潘琿PAN Hui；王邢邢WANG Xing-xing

（杭州市蕭山區(qū)供電公司，杭州 311200）

（Xiaoshan Power Supply Company of Hangzhou，Hangzhou 311200，China）

0 引言

班組建設(shè)作為企業(yè)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工程，已在杭州市蕭山區(qū)供電公司集體企業(yè)中系統(tǒng)性開展三年多時(shí)間，盡管底子薄、起步晚、近年來歷經(jīng)幾次重要的企業(yè)改制、改革，仍然走出了一條適合自己的發(fā)展路。它為企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、培養(yǎng)一批復(fù)合型員工干部隊(duì)伍打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

班組建設(shè)開展初期，班組長(zhǎng)帶領(lǐng)班員在班組建設(shè)中埋頭苦做資料、“胡子眉毛一把抓”的工作狀態(tài)比比皆是，大家苦不堪言，又無可奈何。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，“班組建設(shè)”就被等同于“做臺(tái)賬、補(bǔ)資料”。班組建設(shè)陷入“迷局”。如何改變這樣的現(xiàn)實(shí)，讓“班組建設(shè)”不再成為洪水猛獸，蕭山電力集體資產(chǎn)經(jīng)營中心（集體資產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)，以下簡(jiǎn)稱“經(jīng)營中心”）從頂層設(shè)計(jì)著手，將千針萬線到班組的各條管理體系進(jìn)行全面梳理，充分調(diào)研，廣泛征求各級(jí)意見，創(chuàng)新管理思路、整合管理體系，打造適合集體企業(yè)自身的班組建設(shè)模式。

1 啟動(dòng)頂層設(shè)計(jì) 強(qiáng)調(diào)上下聯(lián)動(dòng)

經(jīng)營中心以《國網(wǎng)公司班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》和《蕭創(chuàng)爭(zhēng)”活動(dòng)考評(píng)實(shí)施指導(dǎo)意見》為核心指導(dǎo)文件，結(jié)合集體企業(yè)實(shí)際，制訂了《蕭山電力集體企業(yè)班組建設(shè)考核評(píng)分表》。針對(duì)集體企業(yè)行業(yè)跨度大且復(fù)雜的特點(diǎn)，我們對(duì)“班組基礎(chǔ)管理”、“班組安全建設(shè)”、“班組技能建設(shè)”等八大模塊進(jìn)行了深入挖掘，對(duì)內(nèi)容進(jìn)行合理的修改和細(xì)化，使之更加適合企業(yè)管理需要；針對(duì)集體企業(yè)班組專業(yè)眾多，我們按施工類、制造類、后勤服務(wù)類等區(qū)別要求和打分，改變了評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”、“非主流”班組無所適從的局面；針對(duì)集體企業(yè)班組建設(shè)起步晚、底子薄的實(shí)際，我們對(duì)每條考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行“一貫到底”的釋義和指南，明確公司各級(jí)需要共同為班組建設(shè)提供的資源支持、制度保障、日常監(jiān)管等具體要求，以及班組需要具體建立的記錄、臺(tái)賬。

2 糅合三標(biāo)一體 狠抓過程控制

經(jīng)營中心下屬企業(yè)大多已通過“三標(biāo)一體”第三方認(rèn)證，企業(yè)內(nèi)部具有較為規(guī)范和系統(tǒng)的管理要求，如何讓班組建設(shè)與三標(biāo)一體有機(jī)結(jié)合，整合班組臺(tái)賬，提高過程控制的質(zhì)量和效益，一直以來都是班組建設(shè)歸口管理部門重點(diǎn)關(guān)注和思考的。

由于《國網(wǎng)公司班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)班組基礎(chǔ)管理提出了“建立計(jì)劃和規(guī)則、實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、留下過程記錄、問題跟蹤與反饋”等要求，這就給下一步班組如何建立符合專業(yè)特點(diǎn)的過程資料定下了原則。在輔導(dǎo)班組規(guī)范臺(tái)賬管理的過程中，我們引入“三標(biāo)一體”對(duì)流程管理的方法，首先對(duì)班組發(fā)問:“我們做什么—怎么做—關(guān)鍵點(diǎn)（見證點(diǎn)）是什么”，幫助班組對(duì)生產(chǎn)鏈上信息流的輸入、輸出進(jìn)行識(shí)別，分析出“我們目前有什么？還需要什么？過程如何閉環(huán)？產(chǎn)品質(zhì)量如何保證”。班組對(duì)自我管理的需要豁然清晰，班組建設(shè)的意義也變得順理成章。從根本上解決了班組管理要求多、頭緒亂、不系統(tǒng)的問題。

