王吉+明亮+景堃

生態(tài)環(huán)境是海南最大的財富與優(yōu)勢，其空氣質量、森林覆蓋率、河湖和近岸海域水質持續(xù)保持全國一流。作為推動海南省“綠色崛起”的地方性投融資平臺，海南省金林投資集團有限公司（以下簡稱金林集團）為了肩負起促進海南經濟可持續(xù)高增長的重任，為海南地方投融資平臺探索一條“可持續(xù)發(fā)展的”、有合理投融資規(guī)劃的發(fā)展道路，在實踐中嘗試構建符合海南省“綠色崛起”戰(zhàn)略的管理體系。

建設綠色管理體系的目標和思路

在海南努力實現(xiàn)“綠色崛起”的大環(huán)境下，金林集團準確把握國情、省情，按照國家及省委、省政府對國際旅游島建設的戰(zhàn)略定位，在海南省屬國有企業(yè)中首次將綠色發(fā)展思想系統(tǒng)地提升至企業(yè)管理體系的范疇。

確立綠色管理體系的“123456”建設目標

圍繞“一個轉變”：從圍繞現(xiàn)有資源，為企業(yè)自身創(chuàng)造價值，到圍繞海南國際旅游島建設需求，在為廣大目標客戶創(chuàng)造價值過程中提升自身價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、互利共贏的綠色轉變；

做到“兩項提升”：強化管控制度，做到公司整體管理水平的提升，主業(yè)項目核心競爭力的提升；

推進“三大主業(yè)”：積極在實踐中改進，在摸索中前進，實現(xiàn)管理工作的制度化、規(guī)范化、科學化，有效推進集團“國有產權、農林經營、航空體育”三大主業(yè)項目建設；

實現(xiàn)“四力協(xié)作”：注重將人才培養(yǎng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的制高點，通過提高責任力、執(zhí)行力、學習力、創(chuàng)造力，實現(xiàn)高層次、復合型人才的綠色發(fā)展（圖1）；

強化“五大核心”：在戰(zhàn)略管理、生產經營、HRD（人力資源發(fā)展）、財務管理及企業(yè)文化建設方面進行有針對性、目的性的管理；

持續(xù)“六必管理”：人人必有職責、事事必有程序、程序必有標準、過程必有追溯、績效必有考核、改進必須持續(xù)，“六必”之間互相促進、互為條件、融會貫通、環(huán)環(huán)相扣，形成持續(xù)改進工作和持續(xù)提升管理的模式。（圖2）

綠色管理體系的建設思路

金林集團遵循重大事項、資金及資源集中管控，日常事項自主經營的管放結合管理原則，總部聚焦于對二級企業(yè)的資源整合、協(xié)同支持、風險控制、引導方向和管理輸出；重點關注戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、資源配置、重要干部任免、管理改善等關鍵管控職能，并提供共享服務和管理，逐步成為戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心、風險控制中心、運營協(xié)調中心、信息集成中心、財務管控中心；確立業(yè)務“中心化”，管理“扁平化”的組織模式；輔以科學合理的激勵約束機制和科學高效的管理體系保駕護航。

建立綠色管理體系的主要措施

金林集團綠色管理體系主要包含發(fā)展戰(zhàn)略管控、經營管控強化、人才隊伍建設和企業(yè)文化建設四大環(huán)節(jié)：

發(fā)展戰(zhàn)略管控

金林集團以主業(yè)核定為突破，明確戰(zhàn)略方向和重點。在集團層面，根據集團整體定位和海南國際旅游島建設提出的產業(yè)發(fā)展要求，對產業(yè)結構調整提出了明確的方向，確立了做大做強國有產權運營、農林產業(yè)和航空科技體育產業(yè)三大主業(yè)板塊的系統(tǒng)目標。主業(yè)核定后，以創(chuàng)新性的戰(zhàn)略管控模式有力地傳達了“整合資源、開發(fā)項目”的意志，引導各成員單位圍繞集團三大主業(yè)發(fā)展。通過主業(yè)核定，加速了企業(yè)的產業(yè)結構調整和資源整合，確保了戰(zhàn)略目標與發(fā)展的一致性、穩(wěn)定性（圖3）。

強化經營管控

金林集團管控體系從13個方面，共計45個環(huán)節(jié)制定了管理流程，強化集團管控制度，為資源有效整合提供了保障。

科學合理優(yōu)化架構，確立“扁平化”高效組織管理。金林集團直接或間接管理著近500家省屬企業(yè)，數量龐大、種類繁多、層級復雜，無論命令執(zhí)行還是請示上報都推進緩慢、效率低下，內部溝通極為不暢。為推動集團各項業(yè)務高效率運轉，金林集團由精簡體系架構入手，明確了三級管控體系，不斷將具備條件的成員企業(yè)注入集團母公司，增加二級企業(yè)數量，推行扁平化管理，大大改善了過去緩慢低效的混亂局面。

