夏滌華

(科勒中國(guó)投資有限公司 廣州 510620)

1 科勒公司的歷史與中國(guó)衛(wèi)浴行業(yè)現(xiàn)狀

1.1 科勒公司的歷史

約翰·邁克·科勒 (John Michael Kohler)在1873年創(chuàng)立了科勒公司。在隨后的140年時(shí)間里該公司逐漸發(fā)展成為北美洲首屈一指的衛(wèi)浴品牌。如今,科勒更是全球家喻戶曉的名字。

科勒在中國(guó)的歷史可以推溯到20世紀(jì)的70年代。今天，科勒已在中國(guó)成功建立起生產(chǎn)基地和銷售代表處,體現(xiàn)出科勒“為中國(guó)家庭營(yíng)造優(yōu)雅生活”的使命。

1883年，約翰·科勒制造了第一個(gè)科勒浴缸。從此，科勒公司進(jìn)入了衛(wèi)浴制造業(yè)，科勒的傳奇揭開了序幕；

1911年，科勒開發(fā)出整體鑄造的搪瓷浴缸，面盆和廚盆；

1927年，科勒研制出彩色搪瓷衛(wèi)浴用品；

1929年，科勒產(chǎn)品入選紐約大都會(huì)藝術(shù)博物館，科勒產(chǎn)品的設(shè)計(jì)日趨向藝術(shù)化的方向邁進(jìn)。

140年后的今天，科勒已成為全球最為消費(fèi)者熟悉的衛(wèi)浴品牌之一?？评漳壳霸谑澜绺鞯?fù)碛?0多家工廠，主要生產(chǎn)科勒浴缸、洗面器、坐便器、龍頭等衛(wèi)浴產(chǎn)品。

在美國(guó)威斯康辛州的總部，有一個(gè)3 500 m2的設(shè)計(jì)中心。全美最著名的20多個(gè)設(shè)計(jì)師在這里以感性的色彩和線條，創(chuàng)造出令人驚嘆的科勒經(jīng)典衛(wèi)浴造型。以最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和最完善的服務(wù)投放市場(chǎng)是科勒人一貫秉承的原則。無(wú)論在世界的哪個(gè)角落，科勒公司都保證消費(fèi)者能感受到全球統(tǒng)一的科勒五星級(jí)酒店式的生活享受。

除了科勒品牌外，科勒公司還擁有法國(guó)衛(wèi)浴領(lǐng)先品牌 Jacob Delafon和在美國(guó)大眾化市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的品牌Sterling。作為一個(gè)多元化的制造公司，除了衛(wèi)浴設(shè)備以外，科勒在家具、備用發(fā)電機(jī)等領(lǐng)域都處于世界領(lǐng)先地位。旗下?lián)碛?Baker 高檔家具、McGuire 藤制家具、Sanijura 浴室柜、Canac 高檔家具、Robern 高檔浴室柜、Ann Sacks Tile & Stone 墻地磚、Kallista 衛(wèi)浴用品等眾多知名品牌。

1.2 我國(guó)衛(wèi)浴行業(yè)狀況

中國(guó)是以瓷器出名，甚至以瓷器命名的國(guó)家。然而，中國(guó)的陶瓷市場(chǎng)真正啟動(dòng)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于衛(wèi)生潔具產(chǎn)品的消費(fèi)意識(shí)的萌芽，才不過(guò)短短30多年時(shí)間。隨著中國(guó)政府決心加大房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國(guó)的潔具市場(chǎng)不斷擴(kuò)大?？傮w來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段衛(wèi)浴行業(yè)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1)產(chǎn)量持續(xù)增長(zhǎng)。在國(guó)家持續(xù)的房地產(chǎn)政策的影響下，2012年衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)量為19 971萬(wàn)件，增長(zhǎng)了4.05%；陶瓷磚產(chǎn)量為899 260萬(wàn)m2，增長(zhǎng)了3.035%。

