芻議集團(tuán)企業(yè)資金管理模式選擇

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越來(lái)越大、地域分布越來(lái)越廣泛。企業(yè)集團(tuán)資金分散和缺乏管控的問(wèn)題日益凸顯。如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式是擺在眾多企業(yè)集團(tuán)面前的現(xiàn)實(shí)課題。文章闡述了資金管理的含義及內(nèi)容，重點(diǎn)介紹了資金管理的五種模式及其適用對(duì)象，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的選擇具有一定參考意義。

集團(tuán)企業(yè) 資金管理 含義 內(nèi)容 模式

一、資金管理的含義

資金是流通中價(jià)值的一種貨幣表現(xiàn)。首先，資金是墊支于社會(huì)再生產(chǎn)過(guò)程，用于創(chuàng)造新價(jià)值，并增加社會(huì)剩余產(chǎn)品價(jià)值的媒介價(jià)值。其次，資金是以貨幣表現(xiàn)形式進(jìn)行周轉(zhuǎn)，滿(mǎn)足創(chuàng)造社會(huì)物質(zhì)財(cái)富需要的價(jià)值。再次，資金是用于擴(kuò)大再生產(chǎn)過(guò)程中的有價(jià)值的物資和貨幣。最后，它是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中財(cái)產(chǎn)物資的貨幣表現(xiàn)。

資金管理是企業(yè)在資金來(lái)源和資金使用過(guò)程中進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱(chēng)。包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理、專(zhuān)項(xiàng)資金管理。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，對(duì)各個(gè)部門(mén)的資金收支情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、調(diào)查，在企業(yè)層面予以協(xié)調(diào)安排，調(diào)度企業(yè)內(nèi)部的資源，以保證和支持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展需要。

二、資金管理的內(nèi)容

在投資決策與計(jì)劃方面，建立資金使用責(zé)任制、分管責(zé)任制，檢查、監(jiān)督資金使用狀況，對(duì)資金的利用效果進(jìn)行考核。為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不間斷進(jìn)行，組織資金供應(yīng)；為資金節(jié)約，不斷提高資金利用效率；為促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理水平，對(duì)資金的使用提出合理的建議和措施。

（一）融資管理

融資管理包括資本管理和資本融通。

資本管理要做到堅(jiān)持資金集中統(tǒng)一管理的原則，集團(tuán)成員企業(yè)對(duì)資金的籌措和使用要統(tǒng)一管理、統(tǒng)一安排，使資金在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)有效合理地配置和利用；把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)變成企業(yè)集團(tuán)的資本管理中心，資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)監(jiān)控中心，資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴(kuò)張的投資中心，從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放到資本收益的取得，實(shí)施全過(guò)程管理。對(duì)于大額的資金收付、對(duì)外投資、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊的資金流動(dòng)方式，應(yīng)嚴(yán)格審批權(quán)限或者作出限制，實(shí)行重點(diǎn)管理。

資本融通包括三種方式，即外部資本融通、內(nèi)部資本融通、產(chǎn)融結(jié)合化。其中外部融通包括銀行貸款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃、國(guó)內(nèi)聯(lián)營(yíng)；內(nèi)部融通主要指內(nèi)部資本橫向融通使用，如企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一使用集團(tuán)發(fā)展基金、集團(tuán)成員相互借貸融通、直接橫向劃撥使用；產(chǎn)融結(jié)合則具有多種形式，其中包括與銀行建立融洽的銀企關(guān)系、尋求銀行長(zhǎng)期穩(wěn)定的信貸支持、尋求金融機(jī)構(gòu)入股、企業(yè)集團(tuán)本身建立非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)公司。

（二）投資管理

1.確立母子公司投資管理關(guān)系。在確保子公司自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，母公司通過(guò)選派股權(quán)代表進(jìn)入子公司決策管理機(jī)構(gòu)，將其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖貫徹到子公司的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，通過(guò)建立嚴(yán)密的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系，促進(jìn)子公司自覺(jué)實(shí)現(xiàn)母公司制定的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在資產(chǎn)管理方面要確定管理重點(diǎn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

2.規(guī)范投資行為。應(yīng)從集團(tuán)資產(chǎn)增量和存量實(shí)行分類(lèi)管理，控制集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)、非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，以保證集團(tuán)公司資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)與發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，提高資產(chǎn)利用效率。在資產(chǎn)變動(dòng)方面也要嚴(yán)格管理，雖然有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的存在，但集團(tuán)成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)出現(xiàn)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓現(xiàn)象，內(nèi)部調(diào)撥流動(dòng)資產(chǎn)必須是有償調(diào)撥，如無(wú)償調(diào)撥，需領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而集團(tuán)企業(yè)對(duì)外單位轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)，必須有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)⒔?jīng)過(guò)集團(tuán)有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)。

