李 太

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院， 湖北 武漢 430068)

領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換對組織負(fù)面影響機(jī)制研究
——印象管理的研究視角

李 太

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院， 湖北 武漢 430068)

在34個團(tuán)隊共688份問卷的基礎(chǔ)上，從資源為導(dǎo)向的發(fā)展觀出發(fā)，探討領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響機(jī)制，并檢驗了領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異性在上述資源分配影響過程中的調(diào)節(jié)作用。通過跨層次的研究方法，研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長有正向相關(guān)作用，并且對員工的迎合行為有正向影響，員工迎合行為在上述影響過程中起到中介作用。在探討領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異性對上述影響機(jī)制的調(diào)節(jié)作用時，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異性在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響中有調(diào)節(jié)作用。闡述了上述研究結(jié)論所產(chǎn)生的原因，探討了領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換過程領(lǐng)導(dǎo)所面臨的雙重困境。

領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平； 領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化； 迎合行為； 職業(yè)成長

領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換理論[1]認(rèn)為在組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)會區(qū)別對待部屬，并且與不同部屬進(jìn)行不同質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，而這種交換會導(dǎo)致部屬在認(rèn)知與行為方面存在不同的產(chǎn)出。例如高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換會導(dǎo)致部屬信任[2]、組織公民行為[3]等積極的影響，但是隨著理論研究的逐漸深入，研究者發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換質(zhì)量是不均衡的，在團(tuán)隊內(nèi)部存在高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，也同樣存在低質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換[4]，以致研究面臨新的問題：首先，領(lǐng)導(dǎo)與不同下屬形成領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的質(zhì)量是不一樣的，但是領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊內(nèi)部會與下屬們形成一個平均水平的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，而這種平均質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，作為員工職業(yè)發(fā)展的資源對員工職業(yè)成長有何種影響；其次，盡管領(lǐng)導(dǎo)會與團(tuán)隊成員形成一個平均質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，但是由于團(tuán)隊內(nèi)部不同質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換同時存在，那么這種領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異性對于員工職業(yè)成長會產(chǎn)生什么樣的影響。本研究正是基于這些問題，從資源分配的視角，闡述領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響，并針對研究結(jié)果為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為提供對策建議。

1 理論基礎(chǔ)與假設(shè)推演

員工從事職業(yè)的目的是獲得職業(yè)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展是指個體通過職業(yè)而獲得職業(yè)技能，職業(yè)目標(biāo)、薪酬與職位的變化[5]。個體的職業(yè)發(fā)展受到諸多因素的影響，但是個體所掌握的有利于職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素是個體職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展觀認(rèn)為，組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢是由組織自身所擁有的資源所決定的[6]，對于團(tuán)隊成員而言，其所掌握的資源包括來自于組織內(nèi)部分配的資源。而其中對于組織分配的資源來說，領(lǐng)導(dǎo)作為團(tuán)隊的代表掌握著資源的分配[7]，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意與團(tuán)隊內(nèi)部成員形成高的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換時，團(tuán)隊成員則有可能獲得更多的團(tuán)隊資源，這種來自于團(tuán)隊分配的資源則強(qiáng)化了團(tuán)隊成員職業(yè)成長的競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢對于團(tuán)隊成員的職業(yè)發(fā)展具有顯著正向影響。

領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平被定義為領(lǐng)導(dǎo)與不同下屬互動過程中進(jìn)行交換所表現(xiàn)出的平均水平[8]。這一變量表明領(lǐng)導(dǎo)愿意與不同下屬整體交換的程度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意形成較高水平的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換時，那么團(tuán)隊成員則會在團(tuán)隊內(nèi)部獲得較多支持，這些支持則為員工自身的職業(yè)發(fā)展提供了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平則決定了領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊內(nèi)部不同成員形成領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換質(zhì)量的平均水平。在高領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平中，領(lǐng)導(dǎo)愿意與團(tuán)隊內(nèi)部所有成員都形成較高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，而在低領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平中，領(lǐng)導(dǎo)則不太愿意與團(tuán)隊內(nèi)部成員形成較高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，如此則團(tuán)隊成員掌握來自團(tuán)隊的資源非常有限，因此必然限制了團(tuán)隊成員的職業(yè)成長。正是基于上述分析，可以得到

