南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 丁正新

當(dāng)今世界，科技迅猛發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，尤其加入WTO后，我國(guó)企業(yè)面臨世界競(jìng)爭(zhēng)的壓力。企業(yè)要想在國(guó)際市場(chǎng)化程度加深的今天站穩(wěn)腳跟，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就要做到加快新產(chǎn)品的開發(fā)速度，滿足顧客瞬息萬(wàn)變的需求，不斷技術(shù)創(chuàng)新，延緩產(chǎn)品生命周期的不斷縮短以及勇于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的態(tài)勢(shì)。企業(yè)不僅僅要在價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)上去滿足客戶的各種需求，還要在企業(yè)管理信息化上面下功夫，引入先進(jìn)的管理思想，逐步完善現(xiàn)代化的管理體制，從管理上先撥頭籌，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

長(zhǎng)期以來，企業(yè)管理一直是我國(guó)中小企業(yè)的弱項(xiàng)，信息化程度不高嚴(yán)重影響到企業(yè)的管理和發(fā)展。我國(guó)中小企業(yè)缺乏信息化的管理手段，單位GDP能耗遠(yuǎn)高于其他發(fā)達(dá)和發(fā)展中國(guó)家，在國(guó)際市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)國(guó)際顧問機(jī)構(gòu)Gartner判斷，我國(guó)目前仍有45%～50%的組織在使用人工的后臺(tái)管理系統(tǒng)。在這樣的現(xiàn)實(shí)下，加快企業(yè)信息化是保持我國(guó)中小企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的重要途徑。黨的“十八大”報(bào)告就明確提出“推動(dòng)信息化和工業(yè)化深度融合”。這些背景，尤其我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展，為我國(guó)企業(yè)ERP的發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)。

1 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀、發(fā)展動(dòng)態(tài)

企業(yè)資源計(jì)劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)是企業(yè)管理信息化中最重要的部分。ERP系統(tǒng)的核心思想是物流與供應(yīng)鏈管理的理論與方法[1]。所謂ERP，就是通過信息技術(shù)等手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，以達(dá)到最大的效益。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)(APICS)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)具有以下效益：下降30%～50%的庫(kù)存；減少80%的延期交貨；縮短50%的采購(gòu)提前期；減少60%的停工待料；降低12%的生產(chǎn)成本；提高管理水平，減少10%的管理人員；提高10%～15%的生產(chǎn)能力。

國(guó)外的軟件公司和管理咨詢公司如SAP、ORACLE(甲骨文公司)、瑞典IFS等成長(zhǎng)非?？?，他們有能力針對(duì)不同的環(huán)境制定不同的解決方案，并取得了很好的效果。此外，國(guó)外對(duì)于ERP理論及應(yīng)用的研究相對(duì)比較完善。Rolf Bruins的《Informatiemanagement》[2]和Avraham Shtub的《ERP：The Dynamics of Supply Chainand Process Management》[3]對(duì)ERP的一些概念給出了嶄新的解釋。對(duì)于ERP系統(tǒng)實(shí)施效果評(píng)價(jià)的研究，美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)制定的檢測(cè)表評(píng)估方法和美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners的ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系已成為國(guó)際公認(rèn)的ERP項(xiàng)目評(píng)審工具。

我國(guó)的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理模式還處在一個(gè)由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)型期。自1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRPⅡ(ERP的前身)軟件以來，ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣經(jīng)歷了從起步、探索到逐漸成熟的風(fēng)雨歷程。從最初的以沈陽(yáng)第一機(jī)床廠、北京第一機(jī)床廠使用MRPⅡ?yàn)榇淼膯?dòng)期，到成都飛機(jī)制造工業(yè)公司和一汽大眾汽車集團(tuán)為代表的成長(zhǎng)期，到現(xiàn)今的成熟期，可以看到到ERP系統(tǒng)對(duì)于進(jìn)行規(guī)范管理的巨大作用是顯而易見的，中國(guó)許多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到ERP的重要性，并紛紛引入ERP項(xiàng)目。目前國(guó)內(nèi)著名的ERP軟件公司有金蝶KIS和K/3、浪潮ERP-PS、用友UFERP等。在為數(shù)眾多實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)中，并不乏成功的例子，如海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)和美的集團(tuán)等大型企業(yè)，但是總的說來，成功的例子還是非常少見的，成功率只有10%～20%。多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP方面付出了巨大的成本代價(jià)卻收效甚微。

