張兵，甄志祿

（天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

■管理學(xué)

復(fù)雜建設(shè)工程項目管理協(xié)同文化構(gòu)建研究

張兵，甄志祿

（天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

組織文化對項目協(xié)同管理具有重要影響和意義。本文首先識別了組織文化核心價值觀并建立了協(xié)同管理文化核心價值觀模型，接下來，根據(jù)協(xié)同管理特點及要求，分析了協(xié)同管理組織文化的七個維度。然后根據(jù)各參與方對其它參與方的影響力大小承擔(dān)協(xié)同組織文化構(gòu)建的職責(zé)，其中業(yè)主、項目管理公司、監(jiān)理及總承包商應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用。最后闡述了如何通過篩選、培訓(xùn)、宣傳、領(lǐng)導(dǎo)率先垂范及制度建設(shè)來實現(xiàn)協(xié)同管理組織文化的社會化過程。

復(fù)雜建設(shè)工程；項目管理；組織文化；協(xié)同管理

一、引言

組織文化對項目協(xié)同管理有著重要作用，來自不同地域、不同組織的管理人員集中到一起完成整個項目。項目管理與其它管理的最大不同是，一般管理都是針對組織的管理，是對組織內(nèi)部活動的管理，管理基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)和正式的命令鏈，而項目管理并不存在這樣的權(quán)威層級，參與單位之間是合同關(guān)系和協(xié)作關(guān)系，典型的是以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊管理。個體都是生活在文化環(huán)境中，所有行為都是建立在認(rèn)知與情感基礎(chǔ)之上，Markus和Kitayama在回顧了大量跨文化研究文獻(xiàn)后，提出文化差異對人的認(rèn)知、情感、激勵有著重大影響，并進(jìn)而影響行為[1]。地域文化、民族文化及融合了地域文化與民族文化的組織文化差異是影響協(xié)同管理的重要因素，如我國地域文化差異中方言、表達(dá)方式、風(fēng)俗習(xí)慣都會造成交流障礙，并進(jìn)而影響協(xié)同管理。

二、構(gòu)建項目管理協(xié)同文化的重要性

組織文化研究的興起源于20世紀(jì)70年代末對日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的研究，研究表明日本經(jīng)濟(jì)騰飛和企業(yè)快速發(fā)展的根源在于其獨特的文化，自此組織文化對組織發(fā)展的影響開始引起強烈關(guān)注[2]。

20世紀(jì)70年代，美國麥肯錫咨詢公司對組織結(jié)構(gòu)有效性進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，任何有效的管理都涉及到相互關(guān)聯(lián)的七個方面，即戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、技術(shù)（Skill）、作風(fēng)（Style）和共同的價值觀（Shared Values），這七個方面都以字母“S”打頭，因此稱為7“S”理論，如圖1所示[3]。

圖1：7S理論框架圖

在這七個管理要素中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是硬管理要素，其余四個則是軟管理要素，而共同的價值觀則處于中心位置，把其它六個要素黏合成一個整體，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素[4]。

組織文化對組織成員行為有著導(dǎo)向功能和約束功能。組織文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，這些價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)對組織整體和組織每個成員的價值取向、行為取向起引導(dǎo)作用，規(guī)定組織行為的價值取向、明確組織的行動目標(biāo)、確立組織的規(guī)章制度和行為方式。同時，組織文化對組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用，組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于組織的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識，通過制度文化、倫理道德規(guī)范約束組織全體成員的言行，使組織領(lǐng)導(dǎo)和員工在一定范圍內(nèi)活動，組織通過廣大員工認(rèn)可的價值觀而獲得一種控制功能來達(dá)到組織文化的自我控制。

項目管理由于參與方有著各自不同的組織文化，所以更易出現(xiàn)因組織文化沖突所引發(fā)的協(xié)同不力，因此組織文化管理對于項目協(xié)同管理有著重要意義。