2)企業(yè)生產(chǎn)成本持續(xù)增加。國(guó)內(nèi)油、煤、交通運(yùn)輸、原材料價(jià)格不斷提高，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)成本增加了10%～30%；而由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，建筑衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)品銷售價(jià)格總體走勢(shì)平穩(wěn)，導(dǎo)致相當(dāng)一部分生產(chǎn)中、低檔產(chǎn)品的企業(yè)效益下滑甚至虧損，春節(jié)過(guò)后山東、福建、廣東部分小企業(yè)已處于停產(chǎn)或倒閉狀態(tài)。建筑陶瓷和衛(wèi)浴配件企業(yè)生產(chǎn)成本的提高最為明顯，銷售成本的增長(zhǎng)幅度超過(guò)產(chǎn)品銷售收入的增長(zhǎng)幅度。

3)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模提高，實(shí)力增強(qiáng)。

4)企業(yè)品牌意識(shí)增強(qiáng)，新產(chǎn)品研發(fā)投入增加。

5)政府宏觀房地產(chǎn)調(diào)控政策對(duì)建筑衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)品市場(chǎng)帶來(lái)越來(lái)越大的沖擊。

6)品牌眾多，發(fā)展不均衡，地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異化較大。

2 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)理論與科勒分銷網(wǎng)絡(luò)的變化

2.1 供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)的定義

供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運(yùn)輸商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，是為消費(fèi)者提供產(chǎn)品的一系列企業(yè)組成的價(jià)值鏈。供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息流、產(chǎn)品流、資金流的管理，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)最大化。

在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)中，分銷是產(chǎn)品流通過(guò)程中必不可少的一個(gè)步驟，在現(xiàn)今面向客戶，以需求驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中，就顯得更加重要。在分銷的過(guò)程中，合理安排網(wǎng)絡(luò)成員之間的工作和協(xié)作，并進(jìn)行必要的監(jiān)控，是非常關(guān)鍵的。所以，在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理時(shí)，有必要對(duì)分銷環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，形成全面和系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)于一個(gè)完整的分銷網(wǎng)絡(luò)， 首先設(shè)計(jì)到生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，包括分公司、辦事處等，其次，分銷業(yè)務(wù)也涉及到與生產(chǎn)制造商有關(guān)的各類企業(yè)和客戶。

在整個(gè)復(fù)雜、多層次、多級(jí)別的分銷網(wǎng)絡(luò)中，存在著多種交易實(shí)體和多種類型的客戶，也存在著交易規(guī)則，存在著多種形式的物流移動(dòng)，存在著多種資金的轉(zhuǎn)移方式，存在著多種服務(wù)模式等。為了有效地管理和監(jiān)控整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)，公司采取以下策略。

1)考慮對(duì)各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的交易模式實(shí)行可操作的、規(guī)范化的統(tǒng)一管理和考核標(biāo)準(zhǔn)。

2)分銷網(wǎng)絡(luò)管理部門必須處理好與內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)、分銷商、代理商和客戶之間的合作關(guān)系。

3)充分利用分銷網(wǎng)絡(luò)的各種資源，最有效地發(fā)揮每一個(gè)分銷渠道的作用，是現(xiàn)代物流、資金流、信息流以及服務(wù)模式等方面的最佳統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速響應(yīng)和低成本的完美結(jié)合。

分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的主要影響因素:從更高層次上來(lái)說(shuō)，分銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該從2個(gè)方面評(píng)估其作用：①客戶需求是否得到滿足；②滿足客戶需求的費(fèi)用是多少。通過(guò)以上2方面的分析來(lái)確定公司利潤(rùn)以及整個(gè)供應(yīng)鏈的利益。其主要影響因素有:

1) 響應(yīng)時(shí)間。訂單接受的總時(shí)間。

2)產(chǎn)品總類。產(chǎn)品可供應(yīng)性：收到客人訂單時(shí)，可以直接從倉(cāng)庫(kù)里提取的可能性。

3)客戶體驗(yàn)。從客人遞交訂單到收到貨物的服務(wù)，也包括客人現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，關(guān)心等。

4)新產(chǎn)品上市時(shí)間。及時(shí)把新開發(fā)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，可以縮短產(chǎn)品的流動(dòng)時(shí)間，從而提高銷售量。

5)訂單可追溯性。隨時(shí)可追蹤訂單狀態(tài)。

6)可退貨性。作為客戶希望以上各種因素都能得到滿足，但實(shí)際情況不是這樣。因?yàn)楦鞣N因素之間相互制約，相互影響。同時(shí)會(huì)受到供應(yīng)鏈庫(kù)存、運(yùn)輸、生產(chǎn)場(chǎng)地以及供應(yīng)鏈信息的綜合影響。

