羅雪峰

他將自己的經(jīng)營思路概括成三點(diǎn)：“借勢”、“順勢”以及“在有條件的時候造勢”

對民生加銀總經(jīng)理俞岱曦的采訪，就像與鄰家大哥輕松對話。這位溫文爾雅的男人，說話語速平和，娓娓而談又邏輯緊密。顯然，執(zhí)掌民生加銀基金公司（下稱“民生加銀”）不到三年，他對民生加銀的過去、現(xiàn)在與將來的發(fā)展都已胸有成竹。他將自己的經(jīng)營思路概括成三點(diǎn)：“借勢”、“順勢”及“在有條件的時候造勢”。

借勢

《投資者報》：自2011年你接手民生加銀以來公司的經(jīng)營情況發(fā)生了很多改變，你是如何打開局面的？

俞岱曦：古人打仗，講究“知己知彼”。公司和企業(yè)治理也不外如此，對于一家基金公司來說，“順勢”是首先要做的功課，并且明確地知道“勢”在哪？如何借！

我認(rèn)為借勢可分三個層面——行業(yè)大環(huán)境的“勢”、集團(tuán)公司的“勢”以及公司內(nèi)部的“勢”。具體到我們公司，從整體行業(yè)發(fā)展來看，我們抓住了政策面、監(jiān)管層對基金行業(yè)發(fā)展的支持和有利政策，迅速成立子公司并及時開展專戶業(yè)務(wù)；從集團(tuán)公司角度來講，我們最大的資源優(yōu)勢就是大股東民生銀行，2011年以前公司發(fā)展得并不好，股東方就下決心要搞好這個公司，這個“勢”我們也借到了；從公司內(nèi)部情況來看，在董事長萬青元到任后，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司經(jīng)營層、中層及員工們擰成了一股繩，大家干勁十足，憋著一口氣一定要把公司做大做強(qiáng)，這是我們得人心的“勢”。

在這樣萬眾一心、背水一戰(zhàn)的環(huán)境下，盡管這幾年股市大的環(huán)境與前幾年相比沒有什么大變化，但是民生加銀第一階段的工作目標(biāo)——“攤大餅，鋪攤子”做得比較好，盡管接手之前民生加銀虧損嚴(yán)重，但是我們堅定信念，一直在招人，在擴(kuò)大產(chǎn)品線，經(jīng)過大家的齊心協(xié)力，2012年我們不僅成功扭虧，還盈利了近1000萬元。

《投資者報》：你來之前，大股東的類似支持也是存在的，可公司卻每年虧損近5000萬，你的不同之處，是否與曾在銀行系基金公司擔(dān)任要職的經(jīng)歷有關(guān)？

俞岱曦：首先，我認(rèn)為在大的環(huán)境下，平臺的作用是大于個人的。前面我也說過了，對我們公司來說，最大的資源優(yōu)勢就是大股東民生銀行，這是我們最好的平臺，給公司的發(fā)展提供了無限可能。公司自萬董事長接手以來，獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，而我個人因?yàn)樵阢y行系基金公司工作過，可以說比較熟悉銀行的文化及如何撬動銀行內(nèi)部資源。我自投研出身一路走來，歷經(jīng)投資總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，各種角色的轉(zhuǎn)換帶來了不同的體驗(yàn)和感悟。在來了民生加銀之后，我們和大股東民生銀行的交流與溝通非常順暢。

除了資本金上的扶持，與民生銀行的業(yè)務(wù)形成優(yōu)勢互補(bǔ)也成為我們的一大戰(zhàn)略方向。我們開始跳出公募基金，向資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型。2012年，民生加銀提出開展資產(chǎn)管理及專戶業(yè)務(wù)。董事長萬青元當(dāng)時對公司的預(yù)期，后來都實(shí)現(xiàn)了，2012年民生加銀不但扭虧，而且實(shí)現(xiàn)了盈利近1000萬。

