胡恩富　吳占江

摘 要：核電站的建設(shè)周期較長，目前國內(nèi)外單臺核電機(jī)組的建造工期普遍為60～70個(gè)月，如果按每個(gè)基地建設(shè)4～6臺機(jī)組計(jì)算，將持續(xù)更長的時(shí)間。因此，各部門間的協(xié)同配合至關(guān)重要。如何提升配合意識，推動(dòng)問題的妥善解決，是核電建設(shè)管理部門一直以來的困惑和難題，對此提出了解決辦法和措施，以供借鑒、參考。

關(guān)鍵詞：核電；協(xié)作；項(xiàng)目部；投訴

中圖分類號：F426.61；F426.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）13-0082-02

核電站的建設(shè)涉及到的內(nèi)、外部單位眾多，包括設(shè)計(jì)總包、分包單位，設(shè)備采購、制造單位，土建、安裝單位，施工、調(diào)試單位，核電業(yè)主公司等。項(xiàng)目部內(nèi)、外接口眾多，要求核電總承包單位要做好協(xié)調(diào)、協(xié)同工作。根據(jù)國外權(quán)威機(jī)構(gòu)研究，協(xié)調(diào)配合、協(xié)同管理在影響核電建設(shè)工期推進(jìn)的重要因素中的比例達(dá)到10%.因此，如何進(jìn)一步提升項(xiàng)目部內(nèi)部板塊間協(xié)調(diào)配合的力度，加強(qiáng)協(xié)同配合，是核電工程建設(shè)中的重要課題。

1 項(xiàng)目部內(nèi)部協(xié)作方面的問題

通常核電總承包單位施行矩陣式運(yùn)作，設(shè)立多個(gè)現(xiàn)場項(xiàng)目部對核電建設(shè)進(jìn)行管理，由于矩陣式運(yùn)作實(shí)行前、后臺管理，其總部后臺統(tǒng)籌調(diào)配各項(xiàng)目資源，并負(fù)責(zé)派往各部門項(xiàng)目部前臺的管理人員。因此，現(xiàn)場項(xiàng)目部對于各部門人員管理的難度加大。另外，由于國內(nèi)核電項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的周期偏短，通常拿到小路條（即發(fā)改委批準(zhǔn)可以開展前期工作）到正式開工（FCD）僅需要17～24個(gè)月，但設(shè)計(jì)文件準(zhǔn)備和設(shè)備采購準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致建造階段的設(shè)計(jì)、設(shè)備問題頻發(fā)，還可能出現(xiàn)進(jìn)度不匹配的現(xiàn)象。核電總承包單位在協(xié)作配合方面經(jīng)常碰到的典型問題有：①核電業(yè)主公司提出的現(xiàn)場改造等問題，常常涉及設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工和調(diào)試等方面，單個(gè)部門無法完成，無法落實(shí)牽頭責(zé)任部門；②總承包單位個(gè)別員工服務(wù)業(yè)主的意識不強(qiáng)；③部分業(yè)主公司提出的問題無法快速解決；④移交接產(chǎn)過程中，對于業(yè)主公司在檢查中提出的部分問題，總承包單位內(nèi)部無法明確責(zé)任分工；⑤部分員工在工作過程中承諾完成的任務(wù)執(zhí)行不到位，溝通和解決問題不及時(shí)、不主動(dòng)；⑥設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)備供應(yīng)無法滿足現(xiàn)場計(jì)劃的需求；⑦工程節(jié)點(diǎn)拖期，各部門無法進(jìn)行延誤責(zé)任界定。