圍繞核心板塊業(yè)務建設，明確“中心化”業(yè)務經營管理。在業(yè)務層面，金林集團緊緊圍繞發(fā)展“三大主業(yè)”板塊業(yè)務，組建戰(zhàn)略規(guī)劃中心、風險控制中心、資源配置中心、運營協(xié)調中心、財務管控中心、信息集成中心，為高層決策提供服務；各大中心的主任由集團公司領導成員直接擔任，可以對各中心授權范圍內的事項直接決策；各職能部室按照各自的功能定位和職責劃分，負責執(zhí)行管理控制，為各中心單元提供支持服務。（圖4）

逐級分解責任目標，全面落實業(yè)績考核。為改變傳統(tǒng)國有企業(yè)人浮于事，慵、懶、散、貪的亂象，整個集團由上至下，全面實行目標責任制，逐級細化分解，責任層層落實到人，并由此建立責任人經營業(yè)績同激勵約束機制相結合的考核制度，業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下。企業(yè)負責人的經營業(yè)績，實行年度目標考核與任期內目標考核相結合、結果考核與過程評價相統(tǒng)一的全面考核制度。每年年初，集團總公司與下屬7家子公司簽署年度經營業(yè)績責任書，各家子公司再與其下屬公司分別簽署年度經營業(yè)績責任書。

金林集團根據各成員企業(yè)實際情況，對考核指標全面細化，一改往日以單一利潤指標為準的簡單分類，細分為基本指標與分類指標，構建科學合理的考核指標體系（圖5）。

構建全面預算、集中管控的財務智囊。金林集團子企業(yè)眾多，為集團的財務管理帶來了不小的挑戰(zhàn)。為此主要采取了三項措施：

（1）規(guī)范財務制度，統(tǒng)一財務流程。金林集團先后制訂并下發(fā)了《財務管理內控制度》《全面預算管理制度》等規(guī)章制度，并有效執(zhí)行。下一步還將完善《財務風險管理辦法》《二級企業(yè)財務負責人業(yè)務考核辦法》等制度。

（2）全面預算集團財務，實時支持業(yè)務發(fā)展。金林集團成立專門的全面預算委員會（圖6），綜合考慮各業(yè)務部門發(fā)展需要，全面編制集團的財務預算；為確保預算順利完成，實現(xiàn)年度經營目標，定期或不定期地對集團系統(tǒng)企業(yè)的各項預算指標執(zhí)行情況進行跟蹤了解，并定期進行分析、糾正成員企業(yè)預算執(zhí)行中的偏差，有效提高預算執(zhí)行的準確性。財務部督促成員企業(yè)定期編制月度經營分析報告，以此拓展財務分析層次，提升財務系統(tǒng)價值，及時提供可靠的財務信息及合理的建議，確保實現(xiàn)經營目標。同時，財務部門在全面預算委員會的支持下，協(xié)同其他業(yè)務部門的工作，保證在業(yè)務發(fā)生時同步取得財務信息，為經營管理層提供決策支持，構建業(yè)務驅動的財務管理模式。

（3）統(tǒng)籌管控集團資金。集團資金統(tǒng)籌管控堅持“收支兩條線”和“集團全面掌控”的原則，所有成員企業(yè)必須做到收支分離，集團總部將納入統(tǒng)籌管理體系的資金進行調劑和投資，以確保資金安全，降低資金成本，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌使用、豐欠互補，有效解決集團各成員企業(yè)的資金周轉問題，保證正常的生產經營和集團的長遠可持續(xù)發(fā)展。

人才隊伍建設

金林集團堅持以人為本，重視和加強隊伍建設，鼓勵勇于擔當、創(chuàng)新實干、上下齊心的拼勁和韌勁，構建更具活力和更加開放的市場化用人機制：

全員競爭上崗。為充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人才與崗位的合理配置，金林集團根據業(yè)務發(fā)展需要提出各部門競崗的職位、職數需求，所有員工均可參與競聘，通過員工自薦、競崗演講、評議組評議、公司考察相結合的形式最終確定上崗人員（圖7）。

全員績效考核。金林集團建立了薪酬與員工能力、貢獻緊密結合的激勵約束機制，形成集團考評組織機構及考評體系，將績效考核結果與晉升、薪酬及表彰掛鉤，實施嚴考核、硬兌現(xiàn)，形成按能力、貢獻評價，按績效分配的激勵機制。全員年度考核主要針對員工的業(yè)績、能力以及工作態(tài)度三點進行考核（圖8）。

員工個人績效得分=∑單項指標績效得分×單項指標權重（表1）

根據員工素質模型分配項目人員。由于金林集團項目眾多，各項目均需一定人員形成項目組。為使員工在其職能工作和項目工作上都能發(fā)揮最高效率，金林集團搭建員工素質模型框架，確定素質能力標準。在建立素質能力標準后，對比員工的能力與項目工作所需，結合各層領導的全方位打分，得到員工與項目工作的匹配程度，最終確定相關項目的最優(yōu)人員配置。