2.2 科勒在中國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)的變化

科勒在中國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)變化分為3個(gè)時(shí)期：

2.2.1 20世紀(jì)六七十年代——“三流”分離期

科勒在20世紀(jì)六七十年代就進(jìn)入亞洲，隨后進(jìn)入中國(guó)，亞太區(qū)總部由香港遷入上海，此時(shí)的科勒公司銷售還處于試探中國(guó)市場(chǎng)時(shí)期。在中國(guó)沒(méi)有生產(chǎn)基地，所以產(chǎn)品直接從美國(guó)進(jìn)口，在香港中轉(zhuǎn)，大陸只有幾家為數(shù)不多的貿(mào)易公司采購(gòu)科勒產(chǎn)品。所以無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的“三流”統(tǒng)一。

沒(méi)有早期市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)客戶需求不了解，同時(shí)產(chǎn)品銷售也無(wú)專業(yè)的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。因此更談不上信息溝通。其供應(yīng)鏈中的流程如圖1所示。

2.2.2 1985～1990年——直銷期即陶瓷產(chǎn)品的全盛時(shí)期

由于改革開放，人民生活富裕起來(lái)，對(duì)物質(zhì)生活有了更高要求，對(duì)衛(wèi)浴設(shè)備概念有了一定的了解。同時(shí)國(guó)外馬桶、瓷磚等陶瓷生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備引進(jìn)中國(guó)，使中國(guó)原來(lái)幾家陶瓷國(guó)有企業(yè)瓦解。科勒抓住這個(gè)時(shí)間于1985年合資并收購(gòu)了第一家陶瓷廠，隨后在北京收購(gòu)另外一家龍頭公司成立了中國(guó)的第二家分廠。由于當(dāng)時(shí)物資匱乏，產(chǎn)品因此供不應(yīng)求。公司幾乎采用直銷模式。在廣州，上海，北京設(shè)立直屬銷售中心，負(fù)責(zé)華南，華東和華北的產(chǎn)品銷售。

2.2.3 1990年到現(xiàn)在——科勒完整的分銷網(wǎng)絡(luò)建立

90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)萎縮?？评展靖鶕?jù)當(dāng)時(shí)中國(guó)的情況覺(jué)得應(yīng)該建立完整的分銷渠道，進(jìn)一步苦練內(nèi)功。直銷改為區(qū)域銷售代理。增設(shè)華中、華西兩個(gè)區(qū)域銷售中心。各區(qū)銷售中心的主要任務(wù)是發(fā)展經(jīng)銷商。分銷模式采用Distributor Storage with Last Mile Delivery，如圖2所示。

圖2 科勒完整分銷網(wǎng)絡(luò)

由圖2可以看出，各個(gè)工廠的產(chǎn)品直接由第三方貨運(yùn)公司配送到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，再由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售、送貨并安裝。其現(xiàn)金流是客人付款從經(jīng)銷商那里購(gòu)買產(chǎn)品，再由經(jīng)銷商付給科勒公司總部。總部再以成本價(jià)的15%從各個(gè)工廠購(gòu)買。各大區(qū)銷售人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)，管理，監(jiān)督經(jīng)銷商。信息流則由經(jīng)銷商和各區(qū)科勒的銷售管理人員收集。

設(shè)計(jì)分銷系統(tǒng)必須與公司銷售戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3 科勒中國(guó)的營(yíng)銷策略

3.1 定位高端，為中國(guó)消費(fèi)者創(chuàng)造優(yōu)雅生活而努力

1)最早建立專賣店。科勒是潔具行業(yè)內(nèi)最早建立專賣店的企業(yè)之一。專賣店面積較大，一般在500 m2以上，最小也不低于300 m2。較為寬裕的面積，可以陳列比較多的產(chǎn)品系列，包括進(jìn)口產(chǎn)品、奢侈品。比如一只坐便器可以賣到50 000元，一只浴缸可以賣到十幾萬(wàn)。這些產(chǎn)品的銷量雖然比較小，但是這些高端產(chǎn)品的展示，充分顯示了科勒在潔具領(lǐng)域的高端地位，極大地促進(jìn)了科勒產(chǎn)品的整體銷售。

