（大慶石化分公司財(cái)務(wù)處 黑龍江大慶163000）

一、國(guó)有石化企業(yè)改革的基本背景和現(xiàn)狀

1998年，為破除石油石化企業(yè)的行業(yè)壟斷，在國(guó)家對(duì)中石油集團(tuán)公司、中石化集團(tuán)公司實(shí)施重大改革重組后，1999年中石油集團(tuán)公司隨即開(kāi)展了內(nèi)部改革，實(shí)施上市企業(yè)與存續(xù)企業(yè)分開(kāi)分立大重組，其中將石化企業(yè)內(nèi)部的三分之二的優(yōu)良資產(chǎn)和三分之一的人員劃歸給上市企業(yè)，將三分之一的低效資產(chǎn)和三分之二的人員劃歸給存續(xù)企業(yè)。自分開(kāi)分立后的十幾年以來(lái)，多數(shù)國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)一直在解困扭虧中苦苦掙扎，普遍存在著：人員多，人工成本過(guò)高，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重；企業(yè)生產(chǎn)能力和服務(wù)能力過(guò)剩；上級(jí)主管部門(mén)對(duì)存續(xù)企業(yè)資金投入不足，原有的設(shè)備、設(shè)施陳舊落后；人員結(jié)構(gòu)不合理，素質(zhì)低，創(chuàng)效能力差等問(wèn)題。

二、國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)人工成本過(guò)高原因分析——以A企業(yè)為例

針對(duì)以上問(wèn)題，通過(guò)對(duì)國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)成本構(gòu)成進(jìn)行分析，筆者發(fā)現(xiàn)，人員多、人工成本過(guò)高是造成企業(yè)多年來(lái)虧損的重要原因之一。

以國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)A為例，2013年末A企業(yè)人員總數(shù)為14374人，資產(chǎn)總額 59.11億元；2013年?duì)I業(yè)收入47.42億元，利潤(rùn)總額-3.1億元，總成本50.52億元，其中人工成本15.21億元，占總成本的30.11%；外購(gòu)材料15.75億元，占總成本的31.17%；15.21億元人工成本中，工資薪酬總額僅有8.15億元，占人工成本總額的53.56%，其他7項(xiàng)費(fèi)用分別是社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用2.53億元，占16.61%；補(bǔ)充保險(xiǎn)費(fèi)用6 733萬(wàn)元，占4.43%；福利費(fèi)用8 016萬(wàn)元，占5.27%；教育經(jīng)費(fèi)1 781萬(wàn)元，占1.17%；工會(huì)經(jīng)費(fèi)1 479萬(wàn)元，占0.97%；住房費(fèi)用10 005萬(wàn)元，占6.57%；其他人工成本1.74億元，占11.4%。

從總成本構(gòu)成中可以看出，外購(gòu)材料和人工成本兩項(xiàng)所占比重較大。其中人工成本所占的比率則遠(yuǎn)超出了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)范圍。因此我們還需要進(jìn)一步分析人工成本的構(gòu)成和形成的歷史原因。

從歷史和現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)看，國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)人工成本過(guò)高的成因既有歷史沉淀，又有現(xiàn)實(shí)無(wú)奈，主要有以下幾點(diǎn)：

一是傳統(tǒng)的管理模式形成了沉重的人員歷史負(fù)擔(dān)。上世紀(jì)六、七十年代，國(guó)內(nèi)相繼建設(shè)了一批石化企業(yè)，由于企業(yè)的地理位置遠(yuǎn)離生產(chǎn)和生活服務(wù)區(qū)，自建廠初期到上世紀(jì)末，這些石化企業(yè)從生產(chǎn)到生活的各方面全部依賴于自給，形成了“大而全”和“小而全”的格局。以A企業(yè)為例，除生產(chǎn)廠外，又配套形成了工程技術(shù)服務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)服務(wù)和礦區(qū)服務(wù)等20多家生產(chǎn)和服務(wù)單位，除教育和公安系統(tǒng)于2004年底劃歸給地方政府管理外，其他單位全部保留在石化存續(xù)企業(yè)。

二是多年來(lái)石化存續(xù)企業(yè)始終承擔(dān)著為生產(chǎn)企業(yè)吸納和轉(zhuǎn)移富余勞動(dòng)力及特殊群體安置的社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)人員分流的“蓄水池”，長(zhǎng)期承擔(dān)著地區(qū)穩(wěn)定的重要責(zé)任。存續(xù)石化企業(yè)的人員構(gòu)成主要為各生產(chǎn)廠一線分流下來(lái)的人員、工傷（?。┞毠ぁ⑦^(guò)去兩地調(diào)入職工、殘疾人、職工遺屬等。同時(shí)由于歷史因素，還承擔(dān)著有償解除勞動(dòng)合同人員、職工退養(yǎng)家屬、征地農(nóng)民、離退休人員、內(nèi)部退養(yǎng)人員、失業(yè)青年等群體安置及管理工作，每年發(fā)生的管理費(fèi)用支出，全部列入人工成本總額中。

