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人生而應為“英雄”

出身于安徽大山之中的方洪波曾經過著一挑柴米一挑咸菜的讀書生活，苦讀是他唯一的出路與樂趣。從華東師范大學畢業(yè)后，他入職東風汽車，端上“鐵飯碗”。在親朋眼中，他的人生否極泰來，從此光明。

然而學歷史出身的方洪波崇拜英雄，他如此感悟中國歷史：“中國歷史都是英雄偉人的歷史，如果你不是英雄偉人，在歷史長河中將默默無聞一文不值?！庇谑牵跂|風汽車工作五年后，他斷然離職：“在這里，20歲就可以看到50歲的樣子，死水一潭，沒有傳奇，而英雄是不可以沒有傳奇的?！?/p>

洋溢著英雄情懷的方洪波果斷南下，成為民營企業(yè)美的集團一員。他的職務是內刊編輯，負責《美的報》的采編工作。

不懂經營，不曉管理，方洪波早已在起跑線上輸給了別人，但在成為英雄豪杰的情懷驅使下，他不斷努力，半年后，便做到了主編。很快，他成為內外宣傳“一支筆”，到年底，陪同老板何享健出差后，方洪波大膽建言，瞬間讓何享健刮目相看，從此開始職場變身：秘書科副科長、廣告科科長、市場部部長……

不同崗位的不斷鍛煉，令方洪波快速成長，1997年，方洪波迎來了職業(yè)生涯中最重要的轉折。

這一年，美的遭遇嚴重危機，空調業(yè)務滑至谷底，行業(yè)地位從第三跌至第七，并有被競爭對手收購之虞。大廈將傾，推誰上火線拯救公司？何享健沉思之后，將目光對準了剛剛而立的方洪波。意見一出，風潮涌動，“一輛三輪車，駛上了高速公路”的譏諷聲不斷傳出。

也難怪，文職出身的方洪波對銷售沒有任何概念，有的只是無知者無畏。是年7月，他走馬上任，冬季開始銷售，次年就要看到業(yè)績，留給他的時間只有四五個月。而當時銷售公司內部一塌糊涂，從總部到區(qū)域銷售負責人，在他看來“很不講理，根本沒辦法溝通”。

方洪波決定背水一戰(zhàn)。1998年春節(jié)后，他一個人背上行李，每天在火車、汽車、飛機間不停換乘，一走就是45天。他的第一個任務是要開發(fā)全國優(yōu)質客戶，可當時全國優(yōu)質客戶中沒有一個肯做美的。一次，方洪波干坐在一個大代理商辦公室內四個小時，對方明明在里面，就是不想見他?！懊赖恼娴氖裁匆膊皇恰ＯM者要什么？代理商要什么？根本不知道。”

45天后，方洪波拉著研發(fā)人員和市場人員開了一天封閉會議，下了一條死命令：“必須搞個明星產品吸引顧客?！备邏褐?，研發(fā)部門還真弄了出來。

與此同時，方洪波果斷地換掉了順德本地市場部的代理龍頭，重新發(fā)展優(yōu)質客戶，而那些被砍掉的龍頭中，有九成的人與何享健相識多年。隨后他又將銷售隊伍大換血，大量啟用應屆大學畢業(yè)生，親自面試親自培訓，一年下來在全國錄取了19批大學生銷售員。再配合產品廣告中影星鞏俐靚麗的笑容，方洪波全面應對空調大戰(zhàn)。

1998年空調大戰(zhàn)中，方洪波將銷售收入翻了一番，增長幅度200%。這年7月，在一次活動上，何享健對方洪波說：“我最開心的不是銷售增長，而是我的判斷沒有錯。”

“狼性”是代名詞

臨危受命，成功逆襲。2000年，方洪波升任美的空調事業(yè)部總經理，34歲時成為掌管美的大半壁江山的副總裁。在他的帶領下，美的不僅解除了危機，還一舉奠定其空調行業(yè)一線品牌的地位。此后美的空調一直保持行業(yè)三甲之位，為美的集團貢獻超過六成收入。

但方洪波的功勞遠不止此，他不斷地把何享健“甩到”陌生領域。2004年，家電業(yè)兼并重組的風潮盛起，在“掛帥”美的制冷電器集團總裁的方洪波的指導下，美的也開始資本并購的征程，以完善其產品布局。2004年，美的與日本東芝、美國開利合作，收購了榮事達、華凌；2005年收購江蘇春花；2008年4月，方洪波又收購小天鵝……

美的每一次大手筆收購的對象，無一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯，而整合背后的風險，甘苦自知。無論是早年收購榮事達，還是對小天鵝的整合，都曾讓方洪波備受煎熬。2008年收購小天鵝時，他曾被數(shù)百名不滿安置方案的小天鵝員工堵在辦公樓里進退不得，還曾被小天鵝的司機以下班了為由扔在路旁……面對這些苦痛，方洪波一概笑過：“要收購，要整合，這些事就必須接受?！?/p>

文人出身的方洪波愛寫詩，喜歡海子，一身儒雅氣息，然而飄紅的業(yè)績以及快速的職務上升都無法遮擋其身上散發(fā)的美的狼性文化氣息。在執(zhí)掌美的空調事業(yè)部期間，方洪波借力變頻空調轉型升級機遇，步步緊追空調龍頭老大格力，二者幾乎壟斷了80%的市場份額，至今占據(jù)空調雙寡頭寶座。

2009年8月26日，方洪波從何享健手中接過了其坐擁16年的指揮棒，出任美的電器董事局主席，達到了中國職業(yè)經理人的頂峰。然而很快，他面臨的是再一次的生死抉擇。

