國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)有企業(yè)雙重屬性與競(jìng)爭(zhēng)力概念相結(jié)合的產(chǎn)物，具有復(fù)雜性和多面性。經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已獲得全方位的大幅提升。在許多重要行業(yè)與領(lǐng)域，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)具備與民營(yíng)、外資企業(yè)抗衡的實(shí)力。但對(duì)照世界一流企業(yè)的目標(biāo)，國(guó)有企業(yè)還需要繼續(xù)打造、提升競(jìng)爭(zhēng)力。以下分別從科技、管理、激勵(lì)、人才與國(guó)際化五個(gè)衡量競(jìng)爭(zhēng)力的維度分析了國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力存在的問題，并給出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

一、制約國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的若干因素

（一）科技領(lǐng)域：企業(yè)創(chuàng)新能力不足，科技創(chuàng)新的長(zhǎng)效機(jī)制尚未形成

一是研發(fā)投入不足，研發(fā)投入是科技創(chuàng)新的第一推動(dòng)力。與世界一流企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)的研發(fā)密度一直偏低。例如，數(shù)據(jù)顯示，中央企業(yè)中大中型工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)費(fèi)用占產(chǎn)品銷售收入的比重只有1.4%左右，遠(yuǎn)低于世界500強(qiáng)企業(yè)的平均水平。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，研發(fā)密度在1%以下的企業(yè)難以長(zhǎng)期生存，比例為2%左右的企業(yè)僅可以簡(jiǎn)單維持，只有比例達(dá)到5%的企業(yè)才有資金培育可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。研發(fā)投入不足直接導(dǎo)致中央企業(yè)新產(chǎn)品與技術(shù)儲(chǔ)備不足，對(duì)先進(jìn)技術(shù)的消化、吸收、改造能力較弱。

二是推動(dòng)科技創(chuàng)新的體制機(jī)制尚未形成，研發(fā)投入不足從根本上看是因?yàn)槿狈﹂L(zhǎng)期創(chuàng)新戰(zhàn)略。調(diào)查顯示，相當(dāng)比例的國(guó)有企業(yè)還沒有建立起確保研發(fā)投入穩(wěn)定增長(zhǎng)的機(jī)制，企業(yè)大都是根據(jù)自身盈利和資金狀況來安排研發(fā)支出，實(shí)際上是把研發(fā)投入作為企業(yè)的利潤(rùn)調(diào)節(jié)器來使用，而不是把科技研發(fā)當(dāng)作是打造技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略?？蒲腥藛T是科技創(chuàng)新的執(zhí)行主體，當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)在科研人員的人才隊(duì)伍管理工作上還受到較大的制度制約。面向市場(chǎng)化的科研人員用人機(jī)制尚未建立，主要表現(xiàn)科研人員的激勵(lì)機(jī)制與創(chuàng)新周期錯(cuò)配，激勵(lì)不足、激勵(lì)手段單一，導(dǎo)致企業(yè)科研人員創(chuàng)新的動(dòng)力和活力不足。

三是有利于創(chuàng)新的文化氛圍還沒有形成，對(duì)創(chuàng)新失敗缺乏寬容。調(diào)查顯示，部分國(guó)有企業(yè)還未能突破阻礙科技創(chuàng)新的思想藩籬，“以成功為榮、以失敗為恥”的文化在部分國(guó)有企業(yè)還存在，對(duì)科技創(chuàng)新失敗的容忍度較低，甚至為零。在對(duì)企業(yè)家和科研人員的績(jī)效考核上，簡(jiǎn)單地以創(chuàng)新結(jié)果作為考核創(chuàng)新活動(dòng)的單一指標(biāo)，很大程度導(dǎo)致企業(yè)家和科研人員害怕失敗，不敢大膽創(chuàng)新。