2)重視五星級(jí)賓館、高檔寫字樓的工程業(yè)務(wù)。

3)嚴(yán)格控制廣告，公司人員著裝等對(duì)外形象，創(chuàng)造性的公關(guān)。

4)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)策略。

5)藝術(shù)化的產(chǎn)品策略。

3.2 多品牌策略

中國(guó)幅員廣闊，地區(qū)差異比較大，怎么去占領(lǐng)這么大的低端消費(fèi)市場(chǎng)呢？科勒選擇了多品牌的策略。科勒看準(zhǔn)了中國(guó)以及亞洲其它區(qū)域的低端消費(fèi)，收購(gòu)了泰國(guó)品牌KARAT(卡麗)。科勒將利用卡麗這個(gè)品牌，對(duì)中國(guó)的中小城市，以及廣大的內(nèi)地城市和農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)行滲透。除了卡麗這個(gè)低端品牌外，科勒還發(fā)展了卡麗斯塔這一極品品牌?？愃顾亩ㄎ槐瓤评者€要高端，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于是VB，主要的銷售對(duì)象是那些超星級(jí)酒店、豪華別墅。

3.3 工程、零售相左，協(xié)調(diào)發(fā)展

中國(guó)的潔具市場(chǎng)還剛剛起步，個(gè)人消費(fèi)的節(jié)奏要慢于工程消費(fèi)。尤其在西部的一些地區(qū)，工程消費(fèi)甚至占據(jù)到整個(gè)市場(chǎng)的90%以上。針對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，科勒采取了工程、零售相左，協(xié)調(diào)發(fā)展的策略。零售的作用：展廳展示形象、在終端消費(fèi)者中形成良好口碑。利用零售打下的基礎(chǔ)，科勒向工程領(lǐng)域滲透。工程領(lǐng)域取得的成績(jī)，又被零售利用來(lái)作為吸引普通消費(fèi)者的工具。工程和零售互動(dòng)的策略，有效地傳播了品牌知名度?？评諏?duì)于不同區(qū)域的工程、零售比例也有不同的要求。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的江浙滬地區(qū)，零售和工程銷量旗鼓相當(dāng)。而在華西、華中這些區(qū)域，工程的比例達(dá)到60%～70%。

3.4 傳統(tǒng)渠道和建材賣場(chǎng)并存

科勒當(dāng)前的分銷網(wǎng)絡(luò)中的區(qū)域總經(jīng)銷和分銷為了減少中間環(huán)節(jié)不必要的消耗，節(jié)約成本并提高效率，科勒公司規(guī)定渠道層級(jí)最多不超過(guò)二級(jí)，發(fā)展比較成熟的直轄市主要采用一級(jí)渠道銷售模式。

由于科勒在不同地區(qū)的知名度有較大差異，顧客群體的多寡也差別很大。采取同一種渠道模式覆蓋所有區(qū)域，顯然違背客觀規(guī)律。總體來(lái)說(shuō)，顧客群體的數(shù)量還不適合公司自己經(jīng)營(yíng)，也不適合采取統(tǒng)一的一級(jí)渠道模式。

所謂一級(jí)渠道模式，就是制造商==>零售商一>顧客。能否采用一級(jí)渠道模式，關(guān)鍵在于：零售商所覆蓋的顧客能否產(chǎn)生足量的消費(fèi)，以產(chǎn)生他需求的利潤(rùn)？制造商有沒(méi)有那么強(qiáng)大的配送能力，足以將貨送到該地區(qū)。就目前而言，科勒仍然無(wú)法靠自己的力量覆蓋到省會(huì)之外的二三級(jí)城市。科勒采用的是區(qū)域總經(jīng)銷制度。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)省一個(gè)總經(jīng)銷，總經(jīng)銷發(fā)展分銷商，向總經(jīng)銷所在城市之外的地區(qū)滲透?？偨?jīng)銷負(fù)責(zé)備貨和倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸，帶領(lǐng)各分銷商完成年度地區(qū)銷售指標(biāo)。