三是員工結(jié)構(gòu)不合理。國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)建廠歷史比較早，多數(shù)都在四、五十年以上，員工隊(duì)伍趨于老化。另一方面，由于國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)執(zhí)行“只出不進(jìn)”的政策，使各企業(yè)出現(xiàn)了不同程度“用工荒”，勞動(dòng)力不足、工種不配套的問(wèn)題逐步凸顯，企業(yè)不得不外聘員工以彌補(bǔ)人力不足，這導(dǎo)致了人工成本的進(jìn)一步增加。

四是受經(jīng)營(yíng)機(jī)制限制，富余人員難以分流。上世紀(jì)末，國(guó)有石化上市企業(yè)與存續(xù)企業(yè)分開(kāi)分立初期，存續(xù)企業(yè)開(kāi)展了大規(guī)模的有償解除勞動(dòng)合同和整體帶資分流人員工作，分流人員達(dá)到員工總數(shù)的四分之一，盡管人員總數(shù)分流不少，但是由于人員基數(shù)太大，富余人員仍是企業(yè)解決的難題。

三、對(duì)策

面對(duì)現(xiàn)實(shí)，國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)只有尊重歷史，在國(guó)家及集團(tuán)公司的政策指導(dǎo)下，通過(guò)建立有效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，才能妥善解決國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)人工成本過(guò)高的問(wèn)題。

一是以時(shí)間換空間，通過(guò)時(shí)間的延續(xù)，逐年退休人員，減少人員總量。同時(shí)，探索員工提前退養(yǎng)辦法，比照分開(kāi)分立時(shí)的做法，對(duì)因病或因事不能從事正常工作的人員，可采取提前退養(yǎng)的辦法，分流部分人員。

二是將國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)的生產(chǎn)一線崗位培育成對(duì)外輸送人才的基地。從全國(guó)的視角來(lái)看，中石油、中石化、中海油、神華、大唐等大型企業(yè)集團(tuán)每年都投資新建大型的石化工程項(xiàng)目，急需大批的生產(chǎn)一線操作人員和專業(yè)技術(shù)人員，國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)可選擇性的對(duì)外輸出，分流部分人員。

三是將國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)培育成為生產(chǎn)一線補(bǔ)充人員的基地。充分發(fā)揮培訓(xùn)中心的作用，從存續(xù)企業(yè)中選拔適合人員，進(jìn)入培訓(xùn)中心集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一年或半年，經(jīng)考試合格后，補(bǔ)充到生產(chǎn)一線，以補(bǔ)充上市企業(yè)人員退休及對(duì)外輸送人員而產(chǎn)生的缺員。

四是通過(guò)開(kāi)發(fā)外部項(xiàng)目轉(zhuǎn)移人工成本。目前外部市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)還存在著巨大的潛力，從事外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的人員相對(duì)較少，外部項(xiàng)目部需要大量人員參與外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。因此國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)應(yīng)制訂相應(yīng)的優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)內(nèi)部員工積極參與外部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。

五是調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少重復(fù)的原則對(duì)國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一整合,減少機(jī)構(gòu)編制，減少管理人員。同時(shí)，繼續(xù)堅(jiān)持只出不進(jìn)的原則，因員工調(diào)出而產(chǎn)生的缺員問(wèn)題可以采取內(nèi)部調(diào)劑或崗位合并、撤并的辦法解決。

六是建立內(nèi)部崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高員工的素質(zhì)。充分利用國(guó)有石化存續(xù)企業(yè)人員富余的特點(diǎn)，設(shè)置一定比例或數(shù)量的待崗人數(shù) （如按在職人員的3%），通過(guò)績(jī)效考核，減少人為因素，競(jìng)聘上崗，末位待崗培訓(xùn)，將崗位相對(duì)的靜態(tài)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)管理。同時(shí)也可以采用“負(fù)激勵(lì)”的辦法，調(diào)動(dòng)員工的積極性，在現(xiàn)實(shí)條件下，“負(fù)激勵(lì)”的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“正激勵(lì)”的作用，將能夠有效地提高員工自身業(yè)務(wù)技能、責(zé)任心和綜合素質(zhì)。