事實(shí)上這就是銀行系基金公司的最大優(yōu)勢之一。目前來看，包括招商基金、平安大華都開始重視資管業(yè)務(wù)，其背后都潛藏著銀行大股東的影子，而且銀行系基金公司的風(fēng)控特別強(qiáng)。這個風(fēng)控不是說隨便挖幾個團(tuán)隊、找?guī)讉€人就可以做起來。因?yàn)閷τ谫Y產(chǎn)證券化的項(xiàng)目來說，銀行從張三賣餛飩開始，可能就在他那塊做小微貸款，直到有一天他做大老板了，銀行可能跟了張三20年，張三的現(xiàn)金進(jìn)進(jìn)出出一直在銀行這里，因此，當(dāng)張三的資產(chǎn)真有問題時，銀行是有手段的。可是一般的基金公司是沒有的。因?yàn)樵阢y行風(fēng)險管理是早就成型的一個體系，不是你一個基金公司去挖幾個人能做起來的。

順勢

《投資者報》：除了大股東的支持，你還有哪些管理上的獨(dú)到之處？

俞岱曦：我認(rèn)為順勢而為最重要的是把握好節(jié)奏。

從對公司的管理來說，可以分為兩個層次，在公司規(guī)模較小、員工較少的時候，經(jīng)營層的主要工作就是影響人的思想，使大家形成合力；而當(dāng)公司發(fā)展大了，經(jīng)營層鞭長莫及的時候，建立合理的機(jī)制就顯得尤為重要了。當(dāng)然，面對公司不同的發(fā)展階段，是需要配合不同的管理機(jī)制的，要把握好節(jié)奏。

比如說公司榮譽(yù)感。作為普通員工來說，他需要公司的榮譽(yù)感、組織的榮譽(yù)感，但你這個公司每況愈下、暮氣沉沉，或者在行業(yè)中始終墊底，這時候指望著員工有公司榮譽(yù)感，指望喊兩句口號就能吸引人才和留住人才，我覺得不現(xiàn)實(shí)。

因此，民生加銀總是力圖給員工創(chuàng)造更好的工作機(jī)會和更好的收入。而這在一個公司的快速成長期，是可以實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)樵诠景l(fā)展的過程中，一定會有更多的工作機(jī)會，原來的小組可能就發(fā)展成一個部門，原來的小組長可以變成部門總監(jiān)。讓員工看到公司的成長過程，并不斷實(shí)現(xiàn)與自我實(shí)現(xiàn)，這就形成了一個良性的循環(huán)，這是民生加銀在第二階段主要要做的工作。

其實(shí)要做好一件事情，跟撬動一個東西沒兩樣。首先需要一個支點(diǎn)，這是客觀條件。其次就是你的杠桿有多長。而我們工作的重心就是如何把自己的杠桿變長，民生加銀原來的資源就這么多，杠桿就這么長，但是你把民生銀行接上去了，你的杠桿就變長了。但什么時候接，如何接？這里面有講究，我個人稱之為“把握節(jié)奏、順勢而為”，這個問題很關(guān)鍵。

打個比喻，原來民生加銀的杠桿是一根木棍，你后面就需要接上民生銀行這跟鐵棍，但原來還是木棍，盡管把杠桿變長了，但你一撬它仍然可能會折。所以我們要做的工作除了接上棍子以外，還需要把這個木頭棍子爭取也搞成鐵棍，至少是包上鐵皮。因此，我們在與大股東民生銀行的溝通中，很少要求民生銀行支援什么，而是更多地去思考我們能借助銀行做什么？最終我們確立了轉(zhuǎn)型資產(chǎn)管理，做銀行優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供商。

造勢

《投資者報》：除了在內(nèi)部管理上打提前量，今年以來，民生加銀在專戶和貨幣基金這兩塊也花了大力氣，你選擇這兩個抓手又是出于何種考慮呢？

俞岱曦：從去年底到今年年中，公募基金公司規(guī)模排名發(fā)生了很大的變化，主要的影響因素是貨幣基金。而貨幣基金大增長的背后是利率市場化。

另外，還在于在貨幣基金發(fā)展過程中，我們看到了最有價值的——客戶沉淀。互聯(lián)網(wǎng)思維最核心的部分就是直接與客戶接觸。退一萬步說，這些客戶今天能進(jìn)到民生加銀的貨幣基金，那有一天股票市場起來了，債券市場大發(fā)展了，這些客戶會想起民生加銀，他有可能成為民生加銀其它產(chǎn)品的客戶。所以從這個意義上說，貨幣基金尤其是互聯(lián)網(wǎng)貨幣基金基本上屬于兵家必爭之地，也是基金公司給自己造勢的有效途徑，必須好好做。