三、項目管理協(xié)同文化特征

組織文化研究大多是對一般組織文化的宏觀研究，其某一維度針對組織的某一功能，如 C.A O’Chilly、J.Chatman和D.F.Caldwell的OCP量表中的7個維度中，創(chuàng)新與風(fēng)險承受度是針對組織研發(fā)功能的維度，團(tuán)隊傾向性是針對項目團(tuán)隊合作的維度，但對某一具體維度缺乏更深的研究，如對團(tuán)隊合作的組織文化影響因素分析研究較少[5]。

價值觀是組織文化的核心，所以識別影響組織項目協(xié)同管理環(huán)境下組織文化中的核心價值觀是研究中最重要部分。

1.核心價值觀

管理協(xié)同的本質(zhì)是參與方及參與方人員之間團(tuán)隊合作，有助于實現(xiàn)項目協(xié)同管理。項目協(xié)同管理核心價值觀可以分為三個維度：人際關(guān)系維度、沖突解決維度和任務(wù)完成維度。建立良好人際關(guān)系的價值觀包括平等、尊重、誠實和守信。合作方在一起合作，引起沖突不可避免，有效地解決沖突不僅可以維護(hù)良好的合作關(guān)系，也是完成工作任務(wù)所必須的。沖突解決維度包括公平和寬容，任務(wù)完成維度包括責(zé)任、民主、效率和互助。當(dāng)然這樣劃分并不是絕對的，如寬容也是建立人際關(guān)系的重要原則，公平既是解決沖突所遵循的原則，也是維持良好人際關(guān)系和合作關(guān)系的基礎(chǔ)。責(zé)任和互助是在良好人際關(guān)系與合作關(guān)系基礎(chǔ)上，順利完成工作任務(wù)所需要的團(tuán)隊精神，其關(guān)注焦點是如何高效地完成工作任務(wù)[6]。

圖2：協(xié)同管理核心價值觀模型

2.領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格

在建設(shè)工程項目管理中，參與方之間是合同關(guān)系，即使業(yè)主代表對其它參與方也并不擁有正式權(quán)力，其影響是間接的，每一參與方業(yè)績依賴于其它參與方的工作成效，在這種情境下的領(lǐng)導(dǎo)必須更多地依賴于良好的人際關(guān)系，與上司、下屬、平級同事建立牢固的私人關(guān)系，正是卓越領(lǐng)導(dǎo)者的共性特征。對于協(xié)同管理，管理人員恰當(dāng)?shù)剡\用權(quán)力通常意味著在大部分時間里要采取人性化的溫和管理方式，即以民主決策、說服的方式引導(dǎo)參與方，但同時在需要采取強硬措施來推動工作時，也必須能夠以強硬的方式行使權(quán)力。強硬管理必須建立在掌握相關(guān)信息、專業(yè)能力與正確的決策基礎(chǔ)之上。在做決策時要采取參與式管理，而在執(zhí)行決策時，則要采取強硬式管理[7]。

3.項目管理協(xié)同文化其他維度特征

在工程項目協(xié)同管理要求下，需要計劃更加周密詳細(xì)，施工方案更加科學(xué)合理，各種資源保障更加到位，各種準(zhǔn)備工作時間更加前移，各參與方之間及部門之間協(xié)同更加密切，各工序與工作面的銜接更加緊密，管理層與作業(yè)層的關(guān)系更加和諧，信息溝通與交流更加順暢。根據(jù)這些要求，將 C.A O’Chilly、J.Chatman和D.F.Caldwell在OCP量表中提出的七個維度分為高、中、低三個等級[5]。

（1）創(chuàng)新與風(fēng)險承受度

項目協(xié)同管理不同于普通組織管理，在快速變化的市場環(huán)境下，組織生存與發(fā)展越來越依賴于產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新。但建設(shè)工程項目管理需要的是各參與方嚴(yán)格落實已制定好的各項計劃，項目管理成功對創(chuàng)新的依賴程度較低，相反如果盲目創(chuàng)新，既增加參與方預(yù)測其它參與方的難度，也可能會因創(chuàng)新失敗導(dǎo)致項目管理混亂，所以創(chuàng)新與冒險維度應(yīng)歸于低等級。

