這也意味著，國(guó)美正拋棄陳舊的二房東模式，而具有互聯(lián)網(wǎng)思維的高效的供需平臺(tái)則是其未來(lái)的盈利點(diǎn)。

傳統(tǒng)大象更容易遭受黑天鵝事件的影響，尤其是在商業(yè)模式不斷推陳出新的現(xiàn)在。國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪?shù)雀拍芡?。近日業(yè)內(nèi)有消息稱，繼去年在中國(guó)關(guān)閉了14家門店后，沃爾瑪在華門店調(diào)整策略仍將繼續(xù)，今年擬再關(guān)20家門店。

剛性成本大幅上漲是傳統(tǒng)零售業(yè)的最大黑天鵝。成本上升有由緩到急、剛性占比加大，如果到一定臨界點(diǎn)，就會(huì)發(fā)生致命的影響。

保銷量還是保利潤(rùn)

一二線城市的零售門店都遭遇到了巨大壓力。慘淡的環(huán)境下，“保銷量還是保利潤(rùn)”是大象們必須做出的選擇。記者發(fā)現(xiàn)，包括沃爾瑪在內(nèi)的成熟企業(yè)都不約而同地選擇了保利潤(rùn)，關(guān)店之外，商品結(jié)構(gòu)也在調(diào)整。

20%的商品創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，這一法則正被傳統(tǒng)零售業(yè)奉為圭臬，正像不創(chuàng)造利潤(rùn)的商品被調(diào)整一樣，那些無(wú)效的門店也正被拋棄，而同時(shí)，渠道下沉下二三線城市的新門店正在代替原來(lái)的無(wú)效門店。

記者發(fā)現(xiàn)，在關(guān)店的同時(shí)，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來(lái)3年內(nèi)，沃爾瑪計(jì)劃在中國(guó)新設(shè)110家新址，其中包括大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店以及配送中心。

與此同時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪里面的進(jìn)口食品在增加，2013年，沃爾瑪超市的進(jìn)口商品的陳列面積，較2012年平均增長(zhǎng)了40%，銷售增長(zhǎng)了超過(guò)60%。包括紅酒、巧克力、開(kāi)心果等數(shù)十種商品，均實(shí)現(xiàn)了直接進(jìn)口。這將顯著提高沃爾瑪?shù)拿省?/p>

沃爾瑪也在借鑒互聯(lián)網(wǎng)的打法，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)牡觊L(zhǎng)也獲得了商品的調(diào)價(jià)權(quán)，這在以往不可想象。

國(guó)美打造黏性平臺(tái)

越來(lái)越多的實(shí)體店的老總發(fā)現(xiàn)，電商的成本并不比線下實(shí)體店低，所以，守正出奇是最好的辦法。守正就是自己的固有優(yōu)勢(shì)要長(zhǎng)板更長(zhǎng)，出奇也就是要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。

面對(duì)電商的沖擊，國(guó)美現(xiàn)在做法就是借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法：使自己成為一個(gè)黏性平臺(tái)，向上黏住供應(yīng)商，向下黏住消費(fèi)者。

在家電零售業(yè)陷入量增利不增怪圈之時(shí)，作為家電零售巨頭的國(guó)美電器2013年卻交出了一份令人眼前一亮的答卷，根據(jù)該公司2013年第四季度業(yè)績(jī)，2013年第四季度，其可比門店銷售收入增長(zhǎng)預(yù)期將超過(guò)15%，高于全年增幅，2013年綜合毛利率預(yù)計(jì)將超過(guò)18%。與去年還在虧損相比，國(guó)美已經(jīng)大為改觀。

背后就是國(guó)美正在變陣，從原先跑馬圈地式的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿咝Ч┬桄湽芾頌楹诵牡暮椭C共贏的發(fā)展模式。

國(guó)美以盈利模式為核心的多渠道零售商戰(zhàn)略正在實(shí)施：全力拓銷售、提毛利、控費(fèi)用。與此同時(shí)，其也在打造線上、線下融合的高效供應(yīng)鏈管理模式，以打破同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)格局。

在滿足消費(fèi)者多樣化需求的前提下，國(guó)美持續(xù)加大主動(dòng)型供需鏈建設(shè)，不斷提高買斷式商品比例與定制商品數(shù)量，進(jìn)一步深化差異化產(chǎn)品定制采購(gòu)、優(yōu)化組合。

這看似很簡(jiǎn)單的做法其實(shí)并不簡(jiǎn)單。其實(shí)這需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。國(guó)美的做法是依托前兩年上馬更先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)海量消費(fèi)數(shù)據(jù)微觀分析，充分把握市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，為供應(yīng)商研制適銷對(duì)路的產(chǎn)品提供最科學(xué)的依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)供應(yīng)與消費(fèi)需求完美對(duì)接。

不得不說(shuō)，在這一運(yùn)行模式下，家電制造商、零售商與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了共贏局面：制造商能夠根據(jù)用戶需求生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品，而零售商則能夠最大化地發(fā)揮需求平臺(tái)作用，讓消費(fèi)者獲得符合需求的產(chǎn)品。