（二）管理領(lǐng)域：集團(tuán)管控能力較弱，管理制度執(zhí)行不到位

1、集團(tuán)管控能力較弱

調(diào)查顯示，中央企業(yè)管理領(lǐng)域存在的最大問題是因集團(tuán)管控能力較弱而削弱了整個(gè)集團(tuán)管理的有效性。中央企業(yè)大都是集團(tuán)公司的架構(gòu)，按照設(shè)置分別有國(guó)內(nèi)的省級(jí)分公司、子公司或者海外子公司等。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，集團(tuán)公司的下屬分支機(jī)構(gòu)也迅速膨脹，但與此同時(shí)，由于母公司的集團(tuán)管控能力并未同步提升，母公司對(duì)下屬公司的掌控有弱化的傾向。近年來，一些中央企業(yè)的海外子公司及地方下屬公司不時(shí)出現(xiàn)因投資失誤造成的國(guó)有資產(chǎn)流失，或因領(lǐng)導(dǎo)人違規(guī)操作、腐敗等原因造成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益大幅度下滑等現(xiàn)象，其原因均在于集團(tuán)公司的管控失效，這說明許多中央企業(yè)的集團(tuán)管控能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。

2、管理制度執(zhí)行不到位

調(diào)查顯示，管理制度執(zhí)行不到位是中央企業(yè)管理的另一“頑疾”。應(yīng)該說，經(jīng)過多年的發(fā)展，許多中央企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的管理體系與制度，但還存在著管理制度流于形式，執(zhí)行不到位的問題。究其原因，中央企業(yè)體系龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、層級(jí)較多。許多管理制度的執(zhí)行在母公司以下層級(jí)的執(zhí)行力度普遍低于母公司的水平，未能達(dá)到制度設(shè)計(jì)的初衷。例如，諸如全面預(yù)算管理、責(zé)任成本、信息化等管理工具、手段尚未普及到最基層，體制機(jī)制、組織架構(gòu)等還不能完全適應(yīng)發(fā)展需要。中央企業(yè)還存在重流程輕效果等現(xiàn)象。相比于國(guó)際一流企業(yè)制度體系的有效執(zhí)行，中央企業(yè)的制度執(zhí)行力還有不小的差距。從執(zhí)行效果看，母公司不能只是簡(jiǎn)單地頒布總的制度文本，還需要同下屬企業(yè)實(shí)際結(jié)合，具體落實(shí)管理制度時(shí)還需要上述集團(tuán)管控能力的支撐。

3、精細(xì)化管理不足

調(diào)查顯示，部分中央企業(yè)仍存在著管理粗放的問題，諸如物資采購不規(guī)范、成本費(fèi)用管控薄弱、客戶信用管理不嚴(yán)、庫存資金占用較大、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念落后等問題依然存在。在庫存應(yīng)收管理方面，總體占用水平仍然偏高。在采購管理方面，由于集團(tuán)管理層級(jí)多、業(yè)務(wù)模式差異大、產(chǎn)品種類和規(guī)格分散，導(dǎo)致了采購活動(dòng)相對(duì)分散，集中采購難度較大，采購管理領(lǐng)域還有較大的提升空間?？傊髽I(yè)整體管理水平與精益化、流程化的要求還有差距。

（三）激勵(lì)領(lǐng)域：激勵(lì)力度不當(dāng)，激勵(lì)形式單一

1、激勵(lì)力度不當(dāng)

以中央企業(yè)為例，中央企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域覆蓋廣泛，有些行業(yè)如電網(wǎng)、石油、電信等基礎(chǔ)領(lǐng)域基本只有中央企業(yè)，而另外一些行業(yè)如汽車、電子信息、鋼鐵、化工、煤炭等，中央企業(yè)、外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)都在經(jīng)營(yíng)。總的來看，中央企業(yè)員工平均薪酬水平高于其它類型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部還有平均主義的傾向，有些高管人員的薪酬水平也存在偏高的問題，職務(wù)消費(fèi)還有不規(guī)范的現(xiàn)象。這是市場(chǎng)化背景下中央企業(yè)收入分配改革不徹底、監(jiān)管不到位的表現(xiàn)，另外，對(duì)高管人員，或企業(yè)核心骨干（如上述提到的科研人員）的薪酬激勵(lì)仍然激勵(lì)不足，不利于調(diào)動(dòng)管理層的工作積極性。（當(dāng)然，其中也包括了高管人員的產(chǎn)生方式的不同）。

