)化。

（一）業(yè)主成本與工期目標協(xié)同優(yōu)化

一項建設工程的最后造價，對業(yè)主而言完全是成本，而對承包商而言，則是施工成本與利潤的總和，這一區(qū)分十分重要。

在保證質量目標的前提下，當壓縮工期，業(yè)主可以提前使用或早日投產所帶來的收益足以彌補因搶工期而支付的搶工費時，業(yè)主就有壓縮工期的動機。對業(yè)主而言，工期與成本的目標優(yōu)化，就是在保證質量目標的約束條件下，在可行工期范圍內，可帶來最大收益的工期即為最優(yōu)工期。

（二）承包商成本與工期目標協(xié)同優(yōu)化

在保證質量、安全的前提條件下，在可行的工期范圍內，承包商的成本與工期目標協(xié)同優(yōu)化為成本最小化下的工期即為最優(yōu)工期。

項目總工期取決于各工序工期及工序之間交叉配合，各工序的最優(yōu)工期計算過程如公式（1）所示，工序工期取決于工程量、作業(yè)人員生產效率和作業(yè)人員數(shù)量[3]。

（三）業(yè)主與承包商工期博弈優(yōu)化

業(yè)主為了激勵承包商壓縮工期以提前投入生產、盡早收回投資或搶占市場先機，會采用提前工期給予承包商獎勵的合同方式，承包商壓縮工期的成本與收益均衡及壓縮工期的激勵程度就受業(yè)主獎勵額度有關，這就引入了業(yè)主與承包商的工期博弈[4]。因為業(yè)主獎勵額度是完全信息，所以業(yè)主與承包商的工期博弈是完全信息動態(tài)博弈。

根據(jù)建設項目費用支付特點，應用回歸方法，可以得到建設項目費用支付密度函數(shù)的一般表達式如公式（2）和函數(shù)曲線如圖1所示。

圖1：工程款支付密度函數(shù)

工程款支付密度函數(shù)一般表達式可以設為：

其中，M為常數(shù)；σ表示支付工程款高峰時間。

三、復雜建設工程項目主要參與方目標沖突與協(xié)同機制研究

只有當影響目標實現(xiàn)的主要參與方在某一目標上達成共識，這一目標才可能有效率地實現(xiàn)，目標沖突歸根結底是利益的沖突，由于合同約定不完備或訴訟成本高，在出現(xiàn)沖突時，大多數(shù)不會選擇仲裁或起訴，而是選擇自己內部解決[5]。

（一）成本目標沖突與協(xié)同機制

1.成本目標沖突及原因

材料差價、設計變更引起的工程量調整及因業(yè)主原因工期延誤是造成項目成本目標沖突的三個最主要原因。

對于固定總價合同及材料設備不調或范圍內調整的承包合同，當鋼材、水泥、木材三大材料在施工期內價格調整幅度很大時，承包商出現(xiàn)虧損。

設計變更大多時候都會增加業(yè)主投資額，當對已完工的項目進行變更時，需要拆除原先已施工完項目，重新施工變更的新項目，這會導致業(yè)主投資額增加，而受投資額約束，所以當出現(xiàn)對已完工項目進行較大變更時，監(jiān)理和業(yè)主代表對承包商提出的變更預算或工程洽商會十分謹慎，甚至會采取故意拖延迫使承包商做出不合理的讓步。

因業(yè)主不按時支付工程款或業(yè)主提出變更導致的工期延誤，必然造成承包商管理成本、機械設備和三大工具租賃成本加大，同時因窩工也會造成人工費成本加大，甚至有時受按時完工所帶來的利益驅動，業(yè)主還會要求承包商搶工以補救被耽誤的工期，這又造成承包商需要支付搶工費，而大多時候業(yè)主并不會補償承包商的所有損失，從而造成業(yè)主與承包商在成本管理上的沖突。

2.成本目標沖突協(xié)同機制

成本目標沖突本質上是利益沖突，且業(yè)主在雙方關系中處于有利位置，所以很難讓業(yè)主公平行事，但因成本目標沖突所帶來的業(yè)主和承包商之間的消耗戰(zhàn)也會對業(yè)主造成損失，所以避免沖突以減少雙方損失就成為雙方的利益共同點，利益共同點就是成本構建協(xié)同機制的基礎。

