摘要：中國企業(yè)員工的平均流動率達(dá)到15.9%，在全球處于高位，因此，如何留住人才成為人力資源管理要解決的重要問題之一。當(dāng)前企業(yè)實(shí)施的留住人才的方式主要基于兩種思路，一是“設(shè)限”，二是“利誘”，但這些方式所能抑制的員工流失面比較狹窄，所起作用有限。文章詳細(xì)分析了員工離職的多種原因，提出管理者要從新的角度創(chuàng)造新的留人措施，才能達(dá)到更好的留人效果。針對尋求成長機(jī)遇、沖動離職以及一些被動離職的情況，本文提出了弱化人才信號、構(gòu)建員工內(nèi)部流動市場、深度介入員工職業(yè)發(fā)展等新型留住人才的方式。

關(guān)鍵詞：員工流動；弱化人才信號；內(nèi)部人才市場；深度介入員工職業(yè)發(fā)展

一、 前言

當(dāng)今，發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)為員工帶來了有關(guān)求職的廣泛信息和越來越低的流動成本，一些刻意設(shè)計(jì)的彈出窗口、招聘網(wǎng)站、簡歷模板、內(nèi)部交友軟件等，使職位信息搜尋、了解其他企業(yè)的內(nèi)情和與用人單位的協(xié)商談判變得更加輕松便易。Hroot2013年發(fā)布的《全球人力資源行業(yè)市場觀察報(bào)告（10月）》刊登了怡安翰威特的調(diào)查結(jié)果，中國企業(yè)員工的平均流動率高達(dá)15.9%，在全球處于高位。越來越多的企業(yè)困擾于如何留住人才，這成為人力資源管理要解決的一個(gè)重要問題。

二、 當(dāng)前企業(yè)留人方式的主要思路及其局限

目前，企業(yè)實(shí)施的留人方式主要基于兩條思路，一為“設(shè)限”，二為“利誘”。“設(shè)限”是指制造或抬高員工的崗位退出壁壘，為員工離職設(shè)置更大的障礙，比如簽訂最低服務(wù)年限合同、培訓(xùn)資助賠償協(xié)議等，以此來加大其離職成本，使員工不得不以放棄較高經(jīng)濟(jì)利益來換得離職機(jī)會。設(shè)限所約定的賠償金不僅可以降低員工的離職意愿，還能減少企業(yè)因人才流失而造成的損失，因此廣為企業(yè)采用?！袄T”是指用豐厚的未來收益、職位晉升、成長發(fā)展的機(jī)會、更人性化的福利待遇等措施來留住人才，諸如股票期權(quán)的“金手銬”、利潤分享的“金腳鐐”、彈性工作時(shí)間、菜單式福利等皆屬此類。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，“設(shè)限”與“利誘”顯然是有效的留人制度設(shè)計(jì)?！霸O(shè)限”增加了員工離職的現(xiàn)實(shí)成本，“利誘”提高了員工離職的機(jī)會成本，兩者都大大強(qiáng)化了員工離職的阻力。但從管理學(xué)的角度看，兩者的缺陷也是明顯的，“設(shè)限”是明顯的防范措施，容易讓員工對企業(yè)心生嫌隙，降低其組織歸屬感；“利誘”所構(gòu)造的遠(yuǎn)景固然美好，不過這些誘人的收益要么是和未來一定時(shí)期內(nèi)員工的個(gè)人業(yè)績掛鉤，要么是和企業(yè)的市場效益掛鉤，因此，這些遠(yuǎn)期收益包含相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，常常受到經(jīng)濟(jì)大勢波動或突發(fā)事件的影響，成為海市蜃樓，這和競爭對手許諾的當(dāng)下就能兌現(xiàn)的收益相比，頗有“畫餅”之嫌。