2、激勵(lì)形式較為單一

從薪酬形式看，主要以當(dāng)期收入、獎(jiǎng)金為主，與其它類型的企業(yè)相比，中長(zhǎng)期性質(zhì)的股票期權(quán)等工具的運(yùn)用在不同的中央企業(yè)與公司內(nèi)部的不同層級(jí)還遠(yuǎn)未到位。這反映了中央企業(yè)的公司化改革還未到位。當(dāng)然，一部分中央企業(yè)至今還沒有上市，無法使用股票期權(quán)等市場(chǎng)化手段。

3、激勵(lì)剛性有余，彈性不足

調(diào)查顯示，同其它類型企業(yè)相比，中央企業(yè)的薪酬相對(duì)穩(wěn)定。在企業(yè)增長(zhǎng)較快時(shí)，不能及時(shí)提升，而在企業(yè)增長(zhǎng)放慢時(shí)，也不能及時(shí)下調(diào)（也包括中央企業(yè)不能隨意解雇員工）。這種屬性與中央企業(yè)的國(guó)有屬性有關(guān)，中央企業(yè)需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，但同時(shí)也造成了中央企業(yè)不能根據(jù)市場(chǎng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化來對(duì)成本進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)，導(dǎo)致激勵(lì)手段對(duì)員工工作積極性調(diào)節(jié)的有效性降低。

（四）人才領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)人員行政化色彩較重，勞動(dòng)制度市場(chǎng)化改革不到位

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理行政色彩重

現(xiàn)階段，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）仍然主要由政府任命，而非由董事會(huì)任命，或者通過市場(chǎng)機(jī)制引入。近年來，雖然中央企業(yè)一直在全球公開招聘高管人員，但畢竟只占極少數(shù)，對(duì)整個(gè)中央企業(yè)的管理形態(tài)沒有實(shí)質(zhì)改變。管理上，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人普遍沿用黨政干部的管理模式，體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)家成長(zhǎng)規(guī)律不夠。中央企業(yè)負(fù)責(zé)人一般具有雙重身份，既是企業(yè)的高層管理者，又有行政級(jí)別或黨內(nèi)職務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)管理者與黨政機(jī)關(guān)之間“臍帶”關(guān)系難斷。特別是近年大型國(guó)企高管轉(zhuǎn)任地方高官或政府高官轉(zhuǎn)任國(guó)企高管的“雙向交流”日漸頻密，更讓中央（國(guó)有）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員具有了“亦官亦商”的特征，不利于中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以企業(yè)家行為模式從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2、人員能上不能下的問題沒有解決

中央企業(yè)負(fù)責(zé)人仍然基本上沿襲了公務(wù)員的“鐵飯碗”體制，缺乏市場(chǎng)化的退出通道，如果沒有“硬傷”，即使業(yè)績(jī)平平，也可以“終老”，一般很難“下”，這就抑制了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和隊(duì)伍活力。有的企業(yè)對(duì)不在狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員懲處不力，根據(jù)2012年對(duì)112戶中央企業(yè)的調(diào)查，在考評(píng)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)人員中，受到誡勉、降薪、降職、免職等組織處理的僅占25%。每年上市公司年報(bào)公布后，社會(huì)普遍呼吁對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人問責(zé)，可實(shí)際上基本沒有采取任何措施。

3、勞動(dòng)用工制度市場(chǎng)化改革不到位

調(diào)查顯示，中央企業(yè)的勞動(dòng)用工市場(chǎng)化程度普遍低于民營(yíng)企業(yè)與外資企業(yè)，其突出表現(xiàn)在，一些企業(yè)員工招聘缺乏公開透明，人員論資排輩、能進(jìn)不能出的問題仍然存在，導(dǎo)致中央企業(yè)冗員增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)企業(yè)雇員總數(shù)最多的50家公司排行榜上，中央企業(yè)有9家，占18%。在國(guó)企員工總數(shù)的“龐大身軀”之下，普遍存在人才數(shù)量和質(zhì)量不足與富余人員較多相互矛盾的“致命傷”，高端領(lǐng)軍人才稀釋和局部、階段性人才短缺現(xiàn)象突出。

（五）國(guó)際化：“走出去”步伐緩慢， 尚未建立適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的體制機(jī)制