2 ERP實(shí)施的主要問題及考慮要素

無論我國(guó)還是歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，中小企業(yè)ERP實(shí)施的成功率均低于大型企業(yè)。中小企業(yè)ERP的實(shí)施面臨各種各樣的問題：

(1)實(shí)施環(huán)節(jié)中，局限于企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施影響了企業(yè)的外部管理。中小企業(yè)實(shí)施ERP的首要目標(biāo)就是內(nèi)部管理，而ERP的高失敗率讓企業(yè)沒有更多精力關(guān)注于外部資源的整合。

(2)雖然ERP的思想面向于供應(yīng)鏈，但由于技術(shù)的限制，市面上絕大多數(shù)的ERP產(chǎn)品還只能面向于單個(gè)企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。產(chǎn)品的限制，使得企業(yè)在整合、外購(gòu)以及拓寬企業(yè)邊界方面存在困難。

(3)供應(yīng)鏈的信息集成存在困難：第一，生產(chǎn)類的組織重視生產(chǎn)，輕管理，意識(shí)不高。第二，集成的過程需要上下游企業(yè)的配合。企業(yè)間的集成，加大機(jī)密泄露的風(fēng)險(xiǎn)，例如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、保密配方等，數(shù)據(jù)安全性的問題使得部分企業(yè)不愿意參與集成。第三，目前市面上的ERP產(chǎn)品多數(shù)還不能完全解決不同系統(tǒng)的集成問題，而集成的安全、互聯(lián)、互訪也缺乏相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。第四，在供應(yīng)鏈合作中，各組織已形成一定的合作習(xí)慣。在新系統(tǒng)的實(shí)施下，勢(shì)必會(huì)改變企業(yè)與供應(yīng)商、客戶的合作模式。處于供應(yīng)鏈上游的中小企業(yè)，缺乏主導(dǎo)力，合作模式的改變存在困難。

通過以上問題的分析，可以得出中小企業(yè)在ERP實(shí)施過程中的考慮要素，具體如下。

(1)企業(yè)環(huán)境：企業(yè)人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等資源是必須的投入；企業(yè)需規(guī)范相關(guān)的管理制度，配合新流程和新系統(tǒng)的運(yùn)作，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要保證數(shù)據(jù)錄入的及時(shí)性和準(zhǔn)確度；中小企業(yè)需要完善組織結(jié)構(gòu)，明確各方職責(zé)，由此協(xié)助新流程和新系統(tǒng)的推行。

(2)人員因素：管理高層的理解和支持對(duì)企業(yè)員工具有標(biāo)榜作用；各部門的配合程度以及團(tuán)隊(duì)成員的溝通合作能保證實(shí)施的高效進(jìn)行；對(duì)員工的培訓(xùn)能保證系統(tǒng)的正確操作；此外，中小企業(yè)需要控制好人員流動(dòng)率，避免因主要參與人員離職而影響實(shí)施進(jìn)度。

(3)技術(shù)因素：系統(tǒng)設(shè)計(jì)和配置的完整是實(shí)現(xiàn)各功能的保障；系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)的兼容性也是正常運(yùn)行的保證；系統(tǒng)作業(yè)時(shí)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及日常作業(yè)數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確；服務(wù)商、開發(fā)商的系統(tǒng)開發(fā)能力，是系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的前提。

