蘭潮

摘 要：隨著改革開放政策的不斷深化實施，我國社會經(jīng)濟日益迅猛發(fā)展，其中工程建設行業(yè)在逐步開放和深入發(fā)展的同時，招投標制度的引入、與國際化標準相接軌，使得建筑施工企業(yè)之間的競爭尤其激烈。該論文介紹了工程項目管理的概況，比較詳細地分析了資源管理、質量管理、項目組織管理、安全環(huán)保管理和工期管理等措施。本文對某長江大橋項目管理工作中，所取得的經(jīng)驗及不足進行了總結提煉，對相關項目的施工也有較好的指導意義。

關鍵詞：大橋工程，施工，管理，研究

1. 前言

隨著改革開放和社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，建設工程的市場已慢慢成熟和完善，各施工企業(yè)間存在著越來越激烈的競爭，在強手如林的建筑市場環(huán)境中要謀求發(fā)展和生存，就要完善機制，打開思路，通過科學管理方法和手段，從而提高企業(yè)的管控能力。施工企業(yè)的利潤主要來自工程項目，因此，施工企業(yè)十分關注單個或是眾多項目管理的加強[1]。在項目實施的過程中，需要嚴格控制并及時解決施工進程中的偏差，對環(huán)保釆取的措施、安全質量、資源和工期進行控制，達到工期目標和安全質量，全面地履行合同[2]。本論文根據(jù)工程的項目管理和項目集中管理的原理，以某長江大橋為研究對象，對該項目的資源管理、安全環(huán)保管理、質量管理、組織管理和工期管理等五個方面進行研究，采用合理的、科學的施工方案，通過有效措施對安全環(huán)保、進度和質量加以控制，對施工成本進行合理管理，使得施工企業(yè)利潤最大化，具備雄厚的競爭力。

2.國內外研究狀況

對于項目管理理論的研究，國外比較成熟，結合了技術性、綜合性和經(jīng)濟性，根據(jù)合理經(jīng)濟、先進技術原則統(tǒng)籌規(guī)劃?？焖侔l(fā)展的計算機技術給許多國家?guī)砹艘幌盗杏嘘P項目管理的軟件，在項目管理中引入計算機作為輔助管理的手段，譬如：國外的P3、PROJECT等軟件，國內的同望管理軟件，使得編制時間縮短，提高了工作效率，還可以用來動態(tài)跟蹤，方便對計劃作出及時調整，解決一些會影響工程工期計劃因素，確保工期[3]。我國引入的第一個項目管理模式項目是1984年日本的大成公司中標的魯布格水電站工程。這種引入對我國建設領域形成很大沖擊，在這之后，項目管理模式飛速被推廣，效果明顯[4]。

3. 工程項目管理的內容

3.1 項目管理過程

項目管理過程指的是先制定好計劃，再依據(jù)計劃工作。項目計劃書的編制需要與項目的行動次序一致，再有計劃地開展后續(xù)的工作，進而順利完成項目。項目實施的進程中，由于某些主觀或是客觀原因，使得計劃發(fā)生一些偏差，此時，就需要調整項目的目標計劃。

3.2 項目管理內容

項目管理知識與很多知識領域都有聯(lián)系，一般來說可分為以下五個內容：項資源管理、工期管理、組織管理、安全環(huán)保管理和質量管理。如果項目進度的計劃出現(xiàn)滯后，需要采取糾正的措施；項目資源管理的內容包括物資供應、人力資源、技術支持、機械設備進場等，配合施工進度和降低成本；項目質量管理主要是介紹監(jiān)督、規(guī)劃、確保和控制項目的質量的過程；項目安全環(huán)保管理指的是應對和分析項目的安全環(huán)保風險管理的過程，包括以下幾個方面：確認安全風險，辯識重大危險源，分析環(huán)保風險，以及監(jiān)控、實施和制定安全環(huán)保風險的應對計劃。

4. 某長江大橋施工管理措施

4.1 工程基本情況

某長江大橋全長1218.34 m。北主塔由30根直徑2.3m鉆孔柱樁組成，其樁長為21.0 m；承臺的平面尺寸是40×20 m，塔的高度是153.5 m。南主塔由35根直徑2.3 m鉆孔柱樁組成，其柱的長度為45.0 m，承臺的平面尺寸是52.4×22 m，塔的高度是153.5 m。主塔有上下橫梁。主橋的上部結構節(jié)段長度是12.5 m，寬度為16.0 m，高度為12.0 m。在單塔的單索面設有對稱的14對斜拉索。