3.合理準(zhǔn)確作出投資決策，應(yīng)全面分析影響投資的各種因素，包括市場(chǎng)短缺分析、經(jīng)濟(jì)政策分析、產(chǎn)品更新?lián)Q代時(shí)期分析、通貨膨脹和銀根緊縮分析，科學(xué)選擇投資機(jī)會(huì)。在國(guó)家稅收、財(cái)政、貨幣、產(chǎn)業(yè)政策指引下，選擇適當(dāng)投資方向。在考慮項(xiàng)目投資時(shí)，要從集團(tuán)整體利益出發(fā)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的全面的規(guī)劃投資規(guī)模，將其控制在一定范圍以?xún)?nèi)。制定統(tǒng)一的投資項(xiàng)目可行性分析和審定決策程序，對(duì)規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，較小的項(xiàng)目由成員企業(yè)按照決策程序自行決定。

（三）營(yíng)運(yùn)資金管理

包括總營(yíng)運(yùn)資金和凈營(yíng)運(yùn)資金。本文研究總營(yíng)運(yùn)資金。

1.合理預(yù)測(cè)營(yíng)運(yùn)資金的需要量，遵守勤儉節(jié)約的原則，依據(jù)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要量編制計(jì)劃，使得企業(yè)正確選擇資金供應(yīng)渠道和方式，合理籌集資金，同時(shí)也便于企業(yè)進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的考核與控制，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)合理使用。

●張堅(jiān)鋒

2.建立完善企業(yè)內(nèi)部資金管理責(zé)任制。內(nèi)部資金管理包括現(xiàn)金、銀行存款的管理，同時(shí)也應(yīng)包括各種存貨等具有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)的管理。建立健全存貨的收發(fā)、領(lǐng)退、保管制度，保證存貨的安全完整；制定合理的消耗定額和儲(chǔ)備定額，降低材料、能源等消耗量，減少各項(xiàng)存貨的儲(chǔ)備量。遵守國(guó)家規(guī)定的現(xiàn)金管理辦法和銀行結(jié)算制度，加強(qiáng)現(xiàn)金和銀行存款收支管理，認(rèn)真進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)和銀行存款清查，以保證現(xiàn)金、銀行存款的賬實(shí)相符。

3.要在營(yíng)運(yùn)資金管理中，合理地組織使用資金，正確處理保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和節(jié)約使用資金之間的關(guān)系，在短期融資過(guò)程中，合理安排流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比例關(guān)系，保證有足夠的短期償債能力。

三、資金管理模式

資金管理的主要問(wèn)題在于資金管理模式的選擇，集團(tuán)公司資金管理模式的選擇，體現(xiàn)著集團(tuán)分權(quán)、集權(quán)的管理模式。在不同發(fā)展程度上應(yīng)選擇不同的資金管理模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支的模式是一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出通過(guò)公司財(cái)務(wù)部支付，而現(xiàn)金支付的批準(zhǔn)權(quán)力便高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者被經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。這種模式的選擇，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，可以提高其現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速度，減少資金沉淀，更好的控制現(xiàn)金的流出，但不利于調(diào)動(dòng)層級(jí)組織中開(kāi)源節(jié)流的積極性，對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏靈活性，會(huì)導(dǎo)致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，以及財(cái)務(wù)活動(dòng)的展開(kāi)。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團(tuán)總部按一定期限撥給成員企業(yè)一定金額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到總部的財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。成員企業(yè)在總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式與撥付備用金模式都適合在集團(tuán)的初始創(chuàng)立階段使用。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金需求量大，投資回報(bào)率低，風(fēng)險(xiǎn)高。在籌集資金方面，由于本身風(fēng)險(xiǎn)存在使得銀行貸款非常難，上市也不能一時(shí)成功，主要依靠風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)滿(mǎn)足對(duì)現(xiàn)金的需求。所以通過(guò)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，以防御風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。適合于公用事業(yè)和原材料行業(yè)，集團(tuán)規(guī)模較小，主要從事本地經(jīng)營(yíng)，組織結(jié)構(gòu)為直線職能的高度集權(quán)的企業(yè)集團(tuán)，以及一定范圍內(nèi)的靈活性的企業(yè)集團(tuán)。

（三）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)公司專(zhuān)門(mén)為各個(gè)分支機(jī)構(gòu)或子公司設(shè)立的，辦理資金管理、資金結(jié)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)作、計(jì)劃等業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。主要職能包括以下幾個(gè)方面。（1）各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入業(yè)務(wù)發(fā)生，通過(guò)轉(zhuǎn)賬的方式將其匯入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶(hù)，不得挪用。（2）對(duì)于貨幣資金統(tǒng)一撥付，并監(jiān)控資金使用方向。（3）確保集團(tuán)資金使用需要，統(tǒng)一對(duì)外籌資。（4）對(duì)各分公司之間進(jìn)行往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金凈流入額以及相關(guān)利息成本以及利息收入。（5）核定各分公司日常的現(xiàn)金余額留用情況。