假設(shè)1：領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平與團(tuán)隊成員職業(yè)成長正相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長有正向影響，這種影響本身不僅僅是通過直接效應(yīng)展開的，也同樣是受到間接效應(yīng)的影響。領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對于員工迎合行為會產(chǎn)生正向影響，并且會影響到員工的職業(yè)成長。在團(tuán)隊內(nèi)部，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平高時，因個體從交換本身中獲得益處，那么員工就會更愿意維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，通過迎合行為來凸顯領(lǐng)導(dǎo)的地位和身份。而員工的迎合行為本身也對員工職業(yè)成長具有正向影響。這表現(xiàn)為員工維護(hù)了領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊內(nèi)部權(quán)威的本身，也讓領(lǐng)導(dǎo)看到自身對員工的付出，尤其是額外對員工的幫助得到了回饋，那么在資源再分配時則會更加傾向于為員工分配更多的資源，當(dāng)這種資源聚集越多，員工的職業(yè)發(fā)展的后動力更為強(qiáng)勁。因此員工的迎合行為本身則對員工的職業(yè)成長有正向影響。通過上述分析可以提出

假設(shè)2a：領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工迎合行為有正向影響；

假設(shè)2b：員工迎合行為本身在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長影響關(guān)系中起到了中介作用。

盡管領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平會對員工行為與職業(yè)成長產(chǎn)生影響，但是這種影響也同樣受到情景因素的制約。在團(tuán)隊內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的質(zhì)量是不均衡的，領(lǐng)導(dǎo)與不同成員形成不同質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的差異化水平，被稱為領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化[9]，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊內(nèi)部成員的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換不均衡，盡管領(lǐng)導(dǎo)愿意與員工形成高水平領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，但是這種交換僅局限于團(tuán)隊內(nèi)部若干人，這是因為領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換本身意味著一種資源的分配，而資源的分配就存在競爭，因此領(lǐng)導(dǎo)更愿意將資源分配給那些績效產(chǎn)出高的員工，這對團(tuán)隊內(nèi)部其他成員來說是一種示范效應(yīng)，這樣就會在團(tuán)隊內(nèi)部形成一種競爭氛圍，從而促使整個團(tuán)隊內(nèi)部成員自我提高，并最終促進(jìn)員工職業(yè)成長。而在低領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化情景下的結(jié)果則恰恰相反。差異化也會在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工迎合行為的影響中起到調(diào)節(jié)作用。交換的差異化導(dǎo)致資源配置不平等，因此團(tuán)隊內(nèi)部個體所擁有的資源也不平等，甚至差異巨大，從而導(dǎo)致員工的迎合行為[10]。但是在低領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異下，領(lǐng)導(dǎo)更加愿意與團(tuán)隊成員形成一致性的領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換，這意味著領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換本身所傳遞的資源較為均衡，意味著團(tuán)隊內(nèi)部資源分配的均衡性，也意味著領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工迎合行為的影響降低。通過以上分析，可以提出

假設(shè)3a：領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化調(diào)節(jié)交換水平對員工職業(yè)成長的影響，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化大時，交換水平對員工職業(yè)成長的影響增強(qiáng)；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化大時，交換水平對員工職業(yè)成長影響減弱。

假設(shè)3b：領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化調(diào)節(jié)交換水平對員工迎合行為的影響，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化高時，交換水平對員工迎合行為的影響增強(qiáng)；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化低時，交換水平對員工迎合行為影響減弱。

本文的整體研究思路如圖1所示。

圖1 研究假設(shè)

2 研究設(shè)計

2.1變量測量

2.1.1領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平由團(tuán)隊成員與領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換質(zhì)量計算得來。首先團(tuán)隊成員填寫領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換量表，然后計算團(tuán)隊內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的中位數(shù)，該值即為領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平[11]。研究采用三維度的量表[12]來測量。該量表共12個題項，包含三個維度，分別為：領(lǐng)導(dǎo)-下屬人情，領(lǐng)導(dǎo)-下屬生活融入以及下屬對領(lǐng)導(dǎo)的服從。例題如“我熟悉領(lǐng)導(dǎo)的家人，并且愿意同他們保持私人聯(lián)系”等。該量表信度為0.799。

2.1.2領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異由團(tuán)隊成員與領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換質(zhì)量計算得來。首先團(tuán)隊成員填寫領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換量表，然后采用Ma和Qu(2011)推薦的方法計算團(tuán)隊內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的組內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)差。該值即為領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異。而領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換同樣采用文獻(xiàn)[12]的三維度量表來測量。

2.1.3下屬職業(yè)成長采用翁清雄和席酉民(2011)開發(fā)的職業(yè)成長量表測量下屬在職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)技能、薪酬與晉升等方面所取得的職業(yè)成長。量表共包括15個問題，如“與同事相比，我們的職務(wù)提升速度比較快”等。該量表信度為0.908。

2.1.4下屬職業(yè)迎合選擇文獻(xiàn)[13]組織中迎合行為量表中針對領(lǐng)導(dǎo)的迎合行為的14個題項測量下屬迎合行為。例題如“盡量做一些讓上司感到你多么大公無私的事情”。該量表信度為0.891。