1、國(guó)際化轉(zhuǎn)型步伐緩慢

當(dāng)前，我國(guó)已成為資本凈輸出國(guó)和主要的對(duì)外投資國(guó)家，人民幣升值有利于國(guó)有企業(yè)對(duì)外投資，金融危機(jī)后，發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)低迷與企業(yè)衰敗給國(guó)有企業(yè)“走出去”提供了絕好的良機(jī)。相比之下，國(guó)有企業(yè)還遠(yuǎn)未做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。以國(guó)有企業(yè)中“走出去”的主體中央企業(yè)為例，與跨國(guó)公司相比，中央企業(yè)“走出去”還處于初始階段。國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)模小，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重偏低，國(guó)際化指數(shù)較低。中央企業(yè)尚未完成現(xiàn)代國(guó)際經(jīng)營(yíng)體系和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)建，境外資源配置能力較弱，難以適應(yīng)建設(shè)全球一流企業(yè)的要求；經(jīng)營(yíng)理念較為傳統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)方式亟待轉(zhuǎn)變，國(guó)際業(yè)務(wù)種類單一，更多的局限于產(chǎn)品輸出、工程承包和資源開發(fā)，國(guó)際合作、國(guó)際工程和國(guó)際投資尚處于起步階段。

2、適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的體制機(jī)制尚未建立

與急需“走出去”的客觀要求相比，中央企業(yè)還沒有建立適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的體制與機(jī)制，尤其是關(guān)系國(guó)家安全的中央企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模難以自主掌握，一方面對(duì)內(nèi)存在國(guó)家政策的約束，對(duì)外又有國(guó)外政府、企業(yè)的限制，一些不具備條件的企業(yè)，缺乏詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)分析和市場(chǎng)調(diào)研，盲目走出去，給企業(yè)造成了損失。我國(guó)政府對(duì)中央企業(yè)“走出去”的推動(dòng)作用并不明顯。因而，中央企業(yè)還需要加強(qiáng)對(duì)外投資和產(chǎn)業(yè)布局的規(guī)劃，健全對(duì)外投資服務(wù)體系等方面的體制機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)按照國(guó)際通行規(guī)則開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

3、沒有形成全球配置資源的布局

對(duì)以核心貿(mào)易、重點(diǎn)行業(yè)、礦產(chǎn)能源和大型項(xiàng)目為主要目標(biāo)的中央企業(yè)來說，在核心技術(shù)、品牌、國(guó)際渠道等方面存在明顯的缺乏，沒有在技術(shù)研發(fā)及資本價(jià)格方面形成優(yōu)勢(shì)，主要依靠勞動(dòng)密集等比較優(yōu)勢(shì)，在全球資源配置中處于被動(dòng)地位，中央企業(yè)“走出去”后全球配置資源的能力還有待提高，中央企業(yè)亟需通過國(guó)際化經(jīng)營(yíng)獲取資源、技術(shù)、人才、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力。

二、提升國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的建議

（一）完善科技創(chuàng)新的長(zhǎng)效機(jī)制，提高科技管理水平

科技創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，國(guó)有企業(yè)作為創(chuàng)新主體，要突破阻礙實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的體制障礙?？萍紕?chuàng)新的目標(biāo)是立足于依靠自主創(chuàng)新來突破核心關(guān)鍵技術(shù)。

1、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)加大科技投入，最重要是建立科技投入穩(wěn)定增長(zhǎng)的多層次長(zhǎng)效機(jī)制與渠道

要拓寬科技創(chuàng)新投入資金的來源，改變創(chuàng)新投入以自有資金為主的單一渠道的局面，加強(qiáng)科技與資本市場(chǎng)的合作，通過引入政府引導(dǎo)基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、私募股權(quán)基金、保險(xiǎn)基金、企業(yè)債券等方式，建立風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)機(jī)制，降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，增強(qiáng)企業(yè)的直接融資能力，多渠道保證科技資金的投入。要用好研發(fā)資金，更多把研發(fā)資金用于高技術(shù)含量、高附加值的世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)上，盡快形成結(jié)構(gòu)優(yōu)化、附加值高、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體上。