結(jié)算中心模式可用于企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期、成熟期，集團(tuán)規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營(yíng)的，例如日常消費(fèi)品行業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、部分工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。其組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

（四）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)內(nèi)部銀行模式是引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來(lái)充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法。在運(yùn)用和發(fā)展責(zé)任會(huì)計(jì)基本功能上，將“企業(yè)（基礎(chǔ)）管理”、“金融信貸（銀行機(jī)制）”、“財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算）”三者融為一體。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率、效益，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并監(jiān)督、考核、控制和管理。具體包括：（1）各分公司都需要在內(nèi)部銀行開(kāi)立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)。（2）各分公司之間按照統(tǒng)一規(guī)定，使用由集團(tuán)內(nèi)部銀行發(fā)行的支票和貨幣。（3）內(nèi)部銀行發(fā)放內(nèi)部貸款。在集團(tuán)公司成員企業(yè)中有需要貸款業(yè)務(wù)的，實(shí)行全額有償占用和差額有償占有兩種發(fā)放貸款的方式。（4）集團(tuán)公司規(guī)定各成員企業(yè)不可單獨(dú)對(duì)外籌措資金，而是由母公司出面統(tǒng)一對(duì)外籌措，根據(jù)各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，合理適度地調(diào)運(yùn)資金，統(tǒng)一運(yùn)籌。（5）為掌握各成員企業(yè)資金使用狀況，建立信息反饋系統(tǒng)，集團(tuán)公司可以通過(guò)內(nèi)部銀行定期或不定期向成員企業(yè)發(fā)放的資金流通狀況表了解并掌握成員企業(yè)資金使用狀況，或由分公司主動(dòng)上報(bào)。（6）集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)部銀行，對(duì)各成員單位制定統(tǒng)一結(jié)算時(shí)間、方式，以規(guī)范結(jié)算行為。（7）在貸款業(yè)務(wù)方面，實(shí)行責(zé)任制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部銀行的銀行化管理，使企業(yè)成員必須獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

內(nèi)部銀行模式可以應(yīng)用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)時(shí)期、成長(zhǎng)時(shí)期、成熟時(shí)期，它適合集團(tuán)規(guī)模一般，集團(tuán)內(nèi)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的，成員企業(yè)同城或跨少部分地域經(jīng)營(yíng)的，組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)，又有金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。包括對(duì)集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)，對(duì)成員企業(yè)存款的吸收，對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)象的貸款發(fā)放，同時(shí)經(jīng)營(yíng)外匯，聯(lián)合貸款，包銷(xiāo)債券，財(cái)務(wù)及投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。

1.首先，作為一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中，與其他企業(yè)保持一種等價(jià)交換的關(guān)系；其次，作為一個(gè)非銀行的金融機(jī)構(gòu)，它同時(shí)經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)，行使銀行部分職能；最后，作為集團(tuán)中的成員公司，同時(shí)肩負(fù)著集團(tuán)公司的資金籌集、供應(yīng)、投資等功能，為集團(tuán)所屬子公司提供項(xiàng)目供應(yīng)資金，這樣，對(duì)于子公司資金的使用以及對(duì)項(xiàng)目投資對(duì)象的資金使用，都要行使監(jiān)控權(quán)利。

2.在業(yè)務(wù)方面，融資功能、投資功能、中介功能具體體現(xiàn)為：（1）發(fā)行金融債券、票據(jù)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)、同業(yè)拆借、境外借款等業(yè)務(wù)，為集團(tuán)拓寬開(kāi)辟融資渠道，滿(mǎn)足成員企業(yè)對(duì)資金的需求；（2）為集團(tuán)成員單位辦理產(chǎn)品消費(fèi)信貸、融資信貸、買(mǎi)方信貸、金融機(jī)構(gòu)投資、集團(tuán)成員單位股權(quán)投資、有價(jià)證券投資等；（3）財(cái)務(wù)公司的中介功能：在立足于集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)，一方面對(duì)于各成員單位的財(cái)務(wù)狀況有了解，另一方面對(duì)外業(yè)務(wù)上立足于金融機(jī)構(gòu)，提供金融服務(wù)。辦理委托投資委托貸款，承銷(xiāo)集團(tuán)成員的企業(yè)債券、代理、擔(dān)保、信用簽證等。所以財(cái)務(wù)公司的中介功能既能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部融資功能，又基于自身的發(fā)展有助于提高企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

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[2]陳章盛.淺談企業(yè)集團(tuán)資金管理新模式——財(cái)務(wù)公司[J].時(shí)代金融，2006（10）

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（作者單位：春和集團(tuán)有限公司 浙江寧波 315000）

（責(zé)編：李雪）

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1004-4914（2014）09-132-02