目前科勒的銷售渠道已經(jīng)覆蓋了上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、廣東、湖北、四川、云南、貴州、海南、北京、天津、山東、遼寧、吉林、哈爾濱、甘肅，河北、山西、陜西、重慶等全國(guó)大部分省市。

經(jīng)銷商和分銷商是既緊密又獨(dú)立的聯(lián)合體，他們的利益是相對(duì)獨(dú)立的，但是需要密切的配合。經(jīng)銷商提供給分銷商的服務(wù)，主要是科勒提供給他的服務(wù)的轉(zhuǎn)嫁，主要有：展廳的設(shè)計(jì)、樣品的打拆支持、產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)、售后服務(wù)的指導(dǎo)等。分銷商從經(jīng)銷商這邊拿貨，可以得到比他自己從科勒拿貨更低的價(jià)格。原因在于，分銷商的量小，拿到的折扣相對(duì)就少。

分銷商選擇從經(jīng)銷商那邊拿貨，還有一個(gè)比較重要的原因是：科勒現(xiàn)金結(jié)算，不賒賬。這樣的條件，讓部分經(jīng)營(yíng)者無(wú)法接納。比如，現(xiàn)有的賣場(chǎng)里就有好美家選擇和科勒的經(jīng)銷商合作，由科勒的經(jīng)銷商承擔(dān)起科勒產(chǎn)品供應(yīng)商的角色。

4 科勒分銷渠道面臨的問(wèn)題及解決辦法

4.1 當(dāng)前科勒面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境又有哪些變化呢？

1)同檔次競(jìng)爭(zhēng)加劇，要求公司反應(yīng)更快。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手TOTO、樂(lè)家、美標(biāo)對(duì)于市場(chǎng)的重視程度提高，競(jìng)爭(zhēng)加劇。因此，要求科勒對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)更快，渠道作為信息流的主要載體，義不容辭。

2)消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)的要求提高。消費(fèi)者對(duì)于潔具行業(yè)的整體服務(wù)不是很滿意，不規(guī)范、甚至欺詐現(xiàn)象常有發(fā)生。但是隨著消費(fèi)者維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)，以及其他行業(yè)服務(wù)水平的整體提高，人們對(duì)于服務(wù)的要求也水漲船高。這就要求科勒在銷售渠道方面，也要作出相應(yīng)調(diào)整。

3)制造成本和降價(jià)壓力同時(shí)提高。一方面是制造成本越來(lái)越高，鋼鐵等原材料成本上升；另一方面，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，銷售價(jià)格趨于走低。2方面的擠壓，使得潔具業(yè)面臨利潤(rùn)的下滑，這就迫使科勒要考慮控制供應(yīng)價(jià)格，防止經(jīng)銷商壓價(jià)。但是如何有禮有節(jié)地和經(jīng)銷商博弈，是科勒渠道管理面對(duì)的課題。在嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境下，同時(shí)由于歷史的原因，科勒公司內(nèi)部同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，面臨許多問(wèn)題需要解決。

4.2 科勒分銷系統(tǒng)中存在的問(wèn)題以及解決辦法

4.2.1 信息流不暢通

縱觀科勒在中國(guó)的3個(gè)階段，沒(méi)有形成一個(gè)完整的信息流傳遞系統(tǒng)。包括市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)系統(tǒng)、各個(gè)門店數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)以及客戶投訴反映系統(tǒng)。因此總部只能收到零碎的表觀現(xiàn)象和數(shù)據(jù)。這樣導(dǎo)致各個(gè)工廠在產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)時(shí)的整個(gè)計(jì)劃會(huì)受到影響。只能被動(dòng)接受市場(chǎng)傳來(lái)的滯后的信息。