不僅如此，如果我們從員工的離職原因入手進(jìn)行分析，會更清楚地看到“設(shè)限”和“利誘”的局限性——只能對某些原因的離職起到阻礙作用。

在表1所列的員工離職原因中，起因于“⑥與上司或同事產(chǎn)生難以調(diào)和的矛盾”的情況屬于組織軟環(huán)境的問題，其優(yōu)化取決于企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的提升和組織中人際關(guān)系的改善，難以通過制度設(shè)計(jì)加以改良，在此不予討論。

在其余的六種員工離職原因中，“設(shè)限”對“①尋求更高的經(jīng)濟(jì)收益”、“⑤沖動性離職、盲目離職”、“⑦被競爭對手或獵頭公司誘導(dǎo)、游說”等情況有一定的抑制作用?！袄T“則主要針對起因于”①尋求更高的經(jīng)濟(jì)收益”、“②尋求職位晉升”這兩種離職有較強(qiáng)的抑制作用，對“⑦被競爭對手或獵頭公司誘導(dǎo)、游說”在一定程度上起效?？梢姡凇霸O(shè)限”和“利誘”設(shè)計(jì)的留人措施，并未涉及到“③尋求成長機(jī)遇”、“④為解決生活中的實(shí)際困難”這兩種情況，對于原因⑦也只是部分起效。

顯然，要想實(shí)現(xiàn)留住人才的目標(biāo)，僅靠“設(shè)限”和“利誘”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理者需要開辟新的思路，從新的角度創(chuàng)造新的措施，才能達(dá)到更好的留人效果。那么，針對③④⑤⑦等離職原因可以采取哪些新型留住人才的制度設(shè)計(jì)呢？

三、 創(chuàng)新型企業(yè)留人方式

1. 弱化人才信號，減少競爭對手的搜索和圈定。一些人力資源管理者注意到這樣一個(gè)現(xiàn)象，每當(dāng)企業(yè)大的培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后的一段時(shí)間，往往會出現(xiàn)人才流失的小高峰。造成這一問題的原因既有員工自身的內(nèi)在要求，也有外部競爭者的乘機(jī)誘導(dǎo)。從員工自身來看，培訓(xùn)后員工能力獲得提升，需要更大、更高的工作平臺，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用，而企業(yè)由于種種原因未能及時(shí)提供，使其產(chǎn)生失落感。從外部誘因來看，培訓(xùn)結(jié)束意味著一筆人力資本投資行為完成，向人力資源市場發(fā)出了人才升值的強(qiáng)烈信號，獵頭公司或競爭對手一旦捕捉到該信號，立即會向剛完成培訓(xùn)的員工頻送秋波，一些原本毫無跳槽意愿的員工也禁不住心神不定，出現(xiàn)相當(dāng)數(shù)量的被動離職。針對這種情況，我們可以產(chǎn)生一種新的留人思路，即弱化人才價(jià)值信號，屏蔽競爭對手的人才搜索，減少被動離職。

如何弱化人才價(jià)值信號呢？人才的真正價(jià)值只能靠實(shí)際工作業(yè)績衡量，但工作業(yè)績屬于內(nèi)部信息，競爭對手并不能輕易獲得，而且不易在入職之前預(yù)判，因此，人力資源市場上常常依靠外部符號來判斷員工價(jià)值的高低。員工培訓(xùn)后獲得的合格證書、畢業(yè)證書或資質(zhì)證書等，是典型的人才價(jià)值外在顯性標(biāo)識，這些證書既是員工表明自身價(jià)值的一種憑證，也是競爭對手判別人才的重要標(biāo)志。據(jù)此，改變證書的性質(zhì)即可起到弱化人才價(jià)值信號的作用。

