佘朋偉

摘要：績效管理，尤其是職能部門的績效管理，歷來被認(rèn)為是人力資源管理實(shí)踐中比較難以實(shí)施的部分，但要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要加強(qiáng)職能部門績效管理，提高管理績效。本文總結(jié)了職能部門績效管理的特點(diǎn)，并對(duì)現(xiàn)行的績效考核方法進(jìn)行了總結(jié)分析，有針對(duì)性的提出了企業(yè)職能部門績效管理的具體策略。

關(guān)鍵詞：職能部門;績效管理;考核指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2014）32-0151-02

長期以來，由于職能部門不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，工作產(chǎn)出難以直觀體現(xiàn)，使得職能部門的績效管理常常被企業(yè)忽視，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”現(xiàn)象普遍存在，不僅無法有效激勵(lì)職能部門員工有效改進(jìn)工作，提升管理水平，有時(shí)還會(huì)成為人才流失的助推器。短期來看，管理水平的高低可能對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響不太明顯，但長遠(yuǎn)來看，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、管理方面長期存在的一些問題得不到有效解決，必將成為嚴(yán)重制約企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)健康發(fā)展的瓶頸。因此，對(duì)企業(yè)職能部門的績效管理策略進(jìn)行研究，通過提高職能部門員工崗位技能和管理素質(zhì)，從而促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升，對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部復(fù)雜環(huán)境變化，提升市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力具有重要意義。

一、職能部門績效管理特點(diǎn)

職能部門的工作內(nèi)容與業(yè)務(wù)部門有很大區(qū)別，其績效管理存在以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.事務(wù)性的工作多，結(jié)果難衡量

職能部門事務(wù)性、溝通協(xié)調(diào)性的工作內(nèi)容居多，考核指標(biāo)很難量化，大多是定性指標(biāo)，對(duì)考核者的主觀判斷依賴性大，評(píng)價(jià)結(jié)果說服力差。職能部門承擔(dān)的工作多為對(duì)業(yè)務(wù)部門工作的支撐、服務(wù)以及監(jiān)督、管理，事務(wù)性工作多，對(duì)員工的語言表達(dá)、溝通協(xié)調(diào)能力要求高，工作結(jié)果相對(duì)遠(yuǎn)離直接經(jīng)濟(jì)效益，不僅與職能部門員工個(gè)人能力有關(guān)，業(yè)務(wù)部門的支持和配合力度也起很大作用，呈現(xiàn)的工作結(jié)果很難客觀反映職能部門員工實(shí)際的工作業(yè)績。在考核上，鮮有考核者愿意花費(fèi)時(shí)間和精力來對(duì)職能部門員工的工作過程予以跟蹤和記錄，一般都是根據(jù)自身的大致印象評(píng)判，很容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等影響，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果與員工實(shí)際工作存在偏差。同時(shí)，當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果有所質(zhì)疑時(shí)，也缺乏有力的證據(jù)來消除員工疑惑。

2.臨時(shí)性工作任務(wù)多，工作內(nèi)容繁瑣而缺少重點(diǎn)，設(shè)定績效計(jì)劃困難

績效管理中很重要的一塊工作就是在績效考核之初制訂績效計(jì)劃，考核者與被考核者一起設(shè)定績效目標(biāo)。然而，職能部門的工作經(jīng)常會(huì)受到上級(jí)單位指示、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)部門臨時(shí)需求等多種因素的影響而有所調(diào)整，原來設(shè)定的績效目標(biāo)和完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)也需要適時(shí)調(diào)整，而且很多工作都呈點(diǎn)狀，耗時(shí)耗力卻與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)不大，但每一項(xiàng)又都不得不做，由此造成了績效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就會(huì)被考核本身所累。

3.績效考核數(shù)據(jù)來源單一，數(shù)據(jù)收集難度大

與業(yè)務(wù)部門績效考核數(shù)據(jù)來源渠道較多的情況不同的是，無論是職能部門整體還是部門內(nèi)員工，其績效情況的知情方都比較少，一般集中于分管領(lǐng)導(dǎo)和員工的直接上級(jí)，還有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部門或員工較少知情或很難掌握其真實(shí)情況。分管領(lǐng)導(dǎo)或員工的直接上級(jí)基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高評(píng)價(jià)結(jié)果，加之職能部門自身對(duì)自我工作的認(rèn)同，常常出現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果虛高的現(xiàn)象，不僅有失客觀，而且易形成對(duì)業(yè)務(wù)部門的不公平，挫傷業(yè)務(wù)部門工作積極性。