對于材料差價不予調整的合同方式，承包商承擔鋼材、水泥等主要材料價格上漲的風險，業(yè)主承擔主要材料價格下浮的風險，當業(yè)主預期未來主材價格上漲時，就會傾向于在合同中約定材料差價不予調整，而對于此類合同方式，承包商會在投標報價時較高的預估主材價格以規(guī)避風險，如果所有參與投標企業(yè)均按此方式報價，則實際上又將風險轉嫁到業(yè)主身上。所以為了避免成本目標沖突，采用材料差價據(jù)實調整的合同方式可以規(guī)避工程主要材料價格市場波動所帶來的風險，從而消除因之所帶來的成本目標的沖突。

對于設計變更所引起的成本變動所造成的成本目標沖突，有效解決辦法就是盡最大可能減少設計變更，特別是事后變更。在設計階段，業(yè)主應充分考慮工程造型、功能、裝飾風格、主要裝飾材料和設備的選用等設計要求，并將設計要求信息明確地傳遞給設計師，設計師可以通過三維效果圖等方式，將設計思路、建筑物功能等設計信息盡可能詳細地與業(yè)主方主要領導溝通，只有確信業(yè)主方影響決策的主要領導同意設計方案的前提下才出正式設計圖紙，這一步驟十分重要，而大多業(yè)主代表或設計方卻忽略了這一環(huán)節(jié)，讓業(yè)主方主要領導在設計早期充分參與可大大減少施工階段的設計變更，所以業(yè)主代表應盡可能多組織設計師與主要領導的溝通，讓主要領導盡可能多的掌握設計信息，在設計階段做出設計調整，減少施工過程中設計變更費用，從而消除或降低因設計變更引發(fā)的業(yè)主與承包商之間的成本目標沖突。

對于因業(yè)主原因造成的工期延誤，進而導致承包商成本加大引發(fā)的沖突，業(yè)主和承包商應坦誠布公地協(xié)商解決，而不是打冷戰(zhàn)或消耗戰(zhàn)。業(yè)主應勇于承擔責任，并給予承包商適當補償。承包商也應意識到，消耗戰(zhàn)只會加深雙方矛盾和分歧，無益于解決問題，只有在互諒互讓的基礎上，即使不能爭取到全部補償，努力獲得部分補償也是一種解決辦法。對于業(yè)主資金暫時不到位而影響工期的情況下，業(yè)主應將真實情況告訴承包商，與承包商協(xié)商解決辦法，如承包商先行施工，延期付款部分可以按同期銀行貸款利率補償給承包商。

（二）工期目標沖突及協(xié)同機制研究

1.工期目標沖突及原因

業(yè)主與承包商的工期目標沖突主要分為三種情況：業(yè)主受工程投入使用后的利益驅動，招標工期明顯短于定額工期；由于業(yè)主延期支付工程款、設計變更、裝修方案及裝修材料確定等原因，導致工期延誤，卻仍然要求承包商按原計劃工期完工；業(yè)主因資金或設計變更原因，長時間拖延工期而導致承包商成本加大，承包商希望盡快完工以減少損失，而業(yè)主卻不能提供相應條件。

承包商之間在工期目標上的沖突主要是工作界面上的時間沖突，按總進度計劃，一方承包商工期拖延導致其它承包商不能進入下道工序[6]。

2.工期沖突協(xié)同機制

建設行政主管部門在業(yè)主招標過程中，對招標工期低于定額工期一定比例、工期明顯不合理的工程不予批準，同時加強對招標文件的審查，招標文件中也不應過分強調工期在評標辦法中的作用，以從根本上避免業(yè)主提出的遠低于定額工期，明顯不合理的工期要求，使合同工期處于科學合理的范圍之內。

為了防止因業(yè)主不按時支付工程款而引起的工期沖突，建設行政部門應在工程開工前，加強對業(yè)主建設資金是否到位的監(jiān)督檢查，確保建設資金到位后，方可批準開工。實際上，建設行政主管部門可以通過資質年審、從業(yè)人員資格證書、投標審查等手段對施工單位進行控制，而對業(yè)主的控制力十分薄弱，導致拖欠承包商工程款在我國建筑行業(yè)極為普遍，由此引發(fā)了工程中途停工、承包商拖欠材料款、農民工工資等眾多問題，所以一方面需要加大約束業(yè)主建筑市場行為的立法，同時建設行政主管部門也應加強對業(yè)主市場行為的監(jiān)督檢查及處罰力度，以規(guī)范業(yè)主的建筑市場行為。