很顯然，國(guó)美供需鏈管理體系顛覆了此前家電企業(yè)只能依靠單純的價(jià)格比拼吸引消費(fèi)者的發(fā)展邏輯，為提升盈利能力提供了平臺(tái)支撐。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，國(guó)美差異化產(chǎn)品銷售比例已高達(dá)22%，成為推動(dòng)國(guó)美綜合毛利率上升的主要?jiǎng)恿Α?/p>

這也意味著，國(guó)美正拋棄陳舊的二房東模式，而具有互聯(lián)網(wǎng)思維的高效的供需平臺(tái)則是其未來(lái)的盈利點(diǎn)。

之前的零售業(yè)是典型的高周轉(zhuǎn)+低毛利，而國(guó)美現(xiàn)在的打法則是以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的高效供需平臺(tái)，將顯著提高產(chǎn)品的差異率以及企業(yè)的毛利率，進(jìn)而提升盈利能力。

據(jù)財(cái)報(bào)顯示，國(guó)美差異化產(chǎn)品銷售比例已高達(dá)22%，成為推動(dòng)國(guó)美綜合毛利率上升的主要?jiǎng)恿Α?/p>

蘇寧虛實(shí)互動(dòng)

相對(duì)于國(guó)美，蘇寧則在追求虛實(shí)互動(dòng)。蘇寧的做法則是顛覆原來(lái)的架構(gòu)，打造蘇寧云商，即“一套采銷體系同時(shí)面向兩種銷售平臺(tái)”以避免內(nèi)部系統(tǒng)相互打架的尷尬，并由此實(shí)現(xiàn)線上和線下的虛實(shí)互動(dòng)。

蘇寧一系列動(dòng)作讓投資者甚至業(yè)內(nèi)人士也眼花繚亂。除了線上和線下的虛實(shí)互動(dòng)外，蘇寧去年收購(gòu)了PPTV。

很多人也許對(duì)蘇寧收購(gòu)PPTV不看好，其實(shí)，蘇寧也是借鑒了互聯(lián)網(wǎng)的打法，平臺(tái)思維。創(chuàng)立于2005年的PPTV，活躍用戶超過(guò)3.4億，而且覆蓋了多屏。

這是一個(gè)很好的平臺(tái)。

這首先是發(fā)展新用戶的有效工具，因?yàn)閾?jù)調(diào)查大部分客戶有邊看視頻邊網(wǎng)購(gòu)的行為習(xí)慣，這一比例達(dá)到了46%。相對(duì)于收購(gòu)紅孩子增強(qiáng)客戶黏性，這次收購(gòu)一方面在其所售商品中增加了數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品，同時(shí)也增加了一個(gè)引流入口。

更重要的是PPTV還可整合更多的服務(wù)，無(wú)形的服務(wù)需要一個(gè)黏性很強(qiáng)的平臺(tái)，而PPTV就是。

迅速變化的時(shí)代 你要快速行動(dòng)

區(qū)別于2011年至2012年蘇寧對(duì)外宣稱的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，蘇寧“云商”模式可概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”。

有意思的是，從2011年至2012年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式這么迅速地就轉(zhuǎn)向了“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，這意味著在這個(gè)迅速變化的時(shí)代，制定一個(gè)好的戰(zhàn)略，本身就在擲骰子，而蘇寧所謂的十年規(guī)劃，也只是開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)時(shí)念給記者聽(tīng)后又被隨手丟棄的演講稿而已。

不可否認(rèn)，蘇寧也在加強(qiáng)正的一面。從后臺(tái)管理層面來(lái)看，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理是打通線上線下渠道的關(guān)鍵。蘇寧在推行云商模式后，首先取消了易購(gòu)先前的獨(dú)立的采銷體系，其經(jīng)營(yíng)的品類交還給蘇寧總部下設(shè)的“商品經(jīng)營(yíng)總部”來(lái)負(fù)責(zé)針對(duì)多平臺(tái)多業(yè)態(tài)的全品類拓展及經(jīng)營(yíng)管理，即打造“一套采銷體系同時(shí)面向兩種銷售平臺(tái)”。

與集權(quán)相反，蘇寧也在分權(quán)。日前，蘇寧再次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。蘇寧宣布在商品經(jīng)營(yíng)總部和運(yùn)營(yíng)總部?jī)纱蠼?jīng)營(yíng)總部之外，設(shè)立八大直屬獨(dú)立公司。該八大公司包括紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場(chǎng)等。

這個(gè)看似矛盾的做法正是蘇寧的聰明之處。在這個(gè)迅速變化的時(shí)代，在數(shù)據(jù)不夠充分時(shí)也能夠及時(shí)行動(dòng)，本身就是企業(yè)應(yīng)該具備的技能了，而蘇寧的分權(quán)就是為了能及時(shí)行動(dòng)。endprint