在通常情況下，企業(yè)分銷管理部門通過(guò)電話，傳真，郵件等溝通方式來(lái)實(shí)現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)的管理和運(yùn)作。這些傳統(tǒng)的方式，在分銷網(wǎng)絡(luò)的管理上發(fā)揮了簡(jiǎn)單便利的優(yōu)勢(shì)。但是越來(lái)越不適應(yīng)今天跨地域、多競(jìng)爭(zhēng)、快速度、重服務(wù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，特別是當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)區(qū)域和產(chǎn)品品種增長(zhǎng)到一定水平時(shí)，傳統(tǒng)方式顯露出的信息不暢，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，控制不嚴(yán)，管理滯后等問(wèn)題日益嚴(yán)重，已經(jīng)影響到了分銷網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作效率。 這些問(wèn)題不解決，將對(duì)分銷業(yè)務(wù)的管理能力降低，甚至失控。為此企業(yè)必須從現(xiàn)代管理理論體系出發(fā)，針對(duì)全球企業(yè)運(yùn)行環(huán)境，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和信息處理技術(shù)，為企業(yè)分銷提供有力的業(yè)務(wù)管理和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工具。 Seven Eleven是我們值得學(xué)習(xí)的一個(gè)典型的信息處理成功的例子。業(yè)務(wù)中心(總部)能24 h監(jiān)控銷售數(shù)據(jù)變化，每個(gè)門店的產(chǎn)品根據(jù)總部的信息分析數(shù)據(jù)的指示在幾天之內(nèi)全部更換。

盡管科勒公司已開始意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，花了幾年時(shí)間推行ERP運(yùn)作系統(tǒng)，但這還只是在工廠范圍內(nèi)實(shí)施。公司只有在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用類似系統(tǒng)如EDI等供應(yīng)鏈管理軟件，這樣才能幫助經(jīng)銷商，把供應(yīng)商、經(jīng)銷商看成是整條供應(yīng)鏈的關(guān)鍵點(diǎn)等來(lái)優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈價(jià)值得到最大化。

4.2.2 產(chǎn)品流中新產(chǎn)品上市陳列不及時(shí)，經(jīng)銷商推銷新產(chǎn)品的能動(dòng)性不強(qiáng)

新品上市，科勒希望經(jīng)銷商能夠全力推薦，使新品迅速成長(zhǎng)為公司業(yè)務(wù)的支柱。但是，經(jīng)銷商考慮更多的是利潤(rùn)。如果兩者的關(guān)注點(diǎn)統(tǒng)一，那么新品的推廣就能夠?qū)崿F(xiàn)。兩者的關(guān)注點(diǎn)能否統(tǒng)一呢？答案是否定的。理由有二：正如前面提到，科勒工程產(chǎn)品常常會(huì)流入零售市場(chǎng)，巨大的價(jià)格差，使得經(jīng)銷商主動(dòng)去推薦這些工程產(chǎn)品。然而，新產(chǎn)品是不會(huì)成為工程的熱銷產(chǎn)品的。

經(jīng)銷商經(jīng)常會(huì)申請(qǐng)零售促銷價(jià)，這些產(chǎn)品是不含新產(chǎn)品的。

總之，經(jīng)銷商因?yàn)樵谛庐a(chǎn)品上面沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，所以經(jīng)銷商是不會(huì)主動(dòng)推薦新品。要解決該問(wèn)題，要從以下幾個(gè)方面入手：科勒對(duì)于重要的新產(chǎn)品，要采取主動(dòng)姿態(tài)。做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，比如發(fā)布會(huì)、展示工具、出樣跟蹤表等?？评罩鲃?dòng)推進(jìn)，經(jīng)銷商不得不配合。溝通說(shuō)服，說(shuō)明新產(chǎn)品對(duì)經(jīng)銷商的戰(zhàn)略意義。將新品的出樣作為考核經(jīng)銷商的指標(biāo)之一，新品出樣是否及時(shí)影響到其季度或年度返點(diǎn)。