3 引入目標(biāo)管理 帶好一支隊(duì)伍

針對(duì)近年來部分班組長(zhǎng)在班組建設(shè)中盲目做資料、補(bǔ)臺(tái)賬的情況，我們請(qǐng)來各路專家“會(huì)診把脈”，并形成共識(shí)：現(xiàn)階段班組建設(shè)工作開展過程中困難和阻力很大，究其根源是班組建設(shè)缺少共同的追求和目標(biāo)；班組長(zhǎng)不清晰自己的定位。針對(duì)這一突出問題，經(jīng)營中心在達(dá)標(biāo)班組申報(bào)和培育中著重開展目標(biāo)管理和文化激勵(lì)，拋出“你將帶領(lǐng)班組走向何方”的命題，在廣大班組中得到了積極的響應(yīng)：“認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，做內(nèi)當(dāng)家的好助手”、“打造一支人人都是多面手的土建現(xiàn)場(chǎng)管理隊(duì)伍”、“打造一支技術(shù)全面、能吃苦耐勞的鐵軍”等，在一問一答中，班組長(zhǎng)們通過分析本班組的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、特點(diǎn)和期望，有針對(duì)性地提出自己班組的目標(biāo)，并據(jù)此營造班組文化，統(tǒng)領(lǐng)班組各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)。

4 實(shí)現(xiàn)減負(fù)增質(zhì) 激發(fā)管理思路

經(jīng)營中心下屬制造類、服務(wù)類班組統(tǒng)一啟用新版班長(zhǎng)工作日志和班務(wù)記錄，一改往日和施工類班組共用一套記錄的“拉郎配”尷尬。以《班長(zhǎng)工作日志》為例，與原版臺(tái)帳側(cè)重“工程任務(wù)分配和檢查”不同，新版臺(tái)帳考慮到制造類和服務(wù)類班組更多是班員的專業(yè)配合、工作場(chǎng)地變化較少等特點(diǎn)，重點(diǎn)放在班長(zhǎng)對(duì)班組管理的思考、安排和備忘，避免了與任務(wù)下達(dá)信息化管理的重復(fù)勞動(dòng)，切實(shí)為班組減負(fù)。同時(shí)，增加班長(zhǎng)對(duì)管理思考的內(nèi)容，一定程度上加大了記錄的難度，倒逼班長(zhǎng)不斷提升思維能力、挖掘內(nèi)部管理潛力。

在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，臺(tái)帳通過“三上三下”的反復(fù)修改和“試點(diǎn)班組”的試用評(píng)審，一定程度上能夠反映現(xiàn)階段班組管理的日常需求。讓管理工具給我們的工作帶來便利，為班組辦實(shí)事，而不是束縛發(fā)展的腳步。

5 固化管理培訓(xùn) 促進(jìn)人才轉(zhuǎn)型

各級(jí)管理人員、班組長(zhǎng)是班組建設(shè)的排頭兵、領(lǐng)頭羊。針對(duì)他們專業(yè)技能水平高，管理能力稍顯薄弱的特點(diǎn)，我們?cè)诓邉澃嘟M建設(shè)年度計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，有意識(shí)地將培訓(xùn)的重點(diǎn)放在班組管理知識(shí)上。利用專題培訓(xùn)、外出參觀、內(nèi)部交流、論壇、沙龍、座談會(huì)等多種形式，讓廣大管理人員、班組長(zhǎng)在這個(gè)過程中，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，拓展視野、開闊眼界。在潛移默化中影響他們的思路和理念，幫助基層管理者從技能型人才向管理復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。

6 堅(jiān)持指導(dǎo)檢查 共促順暢推進(jìn)

