鄭素銳

摘要:2006年8月佛山國資委為優(yōu)化資源配置，打造大型投融資公用事業(yè)型企業(yè)集團公司，對供水、燃氣和電力投資集團為主體整合進入新設立的佛山公控公司。2013年6月為了落實“大國資全覆蓋”的政策，佛山國資委再一次將佛山市屬的金融投資、建設投資和火炬園公司整合進入佛山公控公司。本文以佛山公控公司兩次企業(yè)重組財務資源整合的實際和重組取得了的效果。實際證明財務資源的整合是實現(xiàn)跨行業(yè)的集團公司成功重組的有效途徑。

關鍵詞:企業(yè)重組財務資源整合

一、基本情況

2006年8月佛山國資委將供水、燃氣和電力投資三個企業(yè)集團整合進入新設立的佛山公控公司。佛山公控公司按這三家公司的業(yè)務性質(zhì)整合分為四大板塊，主要分為電力、水務、燃氣和其他。電力、水務、燃氣業(yè)務分別由電建公司、水務公司及燃氣集團經(jīng)營。其它業(yè)務包括：新金葉貿(mào)易公司主營卷煙、酒、茶葉、糧油制品、飲料、副食品的銷售及酒類進出口；季華新村房地產(chǎn)發(fā)展有限公司主營房地產(chǎn)的開發(fā)；物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司主營物業(yè)資產(chǎn)的投資、經(jīng)營、托管；佛山市口岸發(fā)展有限公司主營倉儲，接受委托代辦報關、報驗手續(xù)，裝卸搬運貨物。

經(jīng)過第一次整合，解決了電力投資集團整合前面臨著嚴重的燃料成本與電價倒掛的政策虧損和屬下幾家小型燃油發(fā)電機組政策性關停的困境；水業(yè)集團整合前面臨承擔政府建設第二水源和村村通自來水的巨大投資所帶來的巨大虧損和現(xiàn)金流的不足；燃氣集團整合前面臨著過去與上游企業(yè)簽訂的長期供應合同供氣量不足以供應發(fā)展需要的困境。整合后的三大業(yè)務板塊的市場地位得到大大地提升。

二、企業(yè)重組存在的問題

兩次的整合都是把幾個業(yè)務分屬于不同的領域的公用事業(yè)集團整合在一起。由于幾個業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、財務資源、企業(yè)文化及管理體制存在較大的差異，對這些企業(yè)集團進行整合存在種種的困難：

(一)歷史問題的困擾

電力投資面臨著歷史巨額的虧損，受“上大壓小”的能源政策的影響需關停下屬四家小型發(fā)電廠，關停的小型電廠后如不投資建設大型電廠就面臨倒閉的問題。水業(yè)集團面臨著無法承擔政府規(guī)劃的建設第二水源的巨額政策性投資。燃氣集團面臨著過去與上游企業(yè)簽訂的長期供應合同供氣量不足。火炬園公司無法辦理土地使用權證。建投公司待開發(fā)土地的歷史遺留問題。投控公司所屬各企業(yè)的歷史上遺留的產(chǎn)權和債務問題。

(二)未形成各板塊之間的合作關系，規(guī)模效應不明顯

在2006年第一次整合之前，電力投資集團與燃氣集團曾經(jīng)在建設LNG發(fā)電廠問題上尋找合作，但由于種種原因，沒有形成正式的合作關系。導致電力投資集團下屬的LNG電廠從一開始建成到合并之就沒有使用過天然氣，處于長期虧損的狀態(tài)。燃氣集團由于沒有預留LNG發(fā)電廠的用氣儲備，錯失了與國外簽訂長期供氣的機會。

(三)融資需求量大，融資困難，融資成本高。

不管是2006年第一次整合還是第二次整合的幾個公司，都需要籌集大規(guī)模的資金，但是僅靠這些企業(yè)本身積累是無法籌集到這么大的資金，必須進行融資。由于各個公司的缺乏足夠財務實力進行融資，因此融資是非常困難的，即使能融到資，其資金成本也是非常高的。

三、整合的整體思路

(二)第一次整合的整體思路

基于上述的種種困難，在第一次整合的過程中，佛山公控公司首先制定了第一次整合的整體思路：以財務資源整合為中心，對三大業(yè)務板塊的財務資源進行重新規(guī)劃和配置，加強三大板塊之間的業(yè)務合作，降低融資成本，提高融資能力，最終達到提高佛山公控公司整體財務實力的目標。

(二)第二次整合的整體思路

在第一次整合的基礎上，佛山公控公司制定了第二次整合的整體思路：利用現(xiàn)有信用評級和管理經(jīng)驗的優(yōu)勢，對新進入三家公司的財務資源進行整合，提高財務資源的效率和效益，用5年的時間佛山公控公司實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模和效益增加一倍的目標。

通過財務資源的整合，火炬園公司利用集團公司的資金辦理土地使用權證、地上建筑物竣工結算及產(chǎn)權辦理等工作，重新確定了資產(chǎn)的價值，大大提高佛山公控公司整體財務實力。建投公司獲得了解決土地的歷史遺留問題和房地產(chǎn)開發(fā)的起動資金，迅速開展了土地開發(fā)工作，預計三年內(nèi)可實現(xiàn)200億。投控公司獲得了集團公司的資金支持，已開始在金融領域、現(xiàn)代服務業(yè)和文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中起到引領作用。

四、財務資源的整合措施

(一)整體規(guī)劃集團投資，集中財務資源投資能迅速擴大經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益的項目，提高集團的整體財務實力

在佛山公控公司成立之前，供水、燃氣和電力投資三個企業(yè)集團的融資都是靠銀行貸款，融資成本高且風險較高。為了減少集團整體融資成本，佛山公控公司對整體融資結構進行調(diào)整，逐步利用短期融資債、企業(yè)債和銀團貸款等金融產(chǎn)品替換，調(diào)整了融資結構，降低了融資成本，提高了整體融資的能力。

(二)逐步清理下屬不利于提高集團核心競爭力的企業(yè)，提高集團資產(chǎn)的質(zhì)量

為了提高集團核心競爭力，對于屬于集團核心發(fā)展的業(yè)務的企業(yè)歸入相應的業(yè)務板塊。其余非主業(yè)企業(yè)逐步辦理退出，有序推進退出程序，對退出困難較大、退出時間較長的企業(yè)，切斷與公控公司的產(chǎn)權關系，實行托管或逐步退出。

五、結束語

重組后，公控公司的主營業(yè)務形成以水電氣業(yè)務、綜合能源及節(jié)能減排業(yè)務、土地資源整合及房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營管理、金融服務、科技園區(qū)建設營運為主的多元化經(jīng)營模式。企業(yè)集團通過整合財務資源，實現(xiàn)了跨行業(yè)的集團公司各板塊的有機聯(lián)系，形成了財務上的規(guī)模效應，因此，財務資源的整合是實現(xiàn)跨行業(yè)的集團公司成功重組的有效途徑。

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