4.2 施工總體規(guī)劃

質量管理的目標是使得施工、設計、驗收等均滿足鐵道部和國家現(xiàn)行的規(guī)范標準，一次性成優(yōu)，全面地創(chuàng)優(yōu)；單位工程的驗收合格率一次就達到100%，使得主體工程的質量實現(xiàn)零缺陷。進行場地布置時，需要就生活、生產(chǎn)場地實現(xiàn)就近布置，確保橋梁建設，并充分地利用現(xiàn)有的資源。

4.3 組織管理

一般地，項目法的施工組織機構是項目式組織。這樣做的好處是使得項目團隊相對獨立，相對完整，里面設有總工、項目經(jīng)理、物機工程、合約、副經(jīng)理等部門，是有系統(tǒng)的項目管理團隊，項目經(jīng)理具有較大的權限，能夠主導隊員和資源，使得管理的權責明確，方便組織運行管理。缺點也存在，主要體現(xiàn)在施工企業(yè)同時擁有很多的工程項目時，在固定的現(xiàn)有資源下，常備材料、機械設備、管理人員等會進行分散配置，容易造成資源的緊缺。

4.4 工期安排

該項目的工期十分緊張，因此安排工期時，需要在關鍵的線路進行大搭接。一般地，在主塔施工完后才能架設斜拉橋鋼梁，為了縮減工期，會鋼梁架設提前，這樣做可以減少大概一個月工期，但是也會帶來問題，主要影響與塔梁同步施工的多層高空作業(yè)或者掛索時對塔的垂直度。通過很多專家討論，可以采用技術措施來解決問題，經(jīng)過工序的搭接和調整，有效地保證工期。

4.5 資源配置

資源配置指的是機械設備、人力資源、資金、技術資源以及物資材料等，為了實現(xiàn)重點工程項目集管理和法人管項目要求，由集團公司統(tǒng)一地進行資源配置，體現(xiàn)在以下三個方面：（1）勞動力配備，（2）機械設備，（3）主要材料供應計劃。

4.6 質量管理

施工前，如果由于一些業(yè)主原因或客觀原因，使得設計圖紙或客觀條件有較大的變化，需要及時調整施工方案，經(jīng)監(jiān)理以及主管部門審批之后才能實施。

施工過程中，要有針對性地對施工人員進行崗位培訓，特種作業(yè)人員需要配備有效操作證。施工材料要自行采購，比較并評價供方的信譽、供貨質量、供貨能力，選擇信譽好、質量高的承包商。雨季施工時，要控制混凝土養(yǎng)護、繞筑和生產(chǎn)的過程，避免雨水影響混凝土。

4.7 工期管理

集團公司的工期管理部門安排了專職副部長，他主要負責項目進度，利用工程的項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息化管理，并掌握該項目的進度和實施過程中的問題。一般通過顏色對進度計劃實行管理，正常表示為綠色，黃色則表示滯后了6個月， 紅色為超過6個月。對項目中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調并督促解決，使得集團公司的重點項目可控化。同時，現(xiàn)場項目部會利用各種措施確保項目正常進行。主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）技術保證，工前會審圖紙，及時向業(yè)主和監(jiān)理工程師提出與設計方提前變更和溝通，使工程進行順利；（2）管理保證，該工程施工遵循項目法，組織精干人員，調集精良的設備，投入本工程項目中；（3）資源保證，集團公司統(tǒng)籌規(guī)劃好該工程所需資源。

總結

2011年9月，該大橋的主橋鋼梁已經(jīng)完成，附屬工程同樣己經(jīng)完成，項目的質量、安全、工期等工程目標基本上實現(xiàn)。整個項目的實施過程中，工程項目部利用了現(xiàn)代化的項目管理技術，以工期為主要方向，動態(tài)地進行跟蹤管理，組織了精干施工隊伍，配備了豐富的物資機械設備，滿足了工程的進度要求，充分地進行調查研究，制定了技術先進、經(jīng)濟合理的施工方案，制定了安全質量控制措施，確保了該大橋工程項目目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1] 趙濤. 項目質量管理[M]. 中國紡織出版社， 2005： 21-28.

[2] Jack Gido. Successful Project Management[M]. 機械工業(yè)出版社， 2004： 7， 59-62.

[3] 丁士昭. 建設工程項目管理[M]. 中國建筑工業(yè)出版社， 2007： 13-14.

[4] 陳鈾德. 項目管理技術在馬鋼高爐施建工程中應用研究[D]. 沈陽. 東北大學， 2007： 3.