張克鋒

摘 要：本文結合國外幕墻項目工程工程實踐中經驗教訓和體會，對國外項目管理的幾個要素進行了重點分析和探討，并提出了相關的建議。

關鍵詞：淺談國外 幕墻項目 管理

前言

當今世界，國際間的交流與合作日益頻繁，而合作與交流的重要方式之一是通過具體的項目來實現。通過這些項目，使各國的項目管理方法、文化、觀念也得到了交流與溝通。 仔細分析國外幕墻項目執(zhí)行過程中出現的問題，就建設施工的基本原理和技術而言，國外和國內并不存在很大的差別，真正的差別在于施工作業(yè)環(huán)境、投資環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境以及主權國與總包方之間關系等方面的差異。再加上我們自身管理水平的缺陷和不足之處在國外環(huán)境被放大，導致本來在國內不應該出現的風險，在國外出現了；本來在國內是小風險，在國外成了大風險。 國外工程項目的管理實施過程中需要依據項目所在國的具體環(huán)境因地制宜進行工程所需各種資源的協調、組織和安排；合理的規(guī)避風險，做到揚長避短。筆者結合經歷的國外工程管理一些經驗教訓和體會，對國外項目管理的幾個要素進行了重點分析。 一.人力資源的管理 項目實施過程只中需要調動多種資源共同完成，最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。 項目部管理人員是一個項目的龍頭，項目經理更是指揮中心的大腦，對項目的成敗起決定性作用。人員結構是否合理，合作是否融洽，直接影響到項目的運營。美國管理學家科茲納說過，企業(yè)的高層管理者應在項目的開始和計劃時與項目密切接觸，但在項目執(zhí)行過程中反而要保持適當的距離。從這個意義上講，項目經理和項目部人選的確定是至關重要的一步。 制定切實可行、連續(xù)的人力資源計劃是基礎和關鍵。國外施工，人員能否及時到位直接受簽證的制約。而簽證的辦理需要一段時間甚至比較長的時間，這就客觀上決定了辦理簽證人員不能隨便更換。人力計劃編制時注意以下幾個問題： 人力計劃一旦確定，就不要隨意調整。實際證明，已經編制好的人力計劃中盡可能的不要更換。即使個別人員可能水平較低，可能將來影響現場的工作開展，但也盡量不要更換。畢竟中國人相比當地人在電建施工方面水平都是高的，況且交流溝通不存在障礙。因為如果換人，就需要重新準備簽證資料，有可能耽誤簽證的辦理工作。 簽證辦理計劃要定期更新調整。這里說的更新調整不是更換人員，而是根據現場工作的進展和輕重緩急，調整人員辦理簽證的先后順序，使急需的人員盡快到場，以便更好的有利于現場工作的開展。 人力計劃中人力結構要合理。主要的管理人員要考慮有一定交叉和替補。考慮到探親期間工作的連續(xù)性。 人力計劃要統(tǒng)籌考慮。國外工程除考慮本公司的職工外，還要考慮設計院工代、設備廠家、調試運行工代等進場計劃。這項工作雖然是項目部牽頭來做，但專業(yè)上必須拿出主導意見來。對于設備廠家的工代能減少的盡量減少。畢竟簽證辦理困難，且個別廠家的確不需到現場；另外有些部分廠代水平的確一般。 人力計劃的編制必須由專業(yè)現場第一負責人來做此事。別人是管不好此事的。項目部同樣也是需要一把手來做此事。

現場人員的施工組織管理。國外工程受簽證客觀原因影響，中方人員往往不能及時到達國外現場。針對這種局面，主要采取了以下措施去做好工程管理工作： 建立健全管理組織架構，專業(yè)施工管理實施班組負責制。各班組分工明確。但在具體施工過程中，根據各班組人力情況及施工作業(yè)面進度及時調整分工，使安裝進度穩(wěn)步平衡推進。 充分發(fā)揮中方人員的主力軍作用。只要愿意帶檔的人員就給予機會。有力的促進了工程進展。整個工程下來，培養(yǎng)了一批好的安裝檔長； 實行區(qū)域大檔長負責制。針對工作相對獨立且工作量較大的施工項目，設立區(qū)域檔長負責制。平常每個中方員工各自帶領2-3名國外人進行施工。當國外人休息的時候，區(qū)域檔長再把中方員工重新組合在一起工作。這種工作方式較好的提高了工作效率。 合理分工，充分利用國外當地人力資源。雖然國外當地施工配合人員（零工）施工經驗不足、技能差，無法像組織中方人員施工一樣安排工作，但根據國外人身體素質好、工作規(guī)范性較高，嚴格按照要求施工的特點，安排其從事一些低技術含量或者體力工作，如管道打磨坡口、清理等工作，充分發(fā)揮了國外人的特長，提高了其工作效率。 在工程管理中，中巴人員語言不同是施工的障礙之一。客觀條件決定不可能配備大批量的翻譯人員。為此給翻譯配備對講機并固定號碼，中巴人員之間一些交流方面的問題隨時隨地通過對講機聯系翻譯解決。使溝通變的便捷高效。 對當地分包商的管理以相互尊重為前提，采取探討、協商、要求、幫助的循序漸進的管理方式，取得了不錯的工作效果。剛開始國外分包商自我感覺不錯，比較傲慢，對我們提出的一些施工方案不肯接受。我們采取探討和協商的方法，先讓他們按照自己的方法去施工。在實踐中當他們發(fā)現自己的方案確實不如我們建議的方案時候，此時要求他們必須按照我們的方案去實施，這時分包商是比較容易接受的；另外，國外好多安裝公司人力都比較少，施工技能相對比較差，且有些公司工廠化加工制作是強項，但現場安裝施工就顯得力不從心了。這個時候就需要我們去積極的協調幫助，提供必要的技術指導和支持，解決有關問題，保證工程的正常進展。 二、機械資源的管理 項目初期對國外施工機械資源供應市場不是很了解，依據國內傳統(tǒng)的施工經驗，從國內調運了幾臺大型吊裝機械到國外去。隨著工程的逐漸推進及對當地資源了解的不斷深入，特別是部分分包商的進場，才逐步認識和了解了當地施工機械資源的狀況，要充分做好對分包的了解，才會更好的管理好國外的項目施工，做好有條不紊，為如期合格的做好國外幕墻施工工作，奠定基礎。

三、要尊重施工國外宗教信仰

為保證工程如期完工，在工程工程管理過程中要考慮到，宗教信仰問題，避免發(fā)生信仰上的沖突，影響工程施工進度。

結語：在國外施工不同于國內，雖然利潤客觀。實際上在施工管理中存在諸多不變，為了更好的完成國外幕墻施工的管理，管理者要認真學習相關知識。帶領整個國外施工項目組所有人員，在保證安全的前提前保質保量完成既定的生產任務。