2 提高項(xiàng)目部協(xié)同配合的辦法

2.1 制訂內(nèi)部投訴管理規(guī)定

2.1.1 明確責(zé)任范圍

主要針對項(xiàng)目部內(nèi)部各方責(zé)任不落實(shí)、推諉扯皮、態(tài)度粗暴進(jìn)行投訴，內(nèi)部所有員工均可以投訴。主要分為以下四類：①責(zé)任落實(shí)問題。指沒有履行自己的職責(zé)，或找各種借口推諉、不執(zhí)行或拖延執(zhí)行任務(wù)的問題。②協(xié)同配合問題。指未按照項(xiàng)目部分工安排，與其他部門員工配合不到位，對于自已承諾的任務(wù)拒不響應(yīng)或者響應(yīng)不及時(shí)的問題。③服務(wù)態(tài)度問題。指在工作中態(tài)度惡劣、粗暴、不理不睬或出言不遜的問題。④工作規(guī)范問題。指在工作中違反項(xiàng)目部的任務(wù)安排、技術(shù)文件或者公司相關(guān)程序規(guī)定，給對方工作造成麻煩或不便的問題。

2.1.2 進(jìn)行投訴分級

要將投訴進(jìn)行分級，造成重大影響的為重大投訴，其他為一般投訴。以下范疇屬于重大投訴：造成輕傷事故、消防事件、交通事故、環(huán)境污染、設(shè)備設(shè)施損壞等較為嚴(yán)重的安全和質(zhì)量事件；可能導(dǎo)致重要里程碑節(jié)點(diǎn)延誤的事件；

造成較大成本損失的事件；引起外部單位投訴的事件。

2.1.3 公布投訴結(jié)果與實(shí)施處罰

要對投訴結(jié)果進(jìn)行公布，并制訂處罰措施。項(xiàng)目部內(nèi)部要成立投訴處理小組，對投訴進(jìn)行調(diào)查確認(rèn)。對一般投訴，分管領(lǐng)導(dǎo)要分別談話、調(diào)解；對于重大投訴事件的責(zé)任人，可采取通報(bào)批評、警告、扣罰獎(jiǎng)金等方式處罰，并與年度績效考核相掛鉤。

2.2 優(yōu)化任務(wù)管理制度流程

優(yōu)化任務(wù)管理制度流程，對各類任務(wù)分級、分類管理，制訂任務(wù)管理細(xì)則，并全面跟蹤，定期發(fā)布任務(wù)跟蹤報(bào)告督促提醒，提升項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行水平。

核電建設(shè)的各類任務(wù)繁多，有項(xiàng)目部層面的任務(wù)、各自部門的任務(wù)、各類部門與業(yè)主召開會(huì)議的任務(wù)、項(xiàng)目部內(nèi)部的各類會(huì)議任務(wù)、業(yè)主提出的專項(xiàng)任務(wù)、上級單位布置的各類任務(wù)等。具體管理辦法分為以下幾個(gè)方面：①任務(wù)分級管理。要求各會(huì)議主辦部門跟蹤好各自組織的會(huì)議或其他專項(xiàng)任務(wù)，項(xiàng)目部層面進(jìn)行統(tǒng)籌管理，提供任務(wù)管理平臺和管理辦法，并通過定期評價(jià)來督促各部門做好任務(wù)分級管理。②對于無法協(xié)調(diào)明確責(zé)任的任務(wù)，要推動(dòng)落實(shí)并及時(shí)明確協(xié)調(diào)層級。③發(fā)布任務(wù)跟蹤報(bào)告。項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理部門要定期發(fā)布各部門任務(wù)完成情況的跟蹤執(zhí)行報(bào)告，對于未完成任務(wù)的進(jìn)行重點(diǎn)提醒。④任務(wù)督辦系統(tǒng)。要開發(fā)任務(wù)督辦系統(tǒng)，通過系統(tǒng)提醒、督辦、驗(yàn)證、關(guān)閉等重要環(huán)節(jié)推動(dòng)任務(wù)的執(zhí)行。⑤任務(wù)管理的應(yīng)用。各部門任務(wù)完成的情況，可從側(cè)面反映出各部門的工作執(zhí)行力度，也可以作為項(xiàng)目總經(jīng)理對各部門年度考核的重要參考依據(jù)。

2.3 開展進(jìn)度延誤責(zé)任鑒定工作

要開展進(jìn)度延誤責(zé)任界定工作，對延誤重點(diǎn)里程碑的原因追根溯源，界定責(zé)任比例并進(jìn)行追究。減少板塊間的推諉扯皮，促使其主動(dòng)解決問題，推動(dòng)工程建設(shè)。