企業(yè)文化建設

金林集團用合理、具體的激勵與約束機制確保企業(yè)文化成為員工做人做事的基本原則；通過營造奮進、和諧的工作氛圍，塑造員工主人翁服務意識和精神。

金林集團以“激情、堅韌、協(xié)同、奉獻”為企業(yè)文化主線，以“有思路、有韌勁、有激情、有貢獻”“心有方向，肩能擔當，同心協(xié)力，共創(chuàng)未來”“打破常規(guī)去想，實實在在去干”的企業(yè)文化為精神，一改傳統(tǒng)國企一貫低效能、消極懈怠的作風，形成了獨特的“金林現(xiàn)象”。

建設綠色管理體系取得的主要成果

通過構建綠色管理體系，金林集團取得了以下明顯成效。

發(fā)展戰(zhàn)略合理，實現(xiàn)三大板塊項目齊頭并進

金林集團通過實施綠色管理體系，將企業(yè)優(yōu)勢資源整合，策劃并推進了一批切合集團三大主業(yè)板塊的項目，實現(xiàn)了企業(yè)對項目進行專業(yè)化、職能化建設和管理經營，構建了集團與二級企業(yè)間管理、控制與運營的高效運行模式，同時為金林集團未來帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流，保障金林集團順利完成戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)快速發(fā)展。目前，眾多項目取得實質性進展：一是“海南熱帶森林博覽園”項目，通過將優(yōu)勢資源注入項目公司進行整合，實現(xiàn)了1.2億元的貨幣資金流入；二是“金城·萬花坊”項目實現(xiàn)銷售200套，累計合同銷售額16 499萬元；三是“海南（國家級）水產物流交易中心”項目被列為海南省省、市兩級重點項目，即將竣工驗收；四是“航空、科技體育文化產業(yè)”項目吸引了國家體育總局航管中心、中航工業(yè)集團中航文化股份有限公司的參與，成功舉辦“環(huán)海南島飛行拉力賽”“飛向北京-飛向太空，全國青少年航空航天模型教育競賽總決賽”，選址建設通用“航空臨時起降點”；構筑了大量的品牌效應及無形資產。

全局管控，創(chuàng)造巨大經濟效益

金林集團未組建之前，金城公司和林業(yè)總公司2010年合并主營業(yè)務利潤2 386萬元。兩家企業(yè)歸并整合組建金林集團后，通過整合資源、明晰主業(yè)、重點突破，2011年組建當年即實現(xiàn)年度主營業(yè)務收入6 660萬元，主營業(yè)務利潤3 803萬元；2012年度在全球經濟下滑的大環(huán)境中實現(xiàn)主營業(yè)務收入20 686萬元；主營業(yè)務利潤7 885萬元；依快報口徑，2013年實現(xiàn)主營業(yè)務收入15 481萬元，主營業(yè)務利潤9 998萬元。

增進國企員工隊伍競爭力，開創(chuàng)國有企業(yè)新局面

人力資源方面，實行“全員競爭上崗、全員績效考核、末位淘汰”的用人新機制；通過深化人事管理制度改革，強化干部的監(jiān)督管理，嚴格執(zhí)行干部選拔任用程序，切實把好選人用人關，有效地提高了選人用人質量。通過推行“績效上、薪酬上，績效下、薪酬下”的選人用人機制，打破“論資排輩”“干好干壞一個樣”的舊觀念，充分調動了員工的工作積極性和主動性，促進了企業(yè)健康發(fā)展，員工收入年均增長率約25%，達到了員工與企業(yè)共贏的目的。

促進企業(yè)轉型升級

在集中配置優(yōu)質資源打造現(xiàn)代服務業(yè)產業(yè)平臺、地方融資平臺的戰(zhàn)略方針指導下，金林集團通過歸并整合，優(yōu)化資源配置，確立了“國有產權運營、農林產業(yè)和航空科技體育產業(yè)”三大主業(yè)板塊，明確建立地方投融資平臺的發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)步搭建長中短結合、風險分散的產業(yè)結構，策劃并推動了眾多可持續(xù)發(fā)展的、符合海南“綠色崛起”的項目，為企業(yè)注入了強有力的發(fā)展后勁，增強了企業(yè)核心競爭力，完成了由單一國有資產托管及林業(yè)產銷的兩家企業(yè)向地方性綜合投融資平臺轉型的華麗蛻變。

2011—2012年，金林集團先后被海南省國資委授予“十一五成就獎”“項目建設先進單位”，被海南省十家銀行聯(lián)合授予“誠信企業(yè)”稱號，被海南省商務廳、總工會等六家單位聯(lián)合授予“最具社會責任感企業(yè)”稱號，被人民日報社海南分社等四家單位聯(lián)合授予第二屆國際旅游島“十大經濟領軍企業(yè)”稱號；2013年被中國中小企業(yè)協(xié)會授予“全國創(chuàng)新100強”稱號。2013年底，金林集團資產總額已超過百億元人民幣，已逐步發(fā)展成海南經濟建設的主力軍和抓手，成為實現(xiàn)海南科學發(fā)展、綠色崛起的主要經濟力量和投融資平臺。

（責任編輯：羅志榮）