2、持續(xù)優(yōu)化協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制

一是組建跨單位的科研團(tuán)隊(duì)，研究制定以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的科技項(xiàng)目管理流程；二是健全項(xiàng)目參與單位成果分配機(jī)制；三是加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，建立合作的長(zhǎng)效機(jī)制，推動(dòng)建設(shè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟；四是加強(qiáng)企業(yè)間、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作創(chuàng)新，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工明確、成果共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的開放式合作機(jī)制，提高創(chuàng)新效率；五是構(gòu)建科研單位之間相互借鑒的協(xié)同關(guān)系，加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室協(xié)作組、攻關(guān)團(tuán)隊(duì)等現(xiàn)有平臺(tái)的作用，強(qiáng)化技術(shù)交流和研發(fā)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)水平的共同提升。

3、進(jìn)一步提高科技管理水平

一是加強(qiáng)科技統(tǒng)計(jì)調(diào)查分析、技術(shù)檔案管理、科技情報(bào)、知識(shí)管理等基礎(chǔ)性工作。加強(qiáng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)等軟科學(xué)研究，準(zhǔn)確把握創(chuàng)新方向，提高科技管理的前瞻性和針對(duì)性。二是加強(qiáng)創(chuàng)新模式與方法的研究，提高創(chuàng)新效率。采用新技術(shù)、新工具改進(jìn)科技管理。三是加強(qiáng)科技政策的培訓(xùn)與交流，推廣先進(jìn)科學(xué)管理方法，增強(qiáng)科技管理人員和財(cái)務(wù)人員對(duì)創(chuàng)新政策的把握和理解。

（二）提高集團(tuán)管控水平，加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新

1、完善集團(tuán)管控

要進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)，提高集團(tuán)公司運(yùn)行的穩(wěn)健性。切實(shí)提高防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，注重抓好全面風(fēng)險(xiǎn)管理，在風(fēng)險(xiǎn)管理思想觀念、方式方法、體系建設(shè)、信息化和人才隊(duì)伍等方面縮小與世界一流企業(yè)的差距；加強(qiáng)對(duì)中長(zhǎng)期發(fā)展所面臨風(fēng)險(xiǎn)的全局性、趨勢(shì)性研判，準(zhǔn)確定位風(fēng)險(xiǎn)管理工作的方向和重點(diǎn)；加大對(duì)下屬企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日常監(jiān)控力度，督促下屬企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，查找薄弱環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)消除可能存在的重大隱患。

2、全面推進(jìn)精益管理戰(zhàn)略

在科研現(xiàn)場(chǎng)、供應(yīng)鏈管理現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)、營(yíng)銷服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與后勤保障現(xiàn)場(chǎng)深入推進(jìn)精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理、合理化建議活動(dòng)，在研發(fā)、制造、采購、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，以運(yùn)營(yíng)管理的提升促進(jìn)質(zhì)量效益的提升。

3、加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新

以客戶為中心，加強(qiáng)服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，提高精細(xì)化管理水平，敏銳把握市場(chǎng)變革的趨勢(shì)和關(guān)鍵，快速有效地響應(yīng)需求變化，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不斷提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

4、加強(qiáng)全面預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置

堅(jiān)持價(jià)值引領(lǐng)，以公司戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，研究構(gòu)建基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)價(jià)值管理模式，有效銜接財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程，協(xié)同管理策略，提升價(jià)值創(chuàng)造能力；進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系，融經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體，建立模擬動(dòng)態(tài)預(yù)算編制模型，優(yōu)化配置公司資源；建立完善公司全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，構(gòu)建預(yù)算管理指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，廣泛、持續(xù)開展數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，促進(jìn)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)；加強(qiáng)預(yù)算精益化管控，強(qiáng)化各類定額、標(biāo)準(zhǔn)的制訂，以成本體系建設(shè)為先導(dǎo)，將成本管理延伸到業(yè)務(wù)層面，逐步建立起預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)用于預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等工作，提升預(yù)算管控力。