如何處理培訓(xùn)證書呢？一種方式是人才信號內(nèi)隱化。企業(yè)可以在培訓(xùn)中采取人才信號內(nèi)隱化的特殊設(shè)計(jì)，即培訓(xùn)后不發(fā)放人力資源市場或業(yè)界公認(rèn)的技能（學(xué)位）證書。蒙特利爾語言學(xué)院應(yīng)服務(wù)對象的要求，在為客戶企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)刻意減少一兩門課程，因此，學(xué)員畢業(yè)時(shí)不能拿到MBA學(xué)位。在國外，越來越多的公司不再派遣員工參加最終頒發(fā)通用技術(shù)證書的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，改為課程類似，但只頒發(fā)內(nèi)部證書的項(xiàng)目，或者將培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)成在通用理論教育的基礎(chǔ)上討論本公司改進(jìn)措施的專題研修。這樣，員工技能依然得到了提升，甚至所學(xué)技能帶有更強(qiáng)的本企業(yè)特征，因而價(jià)值更高，但是卻沒有得到標(biāo)示人力資源價(jià)值的外顯憑證，因而不易遭人才獵手的圈定和獵取。在美國，人才信號內(nèi)隱化正逐漸成為企業(yè)培訓(xùn)的新潮流，在著名的沃頓商學(xué)院，由企業(yè)資助員工參加頒發(fā)通用證書項(xiàng)目的管理教育的學(xué)生占比已經(jīng)從60%降到了不足30%。

另一種弱化人才信號的方式是培訓(xùn)碎片化--以斷續(xù)的、分散在較長時(shí)期內(nèi)的多次小型培訓(xùn)，取代持續(xù)時(shí)間較長的一次性大培訓(xùn)。這種方式的設(shè)計(jì)思路在于，在長期的大培訓(xùn)之后，即便不頒發(fā)通用證書，培訓(xùn)本身就是強(qiáng)烈的市場信號，告訴競爭對手本企業(yè)已經(jīng)投入了大筆培訓(xùn)資金，只要奉行拿來主義就能即刻獲得現(xiàn)成的人才。因此，對于那些時(shí)效性要求不太高的技能，企業(yè)應(yīng)考慮將培訓(xùn)碎片化，員工接受短期培訓(xùn)后回到工作崗位，實(shí)踐所學(xué)的知識，幾個(gè)月后，再進(jìn)行為期一周的培訓(xùn)，然后繼續(xù)工作，如此反復(fù)，持續(xù)三到五年的時(shí)間。培訓(xùn)碎片化的好處是多方面的，一是通過將培訓(xùn)“微化”于工作之中，降低競爭者對人才的關(guān)注度；二是培訓(xùn)成本被分散，降低了員工培訓(xùn)期間離職造成的損失；三是這一培訓(xùn)方式對管理技能來說格外有效，因?yàn)楣芾砑寄艿呐囵B(yǎng)更注重學(xué)以致用和實(shí)踐中的體會，學(xué)習(xí)與工作穿插的循序漸進(jìn)式培訓(xùn)，更有利于技能提高。

上述弱化人才信號的方式屬于事前控制的防范性措施，與傳統(tǒng)的簽訂培訓(xùn)協(xié)議、設(shè)置最低服務(wù)期限等措施相比，其隱蔽性較強(qiáng)，不易引起員工的抗拒心理，對于降低因外部誘導(dǎo)引發(fā)的離職效用較強(qiáng)。

2. 構(gòu)建內(nèi)部流動市場，更好地實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展的意愿。當(dāng)前，內(nèi)部競聘、內(nèi)外部候選人同臺競聘等措施已在企業(yè)界廣泛采用，大大增強(qiáng)了員工職業(yè)發(fā)展的自我掌控度，既消除了違背員工個(gè)人意愿“被發(fā)展”的問題，也使一些懷才不遇的員工擺脫了“不入上司法眼”的困境。但是，管理者必須注意到，員工渴望的發(fā)展并不限定于單一的晉職，還包括施展才能的機(jī)會，或者從事感興趣的工作。曾經(jīng)，硅谷有家公司員工流失非常嚴(yán)重，公司深感匱乏Java人才，于是開出優(yōu)厚的條件從企業(yè)外招聘了200名有Java技能的計(jì)算機(jī)編程人員，人力資源管理者在忙于招聘的同時(shí)，對那段時(shí)間離職的員工進(jìn)行了訪談?wù){(diào)查，結(jié)果卻令人錯(cuò)愕，離職者中至少有200多名員工在解釋離職原因時(shí)指出，自己是為了更好地施展Java技能而辭職的。這個(gè)案例說明，之所以出現(xiàn)“騎驢找驢”的怪像，主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的人才配置機(jī)制阻礙了員工技能的發(fā)揮，員工不得不通過離職的方式尋求發(fā)展通道。為了減少因?qū)で蟪砷L機(jī)遇引發(fā)的離職，企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展內(nèi)部流通的范圍，使其不局限于晉升，而是通過建立內(nèi)部人才市場，開創(chuàng)多維發(fā)展通道。

