董春陽 徐斌

摘要：改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。本文對EPC總承包模式下的工程項目管理進行了探討。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；建設(shè)項目；管理；分析

隨著建筑市場的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現(xiàn)強強結(jié)合，一種新的項目承包模式——EPC工程總承包管理模式慢慢隨著一些大型重點項目的中標和實施而呈現(xiàn)在人們眼前。EPC工程總承包的宗旨就是強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補，組成一個有效的項目管理團隊，體現(xiàn)集設(shè)計、采購、施工于一體的優(yōu)勢，順利實現(xiàn)項目目標，那么如何做好項目的管理控制，取得的好的效果，這是擺在我們面前的課題。

一、建設(shè)項目總承包與管理的基本概念

工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段的承包。工程總承包模式可分為設(shè)計、采購、施工總承包（簡稱EPC承包）和交鑰匙工程總承包兩類。EPC總承包模式下合同履約期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負責，總承包商僅負責設(shè)計、采購、施工。交鑰匙總承包是指合同履約期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負責，只有當特殊情況必須由業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責任范疇。

二、EPC模式的優(yōu)勢

EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設(shè)計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術(shù)復雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。

另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護有關(guān)各方的經(jīng)濟利益。

三、EPC工程總承包模式的特點

目前，我國EPC工程總承包模式下的主要有以下幾方面特點：

1、在EPC工程總承包模式下，承包商在設(shè)計的前期階段就參與了項目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計在施工中實現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計文件中，從而有效地優(yōu)化設(shè)計。

2、由于設(shè)計和施工人員在設(shè)計階段就開始接觸和交流，在項目實施過程中，遇到需要設(shè)計解決的問題時，由于有了前期的交流溝通，問題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設(shè)效率的提高。

3、EPC工程總承包模式將傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要承擔的常見風險轉(zhuǎn)移給承包商。對承包商而言，如果因設(shè)計圖紙或技術(shù)要求說明等情況出現(xiàn)錯誤，在傳統(tǒng)模式中承包商對此所享有的索賠權(quán)將不復存在，必須由承包方來支付這筆費用，承包商風險加大。

4、EPC工程總承包模式有許多成功的范例，但是受我國法律體系、建筑市場競爭環(huán)境、企業(yè)文化、管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)和能力等多方面因素的影響，實施中較傳統(tǒng)模式管理難度也大的多。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理的措施

1、設(shè)計、采購、施工融為一體

EPC總承包模式將設(shè)計、采購、施工融為一體，多數(shù)公司在建立EPC總承包項目的組織結(jié)構(gòu)時，都采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以更好的實現(xiàn)項目間的資源共享，提高資源利用率和利用能力，提升項目應變能力。在實際應用中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)又分為強矩陣結(jié)構(gòu)和弱矩陣結(jié)構(gòu)，不論是強矩陣結(jié)構(gòu)還是弱矩陣結(jié)構(gòu)，項目組成員都來自于公司各個部門之中，在項目成立的時候組建，在項目完成或中止時解散回到公司各部門，但強矩陣結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理屬于專門的項目經(jīng)理部，而弱矩陣結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理可以來自于同項目相關(guān)的其它部門。一般來說，規(guī)模較大，項目較多的公司通常采用強矩陣組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模較小、項目較少的公司則多采用弱矩陣組織結(jié)構(gòu)。

2、加大資源整合能力

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我國建筑企業(yè)要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，資源整合能力十分重要。資源整合是建筑企業(yè)績效的重要源泉，通過對建筑企業(yè)內(nèi)外資源、傳統(tǒng)資源與新資源、個體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實施有效的整合，建筑企業(yè)可以充分發(fā)揮這些資源的使用效能并創(chuàng)造出新的資源，從而提升建筑企業(yè)經(jīng)營績效。

3、增強風險控制能力

工程總承包項目管理是充滿風險的，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計：發(fā)達國家工程項目總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)，因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免和減輕風險，是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵問題。

4、培育優(yōu)秀的人才資源

人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源，我們要學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作，可以通過舉辦各種學術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。同時要積極組織對EPC工程總承包項目經(jīng)理的培訓，開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓，培養(yǎng)一大批本土的工程總承包項目經(jīng)理和具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才，以適應國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

5、 強化綜合協(xié)調(diào)能力

工程建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域和各個專業(yè)，因此做好EPC項目管理必須要做到能夠充分利用自身綜合實力，對設(shè)計、采購、施工進行全面的管理和控制，盡量減少外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，充分保證工程的順利進行。

6、 拓展信息化管理能力

在面臨更加開放和激烈的市場競爭環(huán)境下，將項目管理的各個主線都采用信息化管理，來提高項目管理水平和效率，是提升我國工程項目管理的水平是國內(nèi)工程承包商的必然選擇，且信息化手段是必由之路。在推進EPC工程總承包項目管理的進程中，總承包商需要宏觀地控制工程項目的交付需求、質(zhì)量、方法和效益，要達到這個目標，我們就必須擺脫過去那種所謂的甲方與乙方的工作關(guān)系，從實質(zhì)上變成伙伴和合作關(guān)系。在目前條件下，我們的項目總承包商要身體力行，負責監(jiān)控各主要專業(yè)領(lǐng)域的分包伙伴完善工程細節(jié)的實際設(shè)計和實現(xiàn)方法，如同國外大型工程的構(gòu)建，在工作慢慢蛻變成大型項目集成商；同樣，各專業(yè)領(lǐng)域分包商通過各種磨合，也會慢慢轉(zhuǎn)變成很好的項目合作伙伴，只有這樣，才能夠讓項目的資源和整體利益達到最優(yōu)質(zhì)的組合。

五、結(jié)語

總而言之，在EPC工程總承包項目管理模式中，設(shè)計、施工必須要有機結(jié)合、形成優(yōu)勢互補，在日常的工作中進行充分的協(xié)調(diào)溝通，加強過程管理控制，將得到認可的、好的管理方法和工作流程固化下來，不斷的在實踐中糾偏完善，真正做到設(shè)計、采購、施工的有機結(jié)合，真正做到安全、質(zhì)量、工期、投資的和諧統(tǒng)一，真正實現(xiàn)各方的合作共贏。

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