（2）對細(xì)節(jié)的關(guān)注度

成功項目管理需要周密的施工進(jìn)度計劃和資源需求計劃，即使計劃中一些細(xì)小遺漏或疏忽都會造成嚴(yán)重后果，在裝修階段，工程質(zhì)量表現(xiàn)在對細(xì)部處理上，所以對細(xì)節(jié)的關(guān)注度應(yīng)歸為高等級。

（3）結(jié)果傾向性

高結(jié)果傾向性有助于任務(wù)完成，但過高的結(jié)果傾向性則可能誘發(fā)功利主義與本位主義，促使參與方或部門為完成自己的工作任務(wù)而影響其它參與方或部門工作任務(wù)的完成，將關(guān)注焦點定位于低層次目標(biāo)而不是項目整體目標(biāo)，所以這個維度不宜過高，應(yīng)歸為中等行列。

（4）以人為本傾向性

以人為本傾向性高的組織關(guān)注個體利益，有助于構(gòu)建組織與成員的和諧關(guān)系，所以以人為本傾向性應(yīng)歸于高等級行列。

（5）團(tuán)隊傾向性

協(xié)同管理的本質(zhì)是團(tuán)隊合作，所以團(tuán)隊傾向性應(yīng)歸入高等級行列。

（6）進(jìn)取心

進(jìn)取心鼓勵組織成員積極進(jìn)取和成員間展開競爭，這不利于建立和諧的人際關(guān)系，不利于團(tuán)隊合作，但過低的進(jìn)取心不利于完成工作任務(wù)，所以在這個維度上，應(yīng)保持適度的進(jìn)取心，但又以不阻礙團(tuán)隊合作為宜，應(yīng)限制在中等程度。

（7）穩(wěn)定性

穩(wěn)定性是指組織活動強調(diào)維持現(xiàn)狀而不是成長的傾向，這主要是針對單個組織而言的，對于項目管理，保持穩(wěn)定性更有利于參與方之間的協(xié)同，所以穩(wěn)定性應(yīng)歸于高等級。

圖3：協(xié)同管理組織文化等級圖

四、項目管理協(xié)同文化主要參與方職責(zé)

項目主要參與方包括業(yè)主、項目管理公司、監(jiān)理公司、設(shè)計院、總承包商、業(yè)主發(fā)包分承包商、總包發(fā)包分承包商、業(yè)主采購供貨商、總包采購供貨商。他們之間有的是合同關(guān)系，有的屬于監(jiān)管與被監(jiān)管關(guān)系，有的關(guān)系較弱，只是在一起合作的關(guān)系，其關(guān)系如圖4所示[7]。在項目組織文化構(gòu)建過程中，與其它參與方聯(lián)系越緊密、越廣泛的參與方，則相對其它參與方影響力就越大，則其在項目組織文化構(gòu)建中應(yīng)該承擔(dān)更多的職責(zé)。設(shè)計、監(jiān)理、承包商、項目管理公司都是與業(yè)主簽訂合同，業(yè)主是參與方的中心，雖然業(yè)主對其它參與方，除了合同約定的權(quán)力外，并不存在一般組織中那樣的正式權(quán)威，但事實上，業(yè)主在項目管理中擁有更多的話語權(quán)，對其它參與方的管理、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)制定等，均有一定的影響權(quán)，甚至是最后的決策權(quán)，所以業(yè)主應(yīng)承擔(dān)起構(gòu)建項目組織文化的主要職責(zé)。