一些公司內(nèi)部流動的制度設(shè)計(jì)已經(jīng)收到了良好的留人效果。美國的Duke Power公司允許員工在內(nèi)部網(wǎng)站上公布自己的工作內(nèi)容，如果公司里有同級、同酬的員工愿意和他交換崗位，公司考察后會予以批準(zhǔn)。服裝零售商Gap公司也允許任職滿兩年的員工在內(nèi)部找尋其他工作崗位。在啟動此類項(xiàng)目的初期，大多數(shù)企業(yè)都規(guī)定只有績效評估達(dá)到優(yōu)秀的員工才有資格申請，而且需要得到上級主管的批準(zhǔn)，這些限制措施大大減弱了內(nèi)部流動的吸引力。隨著項(xiàng)目的深入開展，企業(yè)開始降低內(nèi)調(diào)的資格限制，比如，只要滿足公司要求的最低工作年限、績效評估合格、提前通知上級主管而不是得到批準(zhǔn)等。美國陶氏化學(xué)公司引入內(nèi)部員工流動系統(tǒng)后，每年大約有10%的員工實(shí)現(xiàn)內(nèi)部調(diào)動，員工流失率下降了一半。

中鐵鐵龍箱技術(shù)開發(fā)中心集裝箱物流公司北京特種箱技術(shù)開發(fā)中心也嘗試了人員的內(nèi)部流動并收到了良好的效果。該公司25歲～28歲的年輕人占大多數(shù)，初涉職場的年輕人對自己和工作的認(rèn)知都不夠準(zhǔn)確和清晰，常常有這山望著那山高的盲動心理，公司針對這一特點(diǎn)開放了內(nèi)部人才市場，鼓勵員工“與其出去碰運(yùn)氣，不如內(nèi)部試一試”。開發(fā)中心允許員工根據(jù)自己的特長和興趣，在不同的職業(yè)通道和崗位上調(diào)換，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)。中心的一位年輕人入職后在市場部工作，做了一年多，覺得工作難有突破，認(rèn)為自己更適合做內(nèi)控，于是申請調(diào)崗。公司根據(jù)他的意愿將其調(diào)到運(yùn)營部作銷售支持的事務(wù)性工作，但是大半年之后，這位員工經(jīng)過對比，認(rèn)為銷售工作接觸面廣、學(xué)習(xí)提高的機(jī)會更多，又申請調(diào)回了原崗位。重回崗位的他對銷售的理解有了提升，工作態(tài)度從應(yīng)付了事變成了真心喜歡，工作變得積極主動。

內(nèi)部流動的制度設(shè)計(jì)對于分支機(jī)構(gòu)眾多、地域分布廣泛的公司來說，還有一個(gè)額外的好處，即能滿足員工跨地域流動的需求。對于那些因家庭居住地和工作地互相分離，或者出于照顧家庭的需要而被迫離職的員工來說，內(nèi)部流動的制度設(shè)計(jì)，使他們無需離職即可解決工作與生活的矛盾。