4.團(tuán)隊(duì)合作式工作多，職責(zé)難界清

職能部門內(nèi)部存在著大量臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)合作式工作，如召開會(huì)議、組織培訓(xùn)等，常常僅有一人承擔(dān)職責(zé)，但要完成該工作職責(zé)卻不是一個(gè)人能夠做到的，往往需要調(diào)動(dòng)部門大部分甚至全部人員投入該項(xiàng)工作。同時(shí)，為了及時(shí)快速地解決問題，很多企業(yè)的職能部門會(huì)采用人員互為A、B角的工作方式，倡導(dǎo)并實(shí)行部門內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作。然而，這種團(tuán)隊(duì)合作式的工作方式給強(qiáng)調(diào)職責(zé)清晰、分工明確的績效考核工作帶來了很大難題。

5.績效考核結(jié)果反饋困難

績效管理的最重要目的之一就是通過績效反饋使員工明白自己的工作優(yōu)勢(shì)和短板，在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)并針對(duì)短板采取改進(jìn)措施，不斷提升績效水平。但是由于職能部門績效考核量化難、績效證據(jù)收集不易等前期問題的存在，使得績效考核的結(jié)果說服力較差，導(dǎo)致考核者想方設(shè)法逃避績效考核結(jié)果反饋，結(jié)果真正意義上的績效管理就很難實(shí)現(xiàn)，只能是績效的“考核”而非“管理”。

二、現(xiàn)行的主要績效考評(píng)方法

正是由于存在以上諸多管理難點(diǎn)，無論是理論還是實(shí)踐中，企業(yè)職能部門的績效考核與管理都還在探索中，目前使用較多的績效考評(píng)方法主要有以下三種：

1.直接上級(jí)評(píng)定法

員工的工作完成情況怎樣，其直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)，因?yàn)橹苯由霞?jí)的評(píng)價(jià)依據(jù)最多、最充分，而且其擔(dān)負(fù)著向員工反饋考核結(jié)果的重任，反饋結(jié)果的同時(shí)能夠更清楚的解釋給出評(píng)價(jià)的緣由。因此很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)會(huì)采用這種操作簡單的考核方法。但是這種評(píng)價(jià)方法給直接上級(jí)帶來了很大壓力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上級(jí)也往往給予所有員工高評(píng)價(jià)，在有正態(tài)分布控制的情況下，“輪流坐莊”現(xiàn)象就應(yīng)運(yùn)而生。

2.360度考核法

360度考核法使直接上級(jí)得到了很大程度解脫，因?yàn)榇朔N考核法使考核者的范圍擴(kuò)展到了與員工工作接觸的各個(gè)維度，包括員工的上級(jí)、同事、下屬和內(nèi)外部客戶以及員工本人，評(píng)價(jià)結(jié)果不僅包括工作績效、能力素質(zhì)，還包含了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作風(fēng)格等多方面的評(píng)估意見，對(duì)員工了解的更深入、全面，有利于員工整體素質(zhì)的提升。然而，360度考核中，由于各維度評(píng)價(jià)者所處的位置不同，看問題的角度不一樣，其立場會(huì)出現(xiàn)相左的情況，所以就有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)價(jià)，盡管各種評(píng)價(jià)在其各自的立場上都是正確的。企業(yè)常習(xí)慣于將考核結(jié)果與薪酬發(fā)放和職位晉升掛鉤，考核結(jié)果對(duì)員工關(guān)注的“錢”與“權(quán)”的分配影響較大，而分配權(quán)無疑是一項(xiàng)很重要的“職位權(quán)力”，在360度考核中，這項(xiàng)權(quán)利被分配給了上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶，而責(zé)任和權(quán)力卻并沒有相應(yīng)的對(duì)等起來，下級(jí)、同事、客戶在獲得這項(xiàng)權(quán)利的同時(shí)，并沒有相應(yīng)的責(zé)任約束，后果就是權(quán)力的濫用，以至于360 度考核不再是進(jìn)行“績效考核”，而是演變成了進(jìn)行“人緣考核”，人際關(guān)系成為企業(yè)的工作主題，那些敢于堅(jiān)持原則、直面問題的員工和對(duì)下屬嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)則被邊緣化了。由此可見，360度考核很難公允的評(píng)價(jià)工作業(yè)績，所以不宜作為業(yè)績考核的工具。此外，如果360度考核不再和員工利益掛鉤，考核者會(huì)能夠更加客觀公正的進(jìn)行評(píng)價(jià)，而被評(píng)價(jià)者也能夠用更為平和的心態(tài)接受意見[1]。