業(yè)主項目代表應在設計階段讓業(yè)主主要領導參與工程設計，讓設計師充分領會設計意圖，在設計階段考慮周全，提高設計質量，減少或消除施工階段的設計變更。同時，提前在主體施工階段讓領導參與裝修方案及主要裝飾材料的確定，避免主體完工后進入裝修階段后才開始進行制定裝修方案。在裝修階段，由于大批裝修材料要在短時間內選擇考察供貨商，必要時業(yè)主應增加現(xiàn)場代表，以減少供貨商選擇與訂貨時間[7]。

四、部門動機與組織目標沖突及協(xié)同機制

（一）承包商主要部門間沖突及協(xié)同機制

承包商項目部主要由生產、技術、材料、經營核算、質量、安全六個部門組成，各部門所承擔的職責不同，責任目標不同，由于這些目標間存在著內在聯(lián)系和相互影響，引發(fā)了部門之間的沖突。

1.主要部門沖突及原因

建設工程施工是一個系統(tǒng)工程，需要所有參與部門的協(xié)同配合，一個環(huán)節(jié)失誤影響著整個工程的順利運行，在工程實踐中，部門沖突主要表現(xiàn)為生產部門與質量、安全部門之間的沖突。

生產部門主要負責制定施工進度計劃及組織各作業(yè)班組按進度計劃完成施工任務，工程進度是工長的關注焦點，也是工長績效考核的主要內容，所以工長有強烈動機為了加快施工進度而不顧施工質量與施工環(huán)境的安全。同理，質量部門主要負責工程質量策劃與監(jiān)控，工程質量是質檢員的關注焦點，也是質檢員績效考核的主要內容，所以質檢員為了保證工程質量達到預期要求，并不在意工程進度，當施工過程出現(xiàn)不合格時，質檢員會堅持返修到合格為止。材料部門有時因采購或供貨不及時也會引發(fā)與生產部門的沖突。

部門之間沖突的原因是部門人員所承擔的職責不同，且績效考核又是以其是否完成其職責范圍內的工作目標為關注焦點，造成部門人員出于自利，為了完成自己的工作目標而不惜犧牲其它目標。同時因施工計劃不周密，一方工作失誤而影響到其它部門也是沖突的重要原因。

2.主要部門沖突的協(xié)同機制

建設工程施工涉及到人員、機械設備、材料、施工方法、操作環(huán)境五個要素，先以工期為先決條件，在為實現(xiàn)工期目標制定總體進度計劃的基礎上，制定每一道工序的資源需求計劃，即操作人員技能要求及人員數(shù)量、機械設備規(guī)格及數(shù)量、材料規(guī)格及數(shù)量、施工方案、操作環(huán)境要求，周密的施工計劃是解決沖突的前提條件，周密的施工計劃是指導各崗位人員工作的作戰(zhàn)計劃，可以清楚界定每位工作人員所需做的工作及完成時間，很多工程管理失效，大都可以在施工計劃上追溯到原因，或者是根本就沒制定資源需求計劃，或者是制定的施工計劃有疏漏，有時僅因為疏漏了一種材料或施工機具，就會導致停工待料，延誤工期。

周密的施工計劃是項目管理有效的基礎，項目管理有效從更大程度上還取決于計劃執(zhí)行效度，只有有效地落實各項計劃，各項工作有條不紊地進行，避免一項工作失誤影響到其它工作開展，也就消除了部門之間的互相抱怨與沖突。

B.F.Skinner提出的強化理論指出“行為是結果的函數(shù)”，績效考核規(guī)則影響著被考核者的行為，被考核者會依據(jù)考核規(guī)則，調整自己的行為，以迎合考核規(guī)則而取得好的得分。對工長而言，如果僅以進度指標對其進行考核，他勢必會不關心質量、安全目標等其它目標是否完成，這種只關注低層次目標而不關注整體目標的行為傾向可以通過績效考核規(guī)則進行修正，即在績效考核中除對其本職工作目標完成情況進行考核外，還要考核其對項目整體目標實現(xiàn)的貢獻度，這樣就可以使項目管理人員在完成自身工作目標的同時，積極配合其它部門完成項目整體目標，從而減少部門之間的沖突[8]。