自2009年以來，為了應對金融危機的沖擊，政府先后出臺三項政策，刺激家電銷售的快速增長。在此背景下，野心勃勃的美的電器開始全球布局，迅速在全國建立營銷網點六萬家，在海外諸多地區(qū)都有生產基地及同行股權。

在以規(guī)模增長為主導的模式下，美的產品遍地開花，囊括了幾乎所有白家電產品線，2010年成功躍入千億俱樂部。與此同時，美的的組織架構也日漸膨脹，僅美的電器的員工就達九萬多人。

危機隨著國家扶持政策的終止以及外部環(huán)境的惡化而浮上水面，尾大不掉的后果是，除了一些絕對領先的產業(yè)外，美的很多產品雖然做到了規(guī)模第一，但產品結構和檔次與競爭對手沒有差異，在單價、盈利水平上甚至還不如排名第二、第三的品牌，虧損嚴重。一次，方洪波與艾美特風扇總經理一起打高爾夫球，對方調侃：“你要第一，我要賺錢?！?/p>

痛定思痛，方洪波決定以急剎車的方式轉型，拉住美的這輛已然偏離軌道的疾馳的列車。2011年11月，方洪波進行了2007年以來最大規(guī)模的渠道變革，將銷售公司制重新變回代理商制，隨后發(fā)起了史無前例的裁員運動，根深蒂固的營銷至上文化也開始讓位于營銷與產品雙輪驅動。

這個過程非常痛苦，特別是產品轉型，公司高管們早已習慣過去考核體制下追求規(guī)模增長的玩法，如今突然提出要提高產品品質、降低損耗，而這些動作短期內難見成效，“簡直就是頻道切換太快”。

但方洪波非常鐵血。他麻利地砍掉了枝蔓產品線，關停轉讓了諸多廠房和設備，產品線、工廠、工人，“砍”到哪里，哪里就會“見紅”。轉型的陣痛是，2012年的營收驟減了三百億。

至今提到這個數(shù)字，方洪波依然覺得“肉疼”，但這絲毫不影響他的決斷?！罢J定的事就必須做，領導力要在混亂中展現(xiàn)出來，該傷筋動骨就傷筋動骨，該快刀斬亂麻就快刀斬亂麻，容不得一點點猶豫與瞻前顧后?！?/p>

陣痛過后，春天到來。2012年，美的為配合轉型完成整體上市。8月25日，方洪波接棒何享健，出任美的集團董事長，并同時擔任美的電器董事長和總裁。由此，美的進入了完全由職業(yè)經理人操盤的時代。

我的職業(yè)是“保姆”

然而最難能可貴的是，在立下赫赫功績之后，方洪波卻戲稱企業(yè)是老板的孩子，而他這個職業(yè)經理人，只不過是企業(yè)的“保姆”。

方洪波推崇英雄偉人，為人卻相當?shù)驼{，在與老板何享健近二十年的合作中，從不主動在媒體上“露臉”，嚴格恪守職業(yè)經理人的本分，功高而不震主，深得何享健信任。

何享健和方洪波的故事是典型的中國式“慧眼識珠”、“英才遇明主”一類故事的翻版。何享健認為他最大的成功就是發(fā)現(xiàn)了方洪波，而方洪波回報給何享健的是持久優(yōu)質的業(yè)績。這一對老板和經理人多年入選福布斯“最佳老板”排行榜。

方洪波承認低調并非他的本來面目，他的改變與何享健有關。何享健對方洪波有一種類似師徒甚至父子的感情。方洪波說話做事很直接，何享健經?！扒么颉?。每隔幾個月，何享健就會把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的便利貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快做出反應；有些話，你說不合適……最多時，何享健指出了十六七個問題。兩人出差在飛機上、酒店房間里，隨時都會交流。當兩人觀點沖突時，何享健會和方洪波說，“有一些事是你對，但也有很多事是你錯，我對。當時我怎么也說服不了你，但是后來慢慢時間長了，你自己會明白。”

這種影響常常潛移默化，2011年夏天，何享健從臺灣給方洪波帶回來一本書，讓他好好讀讀。這本封面純白、很厚的書講的是人要無限大包容整個世界，才有無限大的空間?！昂呛牵习暹@是在暗示我情商還不夠啊?！?方洪波馬上領悟到了精髓。

方洪波由此了解何享健在有意識地培養(yǎng)他，“至于他是不是同時培養(yǎng)了幾個人，我不知道，問也沒有意義”。他唯一能做的，就是埋首工作，低調言行。只要何享健在場，他從不多言。

把美的交給方洪波后，何享健沒有“垂簾聽政”，他不參加美的集團會議，甚至一個月都見不到人。然而，方洪波沒有肆意利用這種信任感，“老板是天生的，是天才；而職業(yè)經理人只是嚴密的機器標準件，靠的是職業(yè)的素質和能力”。

方洪波自稱是美的“保姆”，他小心翼翼地將各種光芒從自己身上移開，即便何享健退位后也沒改變。方洪波曾參加李克強總理主持召開的經濟形勢專家、企業(yè)負責人座談會，回來后美的電器前獨立董事王軍想了解一些座談內容，方洪波只是簡單表示李克強對美的轉型升級很關注，便不再多言，后來還是何享健接過話頭。

一面是激情澎湃，有著強烈的進取精神和出人頭地的動機，一面卻謙恭自抑，低調嚴謹，兩種矛盾的性格特質在方洪波身上得到統(tǒng)一，而正是這種大智慧，才成就了方洪波的成功。

圖片由CFP提供 編輯 陳陟 czmochou@163.com