2.3.1 年度進(jìn)度延誤責(zé)任界定

要策劃年度進(jìn)度延誤責(zé)任界定工作計(jì)劃。重點(diǎn)針對年度重要節(jié)點(diǎn)推進(jìn)情況，合理設(shè)置界定目標(biāo)和工作頻次，可以考慮以每季度1次或者每半年1次的頻次開展策劃工作。

2.3.2 延誤界定工作的主要辦法

梳理出各類延誤的子要素，根據(jù)輕重緩急，設(shè)定每一個(gè)子要素延誤所占的權(quán)重。收集每個(gè)延誤要素的延誤證據(jù)，并界定每個(gè)延誤要素在各部門所占的比例。最終根據(jù)各子要素的權(quán)重比例，統(tǒng)計(jì)出所有延誤要素中各單位所占的延誤比例。

2.3.3 延誤界定工作的應(yīng)用

通過延誤界定，可以發(fā)現(xiàn)各部門在工作中的主要問題，對于每一個(gè)延誤子要素可分析延誤情況，在后續(xù)機(jī)組和后續(xù)項(xiàng)目中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)反饋，提前預(yù)防。另外，通過對各部門的延誤界定通報(bào)，可起到推動(dòng)各部門加強(qiáng)自身管理、提高工作效率的作用。

2.4 計(jì)劃分級協(xié)調(diào)和動(dòng)態(tài)調(diào)整

項(xiàng)目部要推行定期的計(jì)劃分級協(xié)調(diào)和動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)施上、下游進(jìn)度協(xié)同平臺，上游延誤則向下游預(yù)警，下游壓力向上游傳遞，提升進(jìn)度管控與協(xié)調(diào)的有效性。具體分為以下四個(gè)方面：①核電總承包單位要開發(fā)上、下游進(jìn)度協(xié)同平臺，平臺要包含上、下游認(rèn)同的進(jìn)度計(jì)劃，體現(xiàn)上游部門的計(jì)劃安排和下游部門的實(shí)際需求；②內(nèi)部要充分應(yīng)用此協(xié)同平臺，及時(shí)錄入相關(guān)數(shù)據(jù)并定期維護(hù)；③計(jì)劃管理部門要定期分析平臺數(shù)據(jù)，導(dǎo)出上、下游偏差，在內(nèi)部發(fā)布提醒，各部門據(jù)此制訂應(yīng)對措施；④牽頭部門要定期組織召開進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)議，以計(jì)劃偏差問題為切入點(diǎn)，重點(diǎn)協(xié)調(diào)各部門推動(dòng)解決問題。

3 結(jié)束語

核電建設(shè)屬于國家重點(diǎn)能源發(fā)展戰(zhàn)略，其成功建設(shè)離不開我國在設(shè)計(jì)、制造、建造、調(diào)試等方面能力的提升，也離不開在管理方面能力的持續(xù)提升，以及當(dāng)前國內(nèi)多項(xiàng)目、多基地核電建設(shè)協(xié)調(diào)運(yùn)作效率的提升。核電建設(shè)只有在制度、規(guī)范、運(yùn)作上不斷完善，人員、部門以及上、下游的配合下才能更順暢、更成功。

參考文獻(xiàn)

[1]中國廣核集團(tuán)工程培訓(xùn)中心.核電工程總承包與項(xiàng)目管理[M].北京：中國電力出版社，2010.

〔編輯：張思楠〕

Abstract： The nuclear power plant construction period is longer； the current domestic and foreign construction period is generally a single nuclear power plant for 60 to 70 months， if the construction of four to six units calculated at each base will last longer. Therefore， coordination between various departments is essential. How to improve with awareness， promote the proper solution to the problem is the construction of nuclear power management department has been the confusion and problems， which proposed solutions and measures for reference， reference.

Key words： nuclear power； collaboration； project department； complaints