（二）設計方部門間沖突及協(xié)同機制

設計方涉及建設工程設計的部門按專業(yè)進行劃分，部門間的沖突集中體現(xiàn)在專業(yè)設計上的沖突。建筑工程設計流程一般為：建筑方案設計→建筑圖設計→結構設計→給排水、通風空調設計→電氣設計。

與承包商各部門間沖突不同的是，設計方的總體目標是工程滿足各專業(yè)的功能需求，總體功能需求是各專業(yè)的功能需求的集合，承包商各部門所承擔的質量、安全、進度、成本四大目標本身存在著矛盾關系，而各設計專業(yè)的功能需求之間并不存在矛盾，可以通過協(xié)同全部滿足各專業(yè)的功能需求，而不必在實現(xiàn)一個目標的過程中損害另一個目標實現(xiàn)。

設計過程一般都是先行確定建筑設計方案，主要包括外立面造型、平面造型、外立面裝飾作法等，待方案確定后，建筑專業(yè)設計人員開始做施工圖設計，在這個設計過程中，安裝專業(yè)要向建筑專業(yè)提供設計要求，如是否需要在樓層中間增加獨立的設備層、管道井平面位置、管道在層高中所需占用的空間，對新穎奇特的建筑造型，結構設計如何實現(xiàn)，在這個階段，各專業(yè)之間需要大量的溝通與協(xié)調。在設計階段各專業(yè)之間協(xié)同不力是造成施工階段專業(yè)沖突和設計變更的主要原因。時?？梢砸姷揭恍┐笮凸步ㄖ陚延^，設計新穎別致，裝飾華麗，但一步入長長的走廊，卻發(fā)現(xiàn)凈空不足，使人倍感壓抑，這就是典型的建筑專業(yè)與安裝專業(yè)在設計階段協(xié)同不力留下的后遺癥。因為大型公共建筑功能多，給排水管道、通風與空調管道、電纜橋架縱橫交錯匯集于走廊，一些管道規(guī)范要求一定的坡度，空調管道外需做外保溫，管道之間還有空間距離要求，如果在設計階段不能充分考慮這些管道和電纜橋架的走向和交匯點所占用的空間，就會導致走廊凈空不能滿足建筑設計要求。所以完美的、沒有缺憾的建筑設計必然是各專業(yè)通力協(xié)同的結果。在設計階段，各專業(yè)應充分考慮各專業(yè)的功能需求，并且各專業(yè)要清楚了解其它專業(yè)的功能需求，當前國內安裝專業(yè)設計圖紙只是示意圖，并不標明設備或管道的平面位置與立面位置，要想實現(xiàn)各專業(yè)間的協(xié)同就必須改變當前的設計方法，在設計完施工圖后，利用三維CAD設計軟件，各專業(yè)應共同繪制建筑設計的三維立體圖，檢查各專業(yè)之間是否有沖突，發(fā)現(xiàn)沖突后在設計階段而不是施工階段就予以解決，從而避免施工過程中的變更或因一些沖突根本無法解決而留下永遠的缺憾。

要想實現(xiàn)各專業(yè)之間的協(xié)同，就需要打破專業(yè)之間的隔閡，設計方應加強“通才”的培訓，各專業(yè)設計人員不僅精通本專業(yè)知識，而且通曉其它專業(yè)知識。

（三）業(yè)主部門間沖突與協(xié)同機制

在施工階段，業(yè)主項目管理部門通常包括施工現(xiàn)場管理、材料設備和財務預算三個部門。施工現(xiàn)場管理部門主要職責是負責工程施工的質量、進度，材料設備招投標部門負責業(yè)主供貨商的選擇與材料設備采購，財務預算部門主要負責預算審計、工程款支付和成本控制[9]。