同時，民生加銀也有這個條件去做。除了背靠民生銀行，民生加銀在固定收益上的能力，在渠道上的能力，以及獲取客戶的能力，都比一般的非銀行系基金公司有比較優(yōu)勢，所以我們要大力去推動。

《投資者報》：不可否認(rèn)的是，對于非銀行系基金公司來說，目前發(fā)展貨幣基金也沒有什么特別突出的手段，連余額寶這樣曾十分火爆的產(chǎn)品也遇到了壁壘。你認(rèn)為整個基金行業(yè)未來的困境和機(jī)遇在哪兒？

俞岱曦：行業(yè)目前面臨的困境不少，我覺得很明顯的一點(diǎn)是行業(yè)的榮譽(yù)感比以前下降了。過去人們覺得基金行業(yè)高大上，現(xiàn)在這種感覺越來越淡薄了，而且越來越多的基金經(jīng)營團(tuán)隊開始質(zhì)疑自己存在的價值，這導(dǎo)致了部分人才的流失。

但我是一個凡事往好的方面想的人，個人認(rèn)為目前反倒是基金行業(yè)最好的發(fā)展時期之一。確實(shí)，如果只看公募基金的話，減去貨幣基金，這些年來全市場的基金公司規(guī)模不僅不增長，反而萎縮了。但如果從大資管概念來看基金公司，我們不難發(fā)現(xiàn)，其專戶與子公司都在蓬勃發(fā)展，而且盈利并不比公募基金這塊差。

此外，站在從業(yè)人員角度，我覺得更沒有理由悲觀。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至去年年底，基金公司從業(yè)人員1萬多人，而證券從業(yè)人員20多萬，算上VC等共40多萬，所以未來空間還很大。

個人認(rèn)為，在未來的三五年，基金業(yè)從業(yè)人員、團(tuán)隊的差異化會越來越大。過去搞金融管制，國家把存款利率，貸款利率都給定好了，包括基金的管理費(fèi)也給定好了?；饛臉I(yè)人員可發(fā)揮的空間很小，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間差異、人與人之間的差異都有限。但隨著利率市場化的推進(jìn)，優(yōu)秀的從業(yè)人員、優(yōu)秀的團(tuán)隊將能夠給貨幣資本帶來更高的、有明顯差異的回報。所以從這點(diǎn)上來說，基金業(yè)從業(yè)人員也應(yīng)該打提前量，在自己的業(yè)務(wù)能力上多下工夫。如果同行們的榮譽(yù)感、認(rèn)同感普遍提升了，那么我們基金行業(yè)自己的勢就造起來了。

《投資者報》：你們的目標(biāo)是“到2016年，公募基金規(guī)模力求突破1000億元”，考慮到整個基金行業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境并不樂觀，這可不是輕而易舉能實(shí)現(xiàn)的。把規(guī)模從幾十億提升到二三百億，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)至千億，你準(zhǔn)備采取復(fù)制的辦法，還是準(zhǔn)備了什么新辦法？

俞岱曦：這是一個好問題。的確，管理中小基金公司和管理大公司不是一個概念，許多工作需要提前著手、提前布局。二三百億的規(guī)模與1000億以上的規(guī)模，管理重點(diǎn)的差別非常大。最直觀的差別是員工數(shù)量。在二三百億規(guī)模時，公司人員可能100人出頭；但1000億規(guī)模時，公司人員可能到五六百人，這時開一次全體員工大會都很難召集起來。我們未來的目標(biāo)是沖刺千億級公司，所以現(xiàn)階段內(nèi)部管理的重點(diǎn)就放在流程再造與機(jī)制建設(shè)上。