（三）健全激勵(lì)約束機(jī)制，不斷豐富激勵(lì)形式

1、健全激勵(lì)約束機(jī)制

要堅(jiān)持市場(chǎng)化的方向，健全激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)績(jī)考核，強(qiáng)化責(zé)任追究。市場(chǎng)化企業(yè)要改善薪酬管理，特別是對(duì)高管人員、技術(shù)人才等企業(yè)骨干的薪酬水平，要以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位為基礎(chǔ)，結(jié)合單位實(shí)際，合理確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，推廣協(xié)議工資制。實(shí)施股票期權(quán)或分紅權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)，有效克服短視行為。另外，要深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。

2、推進(jìn)實(shí)施員工持股制度

在合規(guī)合法前提下，對(duì)有條件的混合所有制企業(yè)探索實(shí)行骨干員工持股制度；在法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的公司、人力資本要素貢獻(xiàn)比例較高的科研院所、高新技術(shù)企業(yè)中，進(jìn)一步推進(jìn)核心員工持股，形成資本持有者和勞動(dòng)者的利益共同體。

3、不斷豐富激勵(lì)形式

一是通過實(shí)施《企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》、《企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)暫行辦法》，豐富短期與長(zhǎng)期、物質(zhì)與精神的各種薪酬形式，進(jìn)一步優(yōu)化了薪酬收入結(jié)構(gòu)，建立了與人才發(fā)展相適應(yīng)的配套薪酬體系；二是廣泛開辟多種職業(yè)通道，為各類人才拓展提升空間。建立各類專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。通過多種職業(yè)通道的開辟，真正改變干部選拔晉升“獨(dú)木橋”的局面，做到了各類人才人盡其才、才盡其用。

（四）健全職業(yè)經(jīng)理人制度，深化勞動(dòng)用工制度改革

1、加強(qiáng)企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度

十八屆三中全會(huì)公報(bào)提出，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。企業(yè)家是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的核心資源，培養(yǎng)和造就懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善決策、能創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)家和以他們?yōu)楹诵牡钠髽I(yè)家團(tuán)隊(duì)，對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義。要積極搭建企業(yè)家成長(zhǎng)平臺(tái)，加強(qiáng)企業(yè)家后備梯次隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)家隊(duì)伍培養(yǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制，進(jìn)一步營(yíng)造企業(yè)家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的政策環(huán)境，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。同時(shí)，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的職業(yè)經(jīng)理人身份，由董事會(huì)管理經(jīng)理層，推進(jìn)經(jīng)理層成員市場(chǎng)化選聘和契約化管理，依法與其簽訂聘任合同，明確聘期及聘任期間的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，將經(jīng)理人價(jià)值與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)激勵(lì)與硬約束相配合。

2、減少行政任命，完善開放競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)化選拔任用機(jī)制

十八屆三中全會(huì)公報(bào)提出，國(guó)有企業(yè)要合理增加市場(chǎng)化選聘比例。減少行政任命管理人員，推進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分層分類管理。上級(jí)黨組織、國(guó)資委對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的管理，逐步向重點(diǎn)管理集團(tuán)公司董事會(huì)及成員、監(jiān)事會(huì)及成員、黨組織班子及成員、國(guó)有獨(dú)資企業(yè)總經(jīng)理轉(zhuǎn)變。區(qū)別不同類型企業(yè)、不同類別領(lǐng)導(dǎo)人員，實(shí)行差異化管理，創(chuàng)新完善組織選拔方式方法，推行差額選拔，因企制宜采取競(jìng)爭(zhēng)上崗、業(yè)內(nèi)競(jìng)崗、公開招聘等方式選拔企業(yè)管理人員，提高競(jìng)爭(zhēng)性選拔工作質(zhì)量。

3、深化勞動(dòng)用工制度改革，激發(fā)組織活力

十八屆三中全會(huì)公報(bào)提出，深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。建立長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。國(guó)有企業(yè)要嚴(yán)把進(jìn)門關(guān)，遵循凡錄必考的原則，推進(jìn)就業(yè)準(zhǔn)入制度，建立完善公開公正透明的校園招聘、社會(huì)招聘和內(nèi)部競(jìng)聘等選人用人制度，杜絕選人用人過程中的不正之風(fēng)。疏通退出通道，建立和完善員工退出機(jī)制，加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，依據(jù)崗位績(jī)效考核結(jié)果，提高考核效用，依法做好合同變更、續(xù)訂、終止、解除等各項(xiàng)工作。嚴(yán)格控制用工總量，建設(shè)市場(chǎng)化的人才管理制度，建立健全人才標(biāo)準(zhǔn)，加快引進(jìn)緊缺型、復(fù)合型、國(guó)際化的領(lǐng)軍人才，推動(dòng)人才在集團(tuán)內(nèi)部不同行業(yè)、不同企業(yè)之間交流輪崗，積極培育復(fù)合型人才。