4.2.3 從資金流上看出，終端零售價(jià)格混亂

終端零售價(jià)格混亂是部分市場(chǎng)遇到的棘手問(wèn)題。價(jià)格混亂的原因很復(fù)雜，主要有:①缺乏成體系的價(jià)格管理制度。價(jià)格沖突有工程市場(chǎng)的，也有零售市場(chǎng)的。價(jià)格違規(guī)，有多種表現(xiàn)方式，就零售市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，有公開做違規(guī)價(jià)格廣告的，有賣場(chǎng)出海報(bào)宣傳的，有標(biāo)價(jià)違規(guī)的，有暗地里還價(jià)的。依據(jù)不同的價(jià)格違規(guī)，采取哪些不同的應(yīng)對(duì)措施，這是科勒公司目前所缺乏的。所以，管理起來(lái)手忙腳亂，不能治本。②工程價(jià)格對(duì)零售價(jià)格的沖擊。科勒的產(chǎn)品型號(hào)很多，其中有一些屬于暢銷品，這些暢銷品也常常被工程所用。由于工程的數(shù)量很難摸得很準(zhǔn)，經(jīng)銷商虛報(bào)工程數(shù)量的現(xiàn)象屢禁不止。實(shí)際只有1 000套，可以報(bào)科勒公司1 300套。工程價(jià)格一般要遠(yuǎn)低于零售價(jià)格．這是由工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特性決定的。多出來(lái)的300套，以工程價(jià)格進(jìn)貨，卻實(shí)際流通到了零售市場(chǎng)。③零售促銷價(jià)格控制不嚴(yán)。零售促銷價(jià)格，指科勒批給經(jīng)銷商的特殊零售價(jià)格。零售促銷價(jià)控制不嚴(yán)，有以下原因造成：科勒沒(méi)能對(duì)經(jīng)銷商的銷售、庫(kù)存狀況有比較透徹的了解，不了解經(jīng)銷商，就會(huì)被經(jīng)銷商欺騙，以庫(kù)存大為由，拒絕進(jìn)貨，從而索要更好的條件；科勒培養(yǎng)了幾大經(jīng)銷商，這幾個(gè)經(jīng)銷商的銷售比例在科勒的銷售中占據(jù)舉足輕重的地位。如果他們不進(jìn)貨，就意味著科勒的銷售業(yè)績(jī)受到影響。零售價(jià)格混亂的原因在于價(jià)格體系混亂，缺乏嚴(yán)格的、系統(tǒng)的價(jià)格管理規(guī)范。改進(jìn)科勒價(jià)格體系，必須要從以下幾方面入手：

1)掌控經(jīng)銷商庫(kù)存，尤其是重要型號(hào)的庫(kù)存。這可以通過(guò)進(jìn)銷存表格來(lái)實(shí)現(xiàn)。 控制了經(jīng)銷商的進(jìn)銷存狀況，就等于了解了經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況。在實(shí)施的過(guò)程中可能會(huì)遇到阻力，但如果將這一要求寫進(jìn)經(jīng)銷商合同，那么將成為制度推行。

2)監(jiān)控工程數(shù)量。監(jiān)控工程數(shù)量，減少工程價(jià)格對(duì)于零售市場(chǎng)的沖擊，對(duì)于整個(gè)價(jià)格體系非常重要。主要從幾方面入手：①工程合同的審核。②工程數(shù)量抽查。③銷售人員深入到工程的談判中去。

3)控制零售促銷價(jià)格的審批。結(jié)合進(jìn)銷存制度，嚴(yán)格控制零售促銷價(jià)格的審批：①如果整體庫(kù)存小，那么經(jīng)銷商就沒(méi)有資格獲得促銷價(jià)。②如果某單一型號(hào)庫(kù)存小，那么該型號(hào)就拿不到促銷價(jià)格。③經(jīng)銷商促銷價(jià)額度審核。每個(gè)經(jīng)銷商不能超過(guò)某一額度的促銷價(jià)產(chǎn)品的申請(qǐng)。

除了改進(jìn)價(jià)格體系外，建立和執(zhí)行零售價(jià)格管理規(guī)范，也很必要。我認(rèn)為，應(yīng)從以下幾方面入手：

1)將價(jià)格違規(guī)分類，不同類型的違規(guī)，危害程度不同，受到的處罰也不同。

2)一旦發(fā)生經(jīng)銷商違規(guī)，要嚴(yán)格按規(guī)定處理，確保公平。

3)一家違規(guī)，要告示所有經(jīng)銷商，以起到懲戒作用。

5 結(jié)語(yǔ)

筆者認(rèn)為需要改變的是：流程和制度。改進(jìn)流程，強(qiáng)化制度，嚴(yán)格執(zhí)行，是渠道改革得以成功的關(guān)鍵。概括起來(lái)，著重做好以下工作：

1)加強(qiáng)供應(yīng)鏈信息傳輸能力，制定相關(guān)流程，確保供應(yīng)鏈價(jià)值最大化。

2)改進(jìn)價(jià)格體系，控制零售和工程價(jià)格。