對正常工程進度要求下的工程，部門之間發(fā)生沖突的可能性遠低于工期要求緊的項目，工期要求緊的項目，施工現(xiàn)場管理部門會感受到更大的工期壓力，工程順利實施需要材料設備和財務預算兩個部門的支持與配合，此時三個部門間的協(xié)同管理將更為重要，因協(xié)同不力，也更容易引發(fā)部門之間的沖突。同時，因部門間協(xié)同不力，業(yè)主采購的材料設備供應或工程款支付延誤也會導致業(yè)主與承包商間發(fā)生沖突。

解決這些沖突的協(xié)同機制類似于解決承包商部門之間的沖突的協(xié)同機制，一是應根據(jù)施工進度計劃制定科學的資源需求計劃。材料設備部門應根據(jù)施工總進度計劃提前制定每種材料設備的采購工作計劃，采購工作計劃應包括材料規(guī)格型號、數(shù)量、質量等級、價格范圍等有關材料本身的信息，并確定供貨商考察招標、訂貨、到貨等時間節(jié)點、需要支付的款項及實施人，在制定計劃時，應適當留出一定的富余時間，以防因發(fā)生意外事件而導致延誤。同樣，財務預算部門也應根據(jù)施工進度計劃及材料采購計劃制定相應的資金需求與支付計劃。

工作計劃至關重要，其作用是讓每位員工清楚了解各階段所需做的工作及每項工作的時間節(jié)點和最后期限，通過工作計劃明確了業(yè)主在工程施工過程中應提供的各項資源，以便提前準備。

同時，以對項目整體目標實現(xiàn)所做出的貢獻及對其它部門的支持作用而不僅僅是本職工作完成情況作為績效考核的重點，也會對協(xié)同行為起到鼓勵和強化作用。從心理動機上，部門主管或部門人員都會傾向于注重本部門目標或利益而忽視項目整體目標和整體利益，但通過績效考核可以有效地將關注重點引導到組織更高的目標和利益上來。

五、個體動機與組織目標沖突及協(xié)同機制研究

切斯特?巴納德認為，組織是向組織參與者提供“誘因”和他們做出的“貢獻”間取得平衡而維持的復雜的相互作用結構。組織與組織成員其關系從本質上是一種合作關系，當個體的自由意志、動機或目的，因受到個人經驗、資源或社會條件等限制，不能實現(xiàn)時，個體才會借助于參加組織，與組織合作而得到實現(xiàn)[10]。

組織是由能夠彼此溝通的人員組成，這些人員愿意為實現(xiàn)組織目標而做出貢獻，并通過組織目標的實現(xiàn)，從而使組織為實現(xiàn)組織成員個人目標提供誘因。這種合作成功的條件是組織目標的實現(xiàn)，即組織目標實現(xiàn)的有效性或效果及個體愿望和動機的滿足程度，巴納德稱之為效率，即組織得以存在必須同時滿足組織目標與個體愿望和動機的實現(xiàn)，并且兩者之間存在著相互促進的關系，如只有實現(xiàn)組織的經濟績效目標的前提下，組織才可能滿足組織成員的物質報酬、社會地位、個人成就感等個人目標。

組織成員做出貢獻與獲得的滿足對比決定著組織成員貢獻力量的意愿，貢獻力量的意愿決定著實際做出的貢獻，從而決定著組織目標的實現(xiàn)，而組織目標的實現(xiàn)方可為組織成員提供誘因以獲得滿足。

雖然組織目標與組織成員滿足個人動機間存在著相互促進和互為依存的關系，但組織目標的實現(xiàn)并不能滿足組織成員的所有愿望和動機，當影響組織目標實現(xiàn)但能滿足個人動機所帶來的效用大于因組織目標不能實現(xiàn)所帶來的個人效用損失時，就會出現(xiàn)個體動機與組織目標的沖突。所有的腐敗、怠工、不遵守組織規(guī)章制度都是個人動機與組織目標沖突的結果和表現(xiàn)形式。

因此組織成員并不是在參加組織后就自覺地、全身心的為實現(xiàn)組織目標而貢獻全部力量，對此巴納德提出，“合作和組織是相互對立的事實、相互對立的人的思想與情感的綜合體。經理人員的職能，在于通過具體活動來促進相互對立的各種力量的協(xié)同，調解互相沖突的各種力量、本能、利益、條件、立場和理想?！?/p>