2.1.5控制變量將個體性別與年齡作為控制變量研究，在回歸過程中分別將性別與年齡進(jìn)入到回歸模型，這樣就能將性別與年齡對于結(jié)果變量的影響控制在回歸模型之中，從而達(dá)到研究目的。

2.2數(shù)據(jù)收集

本研究的領(lǐng)導(dǎo)-下屬“關(guān)系”、迎合行為與人際公平氛圍量表為英文量表，職業(yè)成長為中文量表。采用雙向互譯的方法將英文量表翻譯成中文量表，也將中文量表翻譯成英文量表。

問卷發(fā)放階段分為預(yù)調(diào)查階段與正式調(diào)查階段。在預(yù)調(diào)查階段發(fā)放150份問卷，有效問卷為85份，所收集的問卷主要集中于唐山、武漢與呼和浩特三地。通過預(yù)調(diào)查，對測量量表進(jìn)行改進(jìn)，提高了問卷的信度和效度。在正式調(diào)查階段，問卷采用紙質(zhì)與電子問卷同時分發(fā)給數(shù)據(jù)收集者。數(shù)據(jù)收集者選擇自己所在部門或團(tuán)隊發(fā)放問卷，然后以紙質(zhì)或電子郵件的方式將問卷傳回。

正式問卷發(fā)放范圍包括杭州、北京、廣州、武漢、深圳、上海等地共34家企事業(yè)單位。在問卷發(fā)放過程中，以團(tuán)隊為單位，共發(fā)放40個團(tuán)隊800份問卷，回收34個團(tuán)隊共688份有效問卷，其中每個團(tuán)隊回收的有效問卷為4份～18份，有效率達(dá)到86%。問卷對象中，男性占43.6%，女性占56.4%，平均年齡為29.375，標(biāo)準(zhǔn)差為6.104；在受教育水平上，高中及以下占4.4%，中專占5.2%，大專占25.5%，本科占48.1%，碩士占14.9%，博士占1.9%。

2.3同源誤差檢驗

在數(shù)據(jù)收集方面，采用自我報告的形式獲得調(diào)查數(shù)據(jù)，其中員工迎合行為與員工職業(yè)成長是由員工自我報告獲得，因此可能存在潛在的同源誤差。為了驗證數(shù)據(jù)同源誤差給研究帶來的影響，采用Podsakoff, MacKenzie, Lee, 和Podsakoff(2003)所推薦的單因子檢驗的方法來考察[14]，其統(tǒng)計數(shù)據(jù)如表1所示，驗證性因子分析表明，隨著因子的增加，雙因子相對于單因子有更好的擬合性，表明下屬迎合與下屬職業(yè)成長兩個變量所受到同源誤差的影響有限。

表1 單因子檢驗

單因子：職業(yè)成長+迎合行為；

雙因子：職業(yè)成長，迎合行為

2.4描述性統(tǒng)計分析與相關(guān)分析

研究變量的描述性統(tǒng)計分析如表2所示。通過個體與團(tuán)隊層面的研究描述性統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工的職業(yè)成長與迎合行為有正向影響，并且員工的迎合行為與員工的職業(yè)成長有正向相關(guān)關(guān)系，通過基本相關(guān)分析，本項研究的假設(shè)得到證明。

表2 數(shù)據(jù)描述與相關(guān)分析

NL1=688；NL2=34；*:P<0.05; **:P<0.01; ***:P<0.001

2.5假設(shè)檢驗

本研究在數(shù)據(jù)分析方面屬于跨層級分析[15]，采用HLM作為分析工具來驗證假設(shè)。研究既包括跨層的中介也包括跨層調(diào)節(jié)，因此采用文獻(xiàn)[16]所提供的方法驗證研究假設(shè)。首先驗證假設(shè)1，將領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長進(jìn)行回歸(M1)，其回歸的系數(shù)為0.737(P<0.001)；為了驗證假設(shè)2a，將領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工迎合行為進(jìn)行回歸(M2)，其回歸系數(shù)為0.651(P<0.001)；為了驗證假設(shè)2b,研究將員工迎合行為對員工職業(yè)成長進(jìn)行回歸(M3)，其回歸系數(shù)為0.533(P<0.001)。其次將領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平與員工迎合行為同時對職業(yè)成長進(jìn)行回歸，回歸表明領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長回歸系數(shù)為0.509(P<0.01)，員工迎合行為對員工職業(yè)成長的系數(shù)為0.510(P<0.001),這表明個體迎合行為在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長之間起到了部分中介作用，其中下屬迎合行為對上述直接作用的中介效應(yīng)為0.320。為驗證假設(shè)3a與假設(shè)3b，其回歸模型中領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平與領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化的交互項回歸系數(shù)(M5與M6)分別為0.092(P=N.S)與0.314(P<0.01)。這表明交換差異化在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響過程中有調(diào)節(jié)效應(yīng)。為了檢驗調(diào)節(jié)效應(yīng)，對調(diào)節(jié)效應(yīng)進(jìn)行簡單斜率分析[17]，即在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化均值上加減一個標(biāo)準(zhǔn)差的范圍，將領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長進(jìn)行回歸。在高領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化條件下，交換水平對員工職業(yè)成長的回歸系數(shù)為1.242，而低領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化條件下，交換水平對員工職業(yè)成長的回歸系數(shù)為0.742,其結(jié)果如圖2所示。

