洪波 董春陽(yáng)

摘要：由于EPC總承包能完全滿足項(xiàng)目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動(dòng)下，必將會(huì)在我國(guó)得到極大的發(fā)展。本文分析了當(dāng)前EPC總承包管理存在的主要問(wèn)題，提出了加強(qiáng)EPC總承包管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：EPC總承包，管理，對(duì)策

隨著我國(guó)建設(shè)發(fā)展，工程造價(jià)管理也逐步有了國(guó)家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn) ，初步實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的定額計(jì)價(jià)模式到工程量清單計(jì)價(jià)模式的轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著一個(gè)嶄新階段的開始，也突出顯現(xiàn)了工程管理的重要作用。工程項(xiàng)目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)工程項(xiàng)目周期內(nèi)的所有工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。通過(guò)對(duì)合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理和環(huán)境保護(hù)等方面的管理實(shí)現(xiàn)工程的造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度的控制目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的組織方式有很多，新型的承包模式主要有EPC總承包管理、CM承包、Partnering承包模式。

EPC總承包管理模式，是對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、工程施工實(shí)行全面、全過(guò)程的管理，它與傳統(tǒng)的總分包及總分包管理模式不同，有著它獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。這里主要介紹一下EPC總承包模式中存在的問(wèn)題與對(duì)策。

一、EPC模式的特征

1、充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項(xiàng)目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設(shè)計(jì)師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

2、業(yè)主將工程劃成多個(gè)工作包在總包的協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目管理。

業(yè)主為了尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)分包，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包，在總包的協(xié)調(diào)下由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。

3、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。各專業(yè)分包商的深化設(shè)計(jì)工作由業(yè)主的設(shè)計(jì)監(jiān)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)。大型項(xiàng)目中，通常由業(yè)主的工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)在標(biāo)書中就進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問(wèn)題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，關(guān)系的復(fù)雜性使的總承包商的組織機(jī)構(gòu)通常要采用矩陣結(jié)構(gòu)。

二、總承包單位管理常見(jiàn)的問(wèn)題

1、總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能及管理信息技術(shù)和管理手段，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目管理的根本要求，應(yīng)用能力差，人員結(jié)構(gòu)不完善 ，人員不足 ，個(gè)人分工不明確。

例如項(xiàng)目設(shè)備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現(xiàn)象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負(fù)責(zé)設(shè)備的采購(gòu)、催交、管理。而實(shí)際中物資部門由于人員不足，沒(méi)有工程專業(yè)人員，形成管理分工不明確，技術(shù)問(wèn)題需工程部專業(yè)工程師配合，合同采購(gòu)需計(jì)劃部配合，成套技術(shù)服務(wù)及招標(biāo)管理有專業(yè)的代理單位管理，設(shè)備催交由成套服務(wù)公司代理，現(xiàn)場(chǎng)保管由專業(yè)代保管單位負(fù)責(zé)。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項(xiàng)目管理中專門設(shè)立物資部門的原有意圖，不能起到真正應(yīng)起的作用。

2、總承包單位自身管理人員也存在對(duì)總承包模式的理解有誤問(wèn)題 ，認(rèn)為總承包就是總價(jià)合同。例如項(xiàng)目總承包費(fèi)用是按概算下浮固定值后的為合同價(jià)。其實(shí)所謂的固定價(jià)格也只是相對(duì)而言，當(dāng)業(yè)主對(duì)功能要求發(fā)生改變，對(duì)設(shè)計(jì)意圖改變，對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高，對(duì)工程管理范圍的增加及對(duì)設(shè)備提出的特殊要求都可以導(dǎo)致合同價(jià)格的變化。

另外，總承包項(xiàng)目建設(shè)工程工期一般較長(zhǎng)，受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大 ，項(xiàng)目執(zhí)行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為總承包合同是總價(jià)合同，就放棄價(jià)格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變，業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、設(shè)備、工期等提出的要求及漲價(jià)因素引起的價(jià)格變更等，并應(yīng)通過(guò)合同價(jià)格變更條款在合同中予以明確。

3、總承包單位的基礎(chǔ)管理薄弱，價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)不完善。長(zhǎng)期受統(tǒng)一定額體系的影響，價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)缺乏，對(duì)管理產(chǎn)生很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目與項(xiàng)目間的配合較少，礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享難度大，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業(yè)主增加總承包范圍如何處理、業(yè)主提高設(shè)計(jì)裝修標(biāo)準(zhǔn)如何結(jié)算及存在概算中沒(méi)有的項(xiàng)目業(yè)主如何支付等等，而這些問(wèn)題遺留下來(lái)后，在管理過(guò)程中處理起來(lái)難度較大，爭(zhēng)議較大，結(jié)算壓力較大且沒(méi)有可靠的文字依據(jù)來(lái)保護(hù)自己。甚至對(duì)一個(gè)項(xiàng)目存在的問(wèn)題不能在下一個(gè)項(xiàng)目有效的避免，使公司因同一問(wèn)題引起多次損失。

三、加強(qiáng)EPC總承包管理的一些措施

一方面要從完善總承包項(xiàng)目管理體系入手， 強(qiáng)化EPC總承包管理有效運(yùn)行機(jī)制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

1、完善總承包項(xiàng)目管理體系， 要嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建立、健全總承包項(xiàng)目管理組織和管理體系，建立總承包項(xiàng)目管理的總體統(tǒng)一目標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)行模式。要開展工程總承包業(yè)務(wù)， 企業(yè)必須是工程公司， 而工程公司與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院或施工單位不同，它必須以工程項(xiàng)目為研究和服務(wù)對(duì)象，從組織體系、技術(shù)體系、項(xiàng)目管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面為建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程提供服務(wù)， 所以， 應(yīng)轉(zhuǎn)變總承包商內(nèi)部原有的運(yùn)行模式，切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)與施工、 采購(gòu)的融合， 緊緊抓住通過(guò)設(shè)計(jì)、 施工方案等過(guò)程優(yōu)化節(jié)約成本的本質(zhì)要求，這樣才能滿足進(jìn)行工程總承包的客觀要求，也體現(xiàn)了總承包本來(lái)的意圖。

2、提升現(xiàn)有設(shè)計(jì)或施工企業(yè)的總承包功能， 進(jìn)一步貫徹落實(shí)建設(shè)部“30號(hào)文”， 通過(guò)對(duì)具有工程設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的工程設(shè)計(jì)、 施工企業(yè)改造和重組， 使之成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔(dān)EPC 總承包項(xiàng)目的要求。

3、總承包項(xiàng)目涉及資金數(shù)量大， 與公司收益大小、風(fēng)險(xiǎn)控制有著密切的關(guān)系，所以總承包商必須提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)， 要意識(shí)到工程總承包的高風(fēng)險(xiǎn)性， 切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系的建立，健全并完善企業(yè)內(nèi)部定額和價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)尤其是設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，以滿足進(jìn)行工程總承包的采購(gòu)客觀需要，同時(shí)最大限度降低EPC 項(xiàng)目總承包的承包經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4、總承包商應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)復(fù)合型的、 能適應(yīng)國(guó)際工程總承包管理的各類項(xiàng)目管理人才，可以有針對(duì)性結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點(diǎn)，組織學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理方法、 標(biāo)準(zhǔn)等， 提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)和水平， 以適應(yīng)國(guó)內(nèi)總承包商迎接國(guó)外工程公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和“走出去”發(fā)展海外業(yè)務(wù)的需要。

四、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包作為一種工程項(xiàng)目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實(shí)行的。但由于它能完全滿足項(xiàng)目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動(dòng)下，必將會(huì)在我國(guó)得到極大的發(fā)展。

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