3.KPI考核法

KPI考核法即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，其基本思想來源于目標(biāo)管理，主要是通過設(shè)定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的指標(biāo)進(jìn)行考核，目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。KPI考核能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)與企業(yè)各部門、各崗位的目標(biāo)形成有機(jī)聯(lián)動(dòng)，保證企業(yè)上下向同一方向邁進(jìn)，強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵績效目標(biāo)的達(dá)成，是一種比較有效的工作業(yè)績考核工具，考核結(jié)果更符合企業(yè)意愿。但這種考核方法也有其缺憾，核心問題是指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大，雖然有SMART原則作為指導(dǎo)，但在實(shí)際操作中，尤其是設(shè)計(jì)職能部門的KPI時(shí)還是會(huì)遇到“難衡量”、“難全面反映工作實(shí)際情況”等問題。

三、職能部門績效管理策略思考

針對(duì)職能部門績效管理工作的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面實(shí)施相應(yīng)的管理策略：

1.以KPI考核為主線，輔以勝任素質(zhì)模型關(guān)注績效考核過程

綜合以上現(xiàn)行績效考核方法的分析，KPI考核法能夠更好地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，更準(zhǔn)確的考核工作業(yè)績，在職能部門的績效考核中，KPI考核法也有很大適用性。但是，KPI考核更多的關(guān)注結(jié)果，即使設(shè)置了關(guān)鍵績效控制點(diǎn)監(jiān)控績效達(dá)成過程，也僅僅是對(duì)績效達(dá)成過程中階段性工作成果的考量，這很難反映需要很強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力的職能部門工作特點(diǎn)。因此，引入勝任素質(zhì)模型，對(duì)影響績效的深層次因素進(jìn)行挖掘，關(guān)注對(duì)職能部門績效達(dá)成起關(guān)鍵作用的思維能力、溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力等勝任素質(zhì)，對(duì)實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果并重、更契合職能部門工作性質(zhì)的績效考核意義重大。

2.建立強(qiáng)有力的績效管理執(zhí)行機(jī)制

任何企業(yè)績效管理制度的推行，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和強(qiáng)力推動(dòng)，其結(jié)果都只能是半途而廢，尤其是效果顯現(xiàn)漫長且不太明顯的職能部門績效管理。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理解、重視與支持，是職能部門績效管理工作開展的重中之重，是關(guān)乎實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素。此外，其他職能部門負(fù)責(zé)人作為績效管理執(zhí)行的中堅(jiān)力量，肩負(fù)著績效管理具體實(shí)施、效果反饋等重要任務(wù)，幫助其形成正確的績效管理理念、避免受人情因素、平均主義、和諧文化等觀念的過多影響，爭取最大程度的配合也至關(guān)重要。同時(shí)，使職能部門的員工認(rèn)識(shí)到考核不是為了簡單的扣獎(jiǎng)金，而是幫助其發(fā)現(xiàn)工作中的不足，共同制定改進(jìn)措施，使其“更優(yōu)秀”，從而從心理上接納績效考核，績效管理的運(yùn)行便會(huì)順暢很多。

3.做好工作職責(zé)分工，理順協(xié)作關(guān)系

無論是工作崗位職責(zé)，還是需要多人共同完成的工作任務(wù)，都需要在事前做好工作職責(zé)分工，使每個(gè)員工都能清楚自己承擔(dān)的責(zé)任，這是激發(fā)員工責(zé)任意識(shí)，主動(dòng)自覺開展工作的前提，否則，很容易出現(xiàn)消極等待、目標(biāo)模糊、推諉責(zé)任等不良現(xiàn)象。崗位職責(zé)的劃分可以通過工作分析實(shí)現(xiàn)，臨時(shí)性需要多人完成的工作任務(wù)，可以借助牽頭、承擔(dān)、配合等工作角色的劃分界定。明確了職責(zé)分工，才能使責(zé)任落實(shí)到人，員工之間的協(xié)作也會(huì)更加順暢。

4.建立全過程的持續(xù)績效輔導(dǎo)機(jī)制

傳統(tǒng)績效考核的目的一般是確定績效考核結(jié)果，并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，最多將考核結(jié)果反饋給員工知悉，較少關(guān)注員工工作過程中的需求及對(duì)績效結(jié)果的反應(yīng)，這不僅不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正員工工作過程中出現(xiàn)的問題和偏差，掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，對(duì)過程性工作較多的職能部門來說，更是績效管控環(huán)節(jié)的缺失。因此，在職能部門績效管理中，加強(qiáng)管理者與員工的溝通，建立全過程的持續(xù)績效輔導(dǎo)機(jī)制，使管理者全程跟蹤績效達(dá)成過程，幫助員工解決困難，及時(shí)交換工作想法，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)高績效，而且績效考核結(jié)果容易得到員工認(rèn)可。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：包萬平）