同時，在所有參與方的關(guān)系當(dāng)中，項目管理公司及監(jiān)理公司利用自己的專業(yè)優(yōu)勢，受業(yè)主委托，代表業(yè)主行使部分職權(quán)，對設(shè)計、承包商、供貨商進(jìn)行監(jiān)管，所以項目管理公司和監(jiān)理公司擁有僅次于業(yè)主的影響力與話語權(quán)[8]?？偝邪滔啾绕渌鼌⑴c方，人員最多，時間最長，一般都會貫穿項目整個施工過程，其對項目是否成功實施有著最大的影響力，且其幾乎與所有參與方發(fā)生關(guān)系，所以承包商對項目組織文化構(gòu)建的影響力也很大。因此，業(yè)主、項目管理公司、監(jiān)理公司、總承包商三方應(yīng)承擔(dān)起構(gòu)建有助于實現(xiàn)協(xié)同管理的項目組織文化。

圖4：項目主要參與方關(guān)系圖

五、項目管理協(xié)同文化社會化過程

組織文化的社會化過程是指如何使項目協(xié)同文化中的核心價值觀在所有參與者中入心入腦，將原先的價值觀、行為規(guī)范和行為模式統(tǒng)一到有利于實現(xiàn)協(xié)同的價值觀上。項目協(xié)同管理組織文化的社會化過程主要包括招標(biāo)過程中的篩選、培訓(xùn)、宣傳、模范和制度等。

1.篩選

業(yè)主在選擇主要參與方時，一般將潛在投標(biāo)人企業(yè)文化與項目協(xié)同管理組織文化的契合度作為對潛在投標(biāo)人的評價指標(biāo)之一。業(yè)主在正式招標(biāo)前，一般都會對主要潛在投標(biāo)人進(jìn)行重點考察和資格預(yù)審，只有通過資格預(yù)審的潛在投標(biāo)人才能參加投標(biāo)[9]。

業(yè)主在前期考察和資格預(yù)審階段，將組織文化作為一個評價指標(biāo)，選擇有益于實現(xiàn)項目管理協(xié)同組織文化的組織作為參與方。當(dāng)然對于大型建設(shè)項目，有著幾十上百的參與方，不可能逐一考察，但對設(shè)計方、監(jiān)理方、總承包商、安裝工程分包商、主要裝飾裝修分包商等少數(shù)幾個最重要的參與方進(jìn)行考察，只要這少量的主要參與方之間實現(xiàn)協(xié)同管理，那么就會形成協(xié)同管理氛圍，就會對其它參與方起到引導(dǎo)作用，從而實現(xiàn)協(xié)同管理。

2.培訓(xùn)

當(dāng)有重要參與方，特別是承包商參與到項目建設(shè)時，業(yè)主也可以組織主要管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們知道項目的總體目標(biāo)、項目組織文化的核心價值觀、項目組織文化對新進(jìn)入者期望的行為方式，所有參與方之間應(yīng)如何相處，也可以將人際關(guān)系技能、溝通等方面的培訓(xùn)集中起來一起培訓(xùn)，以使新進(jìn)入者盡快熟悉項目總體情況和各參與方，盡早融入到整個項目管理團(tuán)隊中來。

3.宣傳

對于建設(shè)周期并不長的項目而言，讓新進(jìn)參與方的主要管理人員盡快接受協(xié)同管理組織文化的核心價值觀，這就必須加大宣傳和培訓(xùn)力度，利用一切可以利用的場所，如會議室、辦公室、宣傳欄張貼核心價值觀的宣傳標(biāo)語，也可以做成更為直接、生動、形象的宣傳畫，也可以利用一切機會，如會議、聚餐等機會，宣傳核心價值觀。總之，要改變已固化下來的態(tài)度、感知和行為模式并非易事，宣傳作為一項必須手段，發(fā)揮著重要作用。