內(nèi)部流動在留住人才方面還可以實(shí)現(xiàn)競爭性效果。20世紀(jì)90年代，美國電信設(shè)備公司的之間的人才爭奪非常慘烈，北電網(wǎng)絡(luò)作為北美最大的電信設(shè)備制造商面臨著嚴(yán)重的人才流失。為了留住人才，北電網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)建了內(nèi)部招聘網(wǎng)站，除高級管理職位外，其余空缺職位的信息都在網(wǎng)站上公布，允許所有員工申請，并且廢除了最低任職年限的要求。公司人力資源管理部門提出的人才管理理念就是：把人才留在公司里而不是某一崗位上。因?yàn)樵跇O富競爭性的光纖產(chǎn)業(yè)中，任何離職的員工將立即轉(zhuǎn)化為直接的競爭對手。因此，對于人才競爭激烈的行業(yè)而言，即便內(nèi)部調(diào)動擾亂了公司的生產(chǎn)和工作連續(xù)性，也優(yōu)于員工跳槽到競爭對手那里。

綜上所述，建立起充分的內(nèi)部流動機(jī)制，是一項(xiàng)覆蓋面很廣的綜合措施，對起因于②③④⑤的離職均起到一定的抑制作用。

3. 深度介入員工職業(yè)發(fā)展，減少沖動離職和盲目離職。員工在職業(yè)發(fā)展中，經(jīng)常面臨如何在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間進(jìn)行抉擇的困惑，一些員工因?yàn)闀簳r(shí)性的發(fā)展受挫而沖動離職，另一些員工則在前途未卜的情況下盲目離職，這些離職行為并不是員工在充分占有信息的基礎(chǔ)上做出理性選擇的結(jié)果，既不利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，也加重了企業(yè)人才流失的損失。那么，如何讓員工在紛擾的現(xiàn)實(shí)中認(rèn)清道路，做出正確的抉擇呢？一些企業(yè)開始幫助進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其中有些公司進(jìn)行了深度介入，收效明顯。

德勤公司美國分公司建立了一套員工職業(yè)發(fā)展輔助系統(tǒng)，包括DCC（德勤職業(yè)鏈接）和輔導(dǎo)員兩大分支體系。DCC的作用主要是幫助員工弄清發(fā)展方向，DCC網(wǎng)站不僅提供公司內(nèi)的空缺職位信息，還提供一系列自我評估和反饋的工具，員工可以借此了解自己是否適合該職位的要求，以及空缺職位對其個(gè)人職業(yè)發(fā)展起到何種作用。輔導(dǎo)員是德勤職業(yè)發(fā)展輔助系統(tǒng)中最出名的措施，公司選擇業(yè)界或公司內(nèi)的資深管理和技術(shù)人士作為輔導(dǎo)員，為員工職業(yè)發(fā)展提供咨詢和建議。輔導(dǎo)員的身份是秘密的，為員工提供服務(wù)的內(nèi)容也是絕對保密的，員工可以放心地就自身職業(yè)發(fā)展的任何事情，包括調(diào)任、競聘、培訓(xùn)，甚至離職等事項(xiàng)向其咨詢，輔導(dǎo)員會對其提出中肯的建議。據(jù)測算，一個(gè)員工的離職對德勤公司造成的平均損失約為15萬美元，迄今，4 000多使用過員工職業(yè)發(fā)展輔助系統(tǒng)的員工中，至少有550人由于該系統(tǒng)的介入選擇留在了公司，為公司節(jié)省了大約8 300萬美元。

離職在雇傭關(guān)系中是非常敏感的事情，在做出最終決策之前，員工通常都避免讓別人獲悉相關(guān)信息，而德勤公司卻由企業(yè)出錢幫助員工進(jìn)行離職決策，并為員工保密。這種留住人才的方式看似奇怪，但公司卻能從中受益，主要原因在于，DCC系統(tǒng)和輔導(dǎo)員的幫助使員工更加冷靜和理智，認(rèn)清了職業(yè)發(fā)展中不同路徑和臺階對實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的作用和效果，因此能做出更理性的判斷，避免了一些盲目和沖動的離職行為。

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作者簡介：劉建利，北京建筑大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理工程學(xué)院副教授，中國人民大學(xué)商學(xué)院博士后。

收稿日期：2014-05-15。