清科集團是國內(nèi)最大的創(chuàng)業(yè)投資和私募股權平臺，擁有創(chuàng)業(yè)投資和私募股權投資機構和相關產(chǎn)業(yè)的會員3000多家，整個清科集團有三大塊業(yè)務：一是為創(chuàng)業(yè)企業(yè)和投資基金服務的金融信息服務平臺，包括研究、咨詢、會展；二是交易平臺，清科從2001年開始做私募股權投資中介，現(xiàn)在已經(jīng)幫助超過260家企業(yè)完成了融資，2014 年我們又做了一個線上和線下的O2O平臺股權易，將兩萬家創(chuàng)業(yè)投資基金和私募股權投資基金，以及每年三萬家需要融資的企業(yè)聚合到這個平臺上來；三是資產(chǎn)管理平臺，清科2006年開始做直接投資，目前為止投資的100 家企業(yè)中，奇虎360、愛康國賓、保利博納等已經(jīng)上市。還有母基金的業(yè)務和財富管理業(yè)務，幫助上市公司和高凈值個人，由已經(jīng)退出的企業(yè)家做投資和資產(chǎn)管理。

在互聯(lián)網(wǎng)推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合這方面，清科在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)投資的項目比較多，按照投成率1%來計算，一年至少要考察幾千個項目。這里我想提出幾組數(shù)據(jù)供大家參考 ：首先是用戶數(shù)， 美國有3億互聯(lián)網(wǎng)用戶，中國互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)用戶都是7億 ；其次是金融，中國互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)中有50%的人使用支付功能，這就是3.5億用戶，這在全世界來說都是一個巨大的數(shù)字；第三是增量，比如說支付寶，2005年我們專門做電商分析統(tǒng)計，支付寶一年有幾億流水，到2012年支付寶已經(jīng)達到萬億，接近4%的GDP份額，其增量發(fā)展速度非常快。

基于這幾個數(shù)據(jù)，我們可以得出以下幾個觀點，一是從基礎用戶數(shù)據(jù)來看，中國是全球互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)是最發(fā)達的地區(qū)之一，而不是落后的地區(qū)。二是我們這一代人都經(jīng)歷了沒有互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時代，但對于上世紀90 年代后出生的人來說，他們生于互聯(lián)互通和網(wǎng)絡化的時代，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)就是基礎設施，他們從不知道沒有互聯(lián)網(wǎng)的生活是什么樣子的。因此，未來所有企業(yè)和個人都會具備兩個基本屬性 ：即互聯(lián)網(wǎng)屬性（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）和金融屬性。

下面我希望用四個案例來說明，清科集團過去投資和合作的一些項目中，有關互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展之間的各種聯(lián)系。

第一個案例是網(wǎng)上內(nèi)衣品牌“夢芭莎”， 這是清科集團過去曾投資的一個項目。2008 年清科投資夢芭莎時，它的月收入是20萬，他們將內(nèi)衣的渠道搬到互聯(lián)網(wǎng)上，去年月收入2億左右?；ヂ?lián)網(wǎng)成為了“貿(mào)”的渠道。

第二個案例是網(wǎng)絡上比較有影響力的融360，當有人需要貸款，又不清楚銀行的信貸產(chǎn)品、車貸房貸利率如何計算時，用戶可以通過融 360的平臺尋找最適合它的貸款產(chǎn)品，平臺提供導流量。通過導流量整合更多銀行的產(chǎn)品，進而開發(fā)自己的理財產(chǎn)品。

從這兩個案例可以看到，互聯(lián)網(wǎng)作為渠道或者信息匹配的通路，在傳統(tǒng)各行業(yè)內(nèi)都是有很龐大的機會的。例如目前中國依靠進口的最大企業(yè)沒有自己的電商平臺，中國每年電子元器件進口 5 萬億，其中很多元器件的交易還依賴線下進行，而且是通過外資分銷商。因此，僅是渠道這一方面，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)建立平臺去對接，也是前景很廣闊的事情。

第三個案例是“唱吧APP”，超過1億的注冊用戶。最有號召力的明星在唱吧中與粉絲互動能產(chǎn)生3000多萬的收入。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)媒體的結合，產(chǎn)生巨大的增量，盤活媒體資源。

第四個案例是海爾集團的供應鏈金融。清科與海爾的接觸是從2013年8月份開始的，當時海爾一年收入大約2000億，凈利潤100億，增長放緩到個位數(shù)。這是大型實體經(jīng)濟面臨的巨大問題。傳統(tǒng)制造業(yè)依靠成本控制、延緩賬期這種經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)到了盡頭。因此，清科為它做了一個徹底的改造：在每年2000 億現(xiàn)金流的基礎上，引進一個第三方支付方，所有的流水都通過這個支付方，產(chǎn)生8 %～10%的沉淀，原來這幾百億的沉淀都被銀行賺取利潤。員工和供應商的沉淀資金都可以通過第三方支付購買理財產(chǎn)品，相當于變相的增值。 同時，我們搭建了一個供應鏈金融。對企業(yè)來說，原來海爾的地產(chǎn)和園區(qū)開發(fā)，都是通過信托和商業(yè)銀行用15～18個點去對外融資，現(xiàn)在可以通過第三方支付的渠道在企業(yè)內(nèi)部融資，讓員工和供應商購買，對集團來說外部融資成本能夠急速降低。對供應商來說，如果其資金緊張，也可以依托這個平臺籌集資金，供應商（貨款為擔保、評級相結合）和員工（工資為擔保、考核相結合）都是經(jīng)過征信、有付款體系的，需要集團擔保也可以收取 2～3 個點的 擔保費，自此基礎上的 P2P 風險非常小。外部資金循環(huán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)化，服務于企業(yè)生態(tài)圈和生態(tài)圈的上下游，有效控制了互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品最核心的風險問題。這是互聯(lián)網(wǎng)和金融改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)非常好的案例。這個模式的核心就是處理好三個問題 ：第一，資金歸集，必須是歸集到第三方。第二，資金分配和資金增值。第三，基于一個生態(tài)圈，互聯(lián)網(wǎng)“去中心化”沒錯，但對整個經(jīng)濟結構發(fā)展來說，“去中心化”也不是絕對的。實體經(jīng)濟在產(chǎn)業(yè)升級換代過程中，一個很重要的問題就是有一個“中心體”，如何用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的工具更好為“中心體”服務，這很重要。因此，這種模式對于包括家電制造業(yè)、汽車制造業(yè)、手機通信制造業(yè)等制造業(yè)來說，都有巨大的空間。

同時，我要談一下眾籌。2014年5月，中國互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)在美國買了一家眾籌網(wǎng)站，開始在美國布局中美的項目和資源。眾籌網(wǎng)站在中國一個月能完成 4 0 0個案子，雖然金額不高，但已經(jīng)形成了一波非?？斓陌l(fā)展勢頭。不出意外的話，這個速度將是每月增長 50%。這其中就有大量新商業(yè)模式與傳統(tǒng)商業(yè)模式相匹配、相結合的機遇。

因此，我認為現(xiàn)在企業(yè)家應該用開放的心態(tài)迎接互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運用這些工具調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，把產(chǎn)業(yè)的勢能全部發(fā)揮出來，這對傳統(tǒng)經(jīng)濟平滑過渡，或者說利用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)進行產(chǎn)業(yè)升級是非常好的一件事。endprint