4.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范

對于項目管理而言，業(yè)主、項目管理公司、監(jiān)理、總承包商相對于其它參與方擁有更大影響力，所以他們的主要管理人員應(yīng)起到單一組織中高層管理人員在組織文化建設(shè)中同樣的作用，只有他們身體力行，率先垂范，起到模范帶頭作用，才會將其他參與方人員引導(dǎo)到項目協(xié)同管理的組織文化建設(shè)中來[10]。

5.制度

規(guī)章制度將組織所倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則以書面形式顯形化，并告知員工，是員工必須遵守的行為規(guī)范，違反制度就要受到懲罰。培訓(xùn)、宣傳的目的是改變員工的態(tài)度和感知，而制度則是規(guī)范員工行為、糾正員工行為偏差的保障。如恪守職責(zé)是項目協(xié)同管理組織文化核心價值觀之一，則就必須在合同中詳盡明確雙方的職責(zé)，對于未能盡到應(yīng)盡職責(zé)，還要明確雙方認(rèn)可，切實可行的處罰條款。對于各崗位工作職責(zé)也是如此，只有職責(zé)分工明確且以責(zé)任追究制度為保障，才能各盡其責(zé)。

六、研究結(jié)論

組織文化對項目協(xié)同管理具有重要影響和意義。本文首先識別了其核心價值觀并建立了協(xié)同管理文化核心價值觀模型，分析了有益于實現(xiàn)協(xié)同的領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，提出參與式管理相對于專制管理更有益于參與方之間建立友好合作關(guān)系，做出科學(xué)決策及提高執(zhí)行者的積極性，便于實現(xiàn)協(xié)同管理，但在決策執(zhí)行時，采取硬性管理，有益于任務(wù)完成。

根據(jù)協(xié)同管理特點及要求，分析了協(xié)同管理組織文化的七個維度，提出低創(chuàng)新與風(fēng)險承受度，中結(jié)果傾向性和進(jìn)取心，高對細(xì)節(jié)的關(guān)注度、以人為本傾向性、團(tuán)隊傾向性、穩(wěn)定性，既有利于建立和諧的人際關(guān)系，提高工作效率及協(xié)同力，也有利于避免因過度競爭而致使人際關(guān)系緊張和部門利益導(dǎo)向。

根據(jù)各參與方對其它參與方的影響力大小承擔(dān)協(xié)同組織文化構(gòu)建的職責(zé)，其中業(yè)主、項目管理公司、監(jiān)理及總承包商應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用。

最后闡述了如何通過篩選、培訓(xùn)、宣傳、領(lǐng)導(dǎo)率先垂范及制度建設(shè)來實現(xiàn)協(xié)同管理組織文化的社會化過程，使組織文化被所有人員理解、信奉，并充分發(fā)揮組織文化的行為導(dǎo)向與約束功能。

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本文推薦專家：

李錦華，天津城建大學(xué)管理工程學(xué)院，教授，研究方向: 工程項目管理。

何立華，中國石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，副教授，研究方向：工程管理與項目管理。

The Study of Building Collaborative Culture on Complex Construction Project Management

ZHANG BING, ZHEN ZHILU
(College of Management and Economics, Tianjin University, Tianjin, 300072,China)

Organizational culture has an important influence and significance on collaborative project management. This paper firstly identifies the core values of organizational culture and establishes a core values model of collaborative management culture. Next, according to the collaborative management characteristics and requirements, this paper analyses the seven dimensions of collaborative management of organizational culture. Then according to the influence of the participants on other participants, it assumes the responsibilities of collaborative organizational culture, in which owners, project management companies,supervision and general contractor should play a leading role. Finally, we describe how to achieve the socialization process of collaborative management of organizational culture through the selection, training,advocacy, leadership, setting an example and institution building.

complex construction projects; project management; organizational culture; collaborative management

F224.5

A

1008-472X(2014)05-0009-07

2014-03-03

國家自然科學(xué)基金項目（61273231）

張 兵（1969-），男，山東日照人，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部博士研究生；

甄志祿（1970-），男，河北唐縣人，天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部博士研究生。