(4)供應(yīng)鏈因素：中小企業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施需要獲得上下游企業(yè)的支持。

(5)項(xiàng)目管理：實(shí)施過程需要具有符合實(shí)際的規(guī)劃且要得到有力執(zhí)行。

(6)變革管理：企業(yè)從無系統(tǒng)到有系統(tǒng)或是系統(tǒng)更換，這期間的過渡設(shè)計(jì)到資源分配、組織變更、實(shí)施沖突等，變更的管理需要謹(jǐn)慎處理好項(xiàng)目過程的每個(gè)細(xì)節(jié)。

3 中小企業(yè)ERP實(shí)施過程

一般而言，企業(yè)ERP的實(shí)施主要包括啟動(dòng)準(zhǔn)備、選型、方案確定、流程改造、實(shí)施準(zhǔn)備、試運(yùn)行、正式上線等步驟。本文根據(jù)中小企業(yè)的環(huán)境背景，將它們的實(shí)施過程劃分為環(huán)境分析、目標(biāo)定位、選型、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施準(zhǔn)備、試運(yùn)行、正式運(yùn)行等階段。中小企業(yè)ERP實(shí)施過程圖如圖1所示：

4 中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造BPR

4.1 BPR基本流程

企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造(Business Process Reengineering，BPR)，最早是由美國(guó)的Michael Hammer和James Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。中小企業(yè)ERP實(shí)施主要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)流程改造BPR(見圖2)。

(1)以客戶分類結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別企業(yè)與重要客戶相關(guān)的一切內(nèi)外活動(dòng)。

(2)對(duì)與重要客戶有關(guān)的企業(yè)內(nèi)外流程進(jìn)行改造。流程的改造過程中，識(shí)別并保留關(guān)鍵活動(dòng)，消除非增值以及浪費(fèi)環(huán)節(jié)，做到高效、簡(jiǎn)潔、低成本，既要理順企業(yè)內(nèi)部流程，也要鞏固供應(yīng)鏈的合作流程。從企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度，將企業(yè)關(guān)鍵流程中的非核心能力外包或是取消。

(3)明確企業(yè)的信息流、資金流、物流，科學(xué)地整合內(nèi)外資源，借助于技術(shù)手段，設(shè)計(jì)出適合供應(yīng)鏈和企業(yè)發(fā)展的流程運(yùn)行方案。既要避免信息傳遞的斷層或重復(fù)，又要避免作業(yè)的重復(fù)或浪費(fèi)。

(4)流程改造方案中，涉及到外部合作變動(dòng)的部分，需要經(jīng)過合作者的確認(rèn)和支持，必要時(shí)則根據(jù)合作者的反饋進(jìn)行方案的修改。

圖1 中小企業(yè)ERP實(shí)施過程圖

圖2 業(yè)務(wù)流程改造BPR流程圖

4.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的BPR推行要點(diǎn)

4.2.1 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化問題

中小企業(yè)一直存在作業(yè)規(guī)范化的問題。出于對(duì)生產(chǎn)的重視，企業(yè)的任何決策都以“生產(chǎn)制造”為先，造成各作業(yè)環(huán)節(jié)的混亂。譬如，為了不影響生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)線可以隨時(shí)要求倉(cāng)庫(kù)送材料，甚至是職工到倉(cāng)庫(kù)拿材料，這就使得倉(cāng)庫(kù)的材料無法得到控制，而后又影響到相關(guān)活動(dòng)的進(jìn)行，如采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃編制等。流程改造，需要強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能保證實(shí)施的徹底。

4.2.2 組織結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)權(quán)限問題

傳統(tǒng)管理下，企業(yè)按職能劃分組織，各部門負(fù)責(zé)不同分工，追求的是部門局部最優(yōu)。新系統(tǒng)的使用，將為企業(yè)節(jié)省大量的人力資源，部分崗位需要取消、精簡(jiǎn)、合并或是重新定義，各崗位的職責(zé)將會(huì)重新分配。企業(yè)原有的職能部門界限將會(huì)打破，組織結(jié)構(gòu)將會(huì)變得清晰，個(gè)人職責(zé)也將更明確。但是，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非容易，需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的理解。