表3 回歸分析

NL1=688；NL2=34；*:P<0.05; **:P<0.01; ***:P<0.001

圖2 領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化調(diào)節(jié)作用

在高領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化中，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響高于在低領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化中領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響，這表明領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化對領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長會產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。同樣采用文獻(xiàn)[18]推薦的方法，驗證員工迎合行為在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長中的中介作用的Sobel檢驗，間接效應(yīng)為0.352(P<0.001)，這表明部分中介效應(yīng)成立。

2.6結(jié)果與討論分析

通過上述研究不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長有正向作用，并且對員工迎合行為也產(chǎn)生正向影響，員工迎合行為在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長影響過程中起到了部分中介的作用。在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響過程中，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化起到調(diào)節(jié)作用，但是在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工迎合行為影響過程中并沒有調(diào)節(jié)作用。

領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平可能對員工產(chǎn)生職業(yè)成長方面的影響，這主要集中在領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平作為員工職業(yè)成長的一個資源，高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平意味著領(lǐng)導(dǎo)更加愿意與員工分享資源，這將使得員工在職業(yè)成長的道路上更加具有競爭力。但是領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換過程中，由于員工與領(lǐng)導(dǎo)交換的資源嚴(yán)重不平衡，因此員工對領(lǐng)導(dǎo)的回報除了針對領(lǐng)導(dǎo)的OCB以外[19]，只能以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威地位的行為來進(jìn)行交換，這種交換從互惠原則而言是公平的，也會得到一種社會偏愛[20]，但這并不會隨著資源分配偏差程度而發(fā)生改變，表明迎合行為本身可能并不僅是一種回饋，也有可能是一種基于文化或者情感的行為表現(xiàn)[21]，更有可能是一種在不平等狀態(tài)下的功利行為[22]。

3 結(jié)束語

以往領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換理論的研究均是在個體層面探討領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換對員工職業(yè)成長的影響，本研究將領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換的整體水平作為研究對象，探討了領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長與員工迎合行為有正向影響，并且員工迎合行為在上述影響中有部分中介作用。此外，研究把考察領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化作為團(tuán)隊層面變量所產(chǎn)生的調(diào)節(jié)作用，通過檢驗發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化能夠顯著調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的關(guān)系的影響，但是領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換差異化不能調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工迎合行為的影響。

本研究的局限性表現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集方面。研究采用的是橫截面的數(shù)據(jù)來考察領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換對于員工職業(yè)成長以及迎合行為的影響，而對于領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換來說，這種資源對員工職業(yè)成長的影響應(yīng)當(dāng)有一個先后的時間順序，即高領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換水平對員工職業(yè)成長的影響并不能在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來，因此未來的研究應(yīng)當(dāng)在數(shù)據(jù)收集假設(shè)檢驗中采用追蹤數(shù)據(jù)收集的方法來檢驗假設(shè)，這樣得出的結(jié)論更加具有說服性。

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[責(zé)任編校：張眾]

IsHighSupervisor-subordinateGuanxiMedianAlwaysGood-A Research from Impression Management Perspective

LI Tai

(SchoolofManagement,HubeiUniv.ofTech.,Wuhan430068,China)

Based on data of 688 samples from 34 groups, this research found that how leader member exchange level influences employees′ career growth in resource-based view. Using the method of HLM, the researcher found that leader member exchange median is positively related to employee career growth and employee ingratiation respectively. It also found that employee ingratiation is partly mediating the relationship between leader member exchange median and career growth. The research also studied the moderator effect of leader member exchange differentiation on the relationship between leader member exchange median and employee career growth and employee ingratiatory behavior respectively. The Results suggest that leader member exchange differentiation moderates the relationship between leader member exchange median and career growth. The research finally explained why it happened, and discussed the dilemma supervisors are facing.

leader-member exchange median; leader member exchange differentiation; ingratiatory behavior; career growth

1003-4684(2014)03-0008-05

C936

： A

2014-05-13

教育部青年基金項目(13YJC630078)，湖北工業(yè)大學(xué)科研啟動基金項目(BSQD12104)

李 太(1981-)， 男， 河北唐山人，博士，湖北工業(yè)大學(xué)講師，研究方向為領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換