根據(jù)個體行為選擇影響因素分析的結果，可以通過改變個體人格部分的價值觀、道德倫理觀來改變行為選擇內在約束變量和制定完善的企業(yè)規(guī)章制度、構建有利于組織目標實現(xiàn)的組織文化，并通過教育培訓，強化員工接受并遵守這些社會規(guī)范，實施正向激勵。同時通過增大違規(guī)成本，加強監(jiān)督與控制，實施反向約束。即通過正向激勵和反向約束，提高組織成員的組織忠誠，提高員工為實現(xiàn)組織目標做出貢獻的意愿。

法律法規(guī)、組織規(guī)章制度、組織文化會對組織成員形成約束，組織成員是否會為了實現(xiàn)個人動機，違背這些約束，從而不利于組織目標實現(xiàn)，取決于個人道德水平和風險偏好，也取決于個人動機實現(xiàn)的效用與違背這些約束的成本，違背這些約束的成本又取決于事情敗露的概率與敗露后所受到的懲罰程度。組織可以通過加強監(jiān)管和加大懲罰力度來有效約束組織成員的行為。

六、結論

本文首先構建了項目主要目標的協(xié)同優(yōu)化模型，然后在主要參與方之間、部門與組織間、個體與組織間三個層面，分析研究了實踐中最為普遍存在的目標沖突及其協(xié)同機制。

項目主要目標協(xié)同優(yōu)化，首先闡述了成本、工期、質量、安全四大目標制定過程，并分析了四大目標之間的內在關系；建立了業(yè)主成本與工期目標優(yōu)化模型，在重點分析承包商成本構成的基礎上，求出了在質量、安全目標固化，最小成本約束條件下的最優(yōu)工期，構建了承包商成本與工期協(xié)同優(yōu)化模型；基于博弈論，構建了業(yè)主與承包商在工期完全信息動態(tài)博弈模型，求出了工期博弈的最優(yōu)解。

主要參與方目標協(xié)同機制，首先分析了業(yè)主、設計、監(jiān)理、承包商四大主要參與方的動機、期望和行為模式及對主要目標的優(yōu)先排序，提出了主要參與方成本、工期兩大主要目標的沖突與協(xié)同機制。

部門動機與組織目標沖突與協(xié)同機制，研究了承包商、業(yè)主、設計三個主要參與方內部各部門間沖突及協(xié)同機制，主要協(xié)同機制包括加強部門之間的信息交流與溝通，同時在績效考核中將考核重點由僅考核部門目標向部門對整體目標實現(xiàn)的貢獻度轉變，可有效提高部門對組織整體目標的關注度及部門之間的協(xié)同配合，從而減少部門之間的沖突和設計中的專業(yè)隔裂。

個體動機與組織目標沖突及協(xié)同機制，首先基于心理學、組織行為學、社會學，分析了個體行為選擇影響因素及作用機理，提出個體行為是在個體能力、人格內在約束條件和社會規(guī)范、資源、環(huán)境外在約束條件下，受動機支配，為滿足某種需要的有限選擇，在此分析基礎上，構建了個體動機與組織目標沖突的協(xié)同機制。

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The Study of Objective Coordination Mechanisms and Methods on Complex Construction Project

LI TAO, ZHEN ZHILU

This paper firstly builds collaborative optimization model of the main objectives of the project, and then from three aspects of the main participants, departments and organizations, individuals and organizations, analyses the most widespread goal conflict and its collaborative mechanisms in the practice. From the conflict of the objectives, mainly involved in the goal conflict among principals, and also goal conflict between individual motivation and organization, analyses the reasons for conflicts, builds collaborative management mechanisms to resolve conflicts. Only really reach the consensus on the main square, departments and individuals involved, to reach collaborative management will become possible.

complex construction projects; goal conflict; collaborative mechanisms

F272.7

A

1008-472X(2014)07-0001-07

2014-04-16

國家自然科學基金項目（71171143）

李 濤（1979-），女，黑龍江齊齊哈爾人，天津大學管理與經濟學部博士研究生；甄志祿（1970-），男，河北唐縣人，天津大學管理與經濟學部博士研究生。

本文推薦專家：

徐梅，天津大學管理與經濟學部，教授，研究方向: 管理科學與工程。

何立華，中國石油大學（華東）經濟管理學院，副教授，研究方向：工程管理與項目管理。