系統(tǒng)權(quán)限方面，為了保證系統(tǒng)作業(yè)的安全，在系統(tǒng)的支持下，應(yīng)當(dāng)將作業(yè)決策權(quán)分配給對(duì)應(yīng)的執(zhí)行者。譬如，采購(gòu)部長(zhǎng)將獲得采購(gòu)訂單的審核、修改權(quán)限，而其他管理人員將無法在系統(tǒng)進(jìn)行訂單的修改或是刪除。保證執(zhí)行者的決策權(quán)，能消除信息傳遞的誤差，提高信息處理的效率。

5 結(jié)論與展望

中小企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上分一杯羹，就必須提高自己的自身實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。要想提升實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，首先要從企業(yè)的管理抓起，ERP無疑是企業(yè)的一個(gè)理想的選擇。作為信息管理的結(jié)晶，ERP蘊(yùn)含著優(yōu)秀的管理思想，能夠幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

雖然ERP系統(tǒng)擁有先進(jìn)的管理思想和管理理念，但是無論我國(guó)還是其他發(fā)達(dá)國(guó)家，在ERP選型和實(shí)施方面經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)失敗的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致了人們對(duì)ERP的一個(gè)定向思維——高失敗率。ERP的高失敗率必然會(huì)影響我國(guó)中小企業(yè)的ERP實(shí)施覆蓋率。若不引用ERP，這些企業(yè)的信息管理跟不上，若引用，萬(wàn)一失敗，則企業(yè)虧損甚至倒閉，得不償失?；谶@些現(xiàn)狀，將來對(duì)ERP的研究主要應(yīng)面向于：ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步開發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的突破，尤其是與企業(yè)管理思想的兼容性匹配度；企業(yè)ERP實(shí)施對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境的逆向影響問題。

我國(guó)中小企業(yè)在過去的探索和嘗試中也已經(jīng)積累了一定的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也逐步進(jìn)行寬領(lǐng)域、深層次的ERP系統(tǒng)管理的實(shí)施。相信未來我國(guó)企業(yè)ERP管理系統(tǒng)應(yīng)用的成熟程度和效益性都會(huì)隨著關(guān)注度和研究力度的加大而不斷提高，最終使我國(guó)中小企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化。

[1]李琳,李娜.我國(guó)中小企業(yè)ERP實(shí)施策略探討[J].中國(guó)商貿(mào),2011(08).

[2]李輝,張蓉,邱露.信息系統(tǒng)控制在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中的應(yīng)用研究[J].計(jì)算機(jī)科學(xué),2012(10).

[3]王娟,倪衛(wèi)紅.供應(yīng)鏈上中小電子企業(yè)ERP選型分析[J].商業(yè)時(shí)代,2013(18).

[4]王惠芬.基于管理模式趨同的ERP系統(tǒng)應(yīng)用效益分析[J].商業(yè)時(shí)代,2005(27).

[5]于嘉.企業(yè)實(shí)施ERP過程中存在問題的對(duì)策思考[J].科技管理研究,2005(07).

[6]梅士勇.基于博弈論視角的ERP實(shí)施雙方關(guān)系的研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2012(08).

[7]許軍.論ERP實(shí)施成功的策略[J].經(jīng)營(yíng)管理,2013(01).

[8]崔平.無錫市制造企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀及對(duì)策研究[J].科技管理研究,2012(17).

[9]曾濤.科研企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)與ERP應(yīng)用[J].中國(guó)商貿(mào),2012(23).

[10]朱宗乾,李艷霞,張美.基于風(fēng)險(xiǎn)控制的ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)模型研究[J].科研管理,2011(11).