班組建設(shè)是一項(xiàng)上下合力的長(zhǎng)期工作，也是管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。為了實(shí)現(xiàn)“班組一級(jí)做基礎(chǔ)、車間（隊(duì)）一級(jí)管專業(yè)、公司一級(jí)抓管理、經(jīng)營中心把方向”，并取得上下聯(lián)動(dòng)，相互支撐的效應(yīng)，經(jīng)營中心要求各子、分公司做好每月一次的全面檢查，經(jīng)營中心做好每月一次的抽查工作。

在班組建設(shè)的抽查和推動(dòng)的過程中，經(jīng)營中心堅(jiān)持采用“檢查和指導(dǎo)相結(jié)合”的方式，對(duì)班組建設(shè)和管理過程不理解、缺失、或理解不到位而出現(xiàn)的問題，用指導(dǎo)的形式去幫助；對(duì)應(yīng)付檢查、“搭順風(fēng)車”而發(fā)現(xiàn)的問題，用批評(píng)的方式去糾正，并通過專題簡(jiǎn)報(bào)形式不定期公布檢查情況。

7 實(shí)施差額評(píng)比 嚴(yán)控達(dá)標(biāo)質(zhì)量

在年終班組考核中首次引入定量考核、差額評(píng)比機(jī)制，使達(dá)標(biāo)班組年終考核具有公正性和嚴(yán)肅性。達(dá)標(biāo)考核不再僅僅針對(duì)資料臺(tái)帳檢查，還要針對(duì)班組建設(shè)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況、兩長(zhǎng)七大員職責(zé)及其所擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔谩⑦^程管控及其績(jī)效、民主建設(shè)帶來的結(jié)果等重點(diǎn)要求實(shí)施考評(píng)，并在打分的基礎(chǔ)上確定達(dá)標(biāo)與否，對(duì)于剛好上分?jǐn)?shù)但有分值不高的班組，在堅(jiān)持“寧缺毋濫”的原則下，通過綜合評(píng)議決定班組是否達(dá)標(biāo)。以考核為指揮棒，倡導(dǎo)班組建設(shè)“講目標(biāo)、重績(jī)效、全員參與”的良好風(fēng)氣。

8 編制《應(yīng)用指南》受益更多職工

啟動(dòng)班組建設(shè)工作以來，經(jīng)過不斷的宣貫和推動(dòng)，班組建設(shè)的作用和意義已被各級(jí)管理者、班組長(zhǎng)和廣大職工接受。但班組建設(shè)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的、代代相傳的工作，讓部分文化程度一般、工作經(jīng)歷不長(zhǎng)的班組長(zhǎng)，單憑個(gè)人的理解和一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范去做班組建設(shè)，的確顯得蒼白無力、可傳承性差。

在這樣的背景驅(qū)動(dòng)下，經(jīng)營中心決定根據(jù)多年來班組建設(shè)積累起來的經(jīng)驗(yàn)和自身對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解，自己動(dòng)手編制一本屬于自己的、“接地氣兒”的工具書——《班組建設(shè)應(yīng)用指南》，用大量可借鑒的、發(fā)生在自己身邊的案例，去指導(dǎo)基層開展班組建設(shè)工作。

《班組建設(shè)應(yīng)用指南》是經(jīng)營中心第一次通過自編自發(fā)，將管理實(shí)踐積累付諸于的基層管理的成功嘗試。盡管其中還有相當(dāng)?shù)牟蛔阒幱写罄m(xù)完善，但該書至少為班組長(zhǎng)提供了一本通俗易懂的作業(yè)指導(dǎo)書，也為完善班組達(dá)標(biāo)檢查評(píng)分文件提供了修改的依據(jù)。

管理體系的創(chuàng)新整合和多管齊下的管理提升，使得杭州市蕭山區(qū)供電公司集體企業(yè)班組建設(shè)工作走出迷局、撥云見日，班組建設(shè)正從一項(xiàng)單一工作成為企業(yè)管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它為電力集體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)精益化管理，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍發(fā)揮著舉足輕重的作用。

[1]楊樺，沈紅蓮，蘇昶，夯實(shí)基礎(chǔ).加強(qiáng)班組安全管理[J].電力安全技術(shù)，2010，12（06）.

[2]王琰科，馮玉華.班組安全培訓(xùn)如何做到全面、高效[J].電力安全技術(shù)，2010，12（04）.

[3]國網(wǎng)公司班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn).國家電網(wǎng)企協(xié)〔2010〕861 號(hào).