（五）加快國(guó)際化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，合理配置全球資源

國(guó)有企業(yè)必須基于自身行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、國(guó)家扶持以及國(guó)際特點(diǎn)進(jìn)行國(guó)際化轉(zhuǎn)變，要有國(guó)際化戰(zhàn)略思維進(jìn)行全球化的資源配置，通過多元化的企業(yè)價(jià)值架構(gòu)實(shí)現(xiàn)和諧化的國(guó)際經(jīng)營(yíng)關(guān)系。

1、找到資本輸出的合理高效途徑

在國(guó)家政策的框架下，國(guó)有企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)情況，積極依靠政府掌握的信息資源，挖掘和整理投資目標(biāo)國(guó)的政治狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)、企業(yè)要素成本狀況、與外資投資有關(guān)的法律、稅收框架、政府管理程序等基本信息，尋找投資領(lǐng)域，通過多種途徑走向國(guó)際化。可以利用資本市場(chǎng)，既可進(jìn)行實(shí)物投資、跨國(guó)并購，也可購買相關(guān)公司股票、債券等進(jìn)行資本投資。也可以吸引東道國(guó)企業(yè)和私人資本參與，增加與東道國(guó)的利益共享，從而創(chuàng)造有利的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)家與企業(yè)利益相統(tǒng)一。

2、加快國(guó)際化轉(zhuǎn)型進(jìn)程

將國(guó)內(nèi)部分技術(shù)成熟、國(guó)際市場(chǎng)需求大的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向境外延伸，通過擴(kuò)大對(duì)外投資、境外工程承包，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)設(shè)備、產(chǎn)品、技術(shù)出口和勞務(wù)輸出，借鑒國(guó)際著名企業(yè)的升級(jí)模式，通過國(guó)際生產(chǎn)體系的建立來推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度化，提升國(guó)有企業(yè)在國(guó)際分工中的地位和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

3、建立適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的體制與機(jī)制

一是政策性支持。國(guó)家要建立在財(cái)政、稅收、金融保險(xiǎn)以及外匯管理上的配套扶持政策，并逐步法制化、制度化。二是治理及管理體制。國(guó)有企業(yè)必須有完善的公司治理、有效的管理體制和組織架構(gòu)，才能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。三是建立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理體系。加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)、境外項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制部門與人力資源、財(cái)務(wù)、后勤保障等部門的協(xié)作，構(gòu)建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，探索復(fù)雜產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，如何通過完善公司治理、明晰產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)新國(guó)際化經(jīng)營(yíng)工作的有效方式。四是成為戰(zhàn)略投資者。加強(qiáng)投資方式方法和融資模式的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，提升資本運(yùn)作層面有效管理的能力。五是要為海外公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展提供信息、融資、技術(shù)、法律、政府協(xié)調(diào)等后臺(tái)支撐，做好國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的后勤保障，解除企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的后顧之憂。

4、合理進(jìn)行全球配置資源

國(guó)有企業(yè)應(yīng)在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮龍頭作用，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司根據(jù)不同東道國(guó)在人才、科技實(shí)力以及科研基礎(chǔ)設(shè)施上的比較優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)有組織地從事新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，積極推動(dòng)企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等資源，向研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)等價(jià)值鏈的高端集中，更加重視在全球范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)等要素的優(yōu)化配置。與國(guó)外行業(yè)巨頭形成知識(shí)聯(lián)盟、通過跨國(guó)界收購來獲取核心技術(shù)和管理資產(chǎn)、收購海外成熟知名品牌和掌握終端、在各個(gè)金融中心建立融資投資特殊機(jī)構(gòu)等，搶占世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)。

（胡遲，國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心研究員）

（國(guó)資委研究中心黃亞玲、徐旭紅、杜天佳為本文提供資料）