周 穎 中石化上海工程有限公司 上海 200120

化工醫(yī)藥項目有著建設(shè)周期長，設(shè)備材料種類及涉及專業(yè)人員多等區(qū)別于一般項目的特點。所以，建立一個好的項目組織機構(gòu)對項目的成功與否至關(guān)重要。同時，項目組織機構(gòu)是否符合項目管理需要也是反映一家勘察設(shè)計單位企業(yè)管理水平高低的窗口，是企業(yè)形象的體現(xiàn)。

目前我國各類設(shè)計院中廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)模式主要有兩種:專業(yè)室模式和綜合室模式。專業(yè)室模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于業(yè)務(wù)范圍的局限性;綜合室模式的優(yōu)缺點與專業(yè)室模式相反，業(yè)務(wù)范圍廣而專業(yè)生產(chǎn)能力低。就目前的實踐來看，這兩種模式都不是適合設(shè)計院發(fā)展的最優(yōu)組織模式，都存在著諸如管理能力和生產(chǎn)能力不能兼顧的缺陷。

某設(shè)計院在1996年之前仍在采用綜合室的模式，按承接項目的類型不同分為:綜合一室(醫(yī)藥)、綜合二室(醫(yī)藥)、綜合三室(精細(xì)化工)及綜合四室(石油化工)，每個綜合室類似一個小型設(shè)計院，自己負(fù)責(zé)承接項目、設(shè)計、校對、審核等工作。對于投資低、規(guī)模小、周期短的項目，綜合室模式非常適用。但在承接投資大、規(guī)模大、有技術(shù)難點的項目時，由于工藝、設(shè)備、土建、配管、自控、電氣等主導(dǎo)專業(yè)的設(shè)計人員被分配在不同的四個綜合室，專業(yè)人員分散，互相缺乏溝通交流及專業(yè)研討，導(dǎo)致設(shè)計人員專業(yè)水平受限，技術(shù)水平提高緩慢，這對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新及專業(yè)技術(shù)整體水平的提高是不利的。規(guī)模大的項目在某一綜合室難以完全，需要外室支援人力。電信、外管等小專業(yè)只有某一綜合室配備，一旦其它綜合室需要該專業(yè)，就需要借人，因此對于承接大項目存在諸多不便。

工程公司與設(shè)計院的區(qū)別主要在于對設(shè)計的認(rèn)識。觀念不同，行同差異。設(shè)計項目是否按工程公司的運作理念，將成本和服務(wù)的理念貫穿于項目執(zhí)行過程中，這也是純設(shè)計項目與EPC 項目的差異。

國際上項目管理常用的組織形式有職能式、矩陣式、項目式管理機構(gòu)，其中矩陣式管理模式是最適合多業(yè)務(wù)類型大型設(shè)計院的，而矩陣式項目組織又細(xì)分為弱矩陣、平衡式矩陣及強矩陣式。［1］

國際上項目管理常用組織形式特點見表1。

表1 國際上項目管理常用組織形式特點

目前國內(nèi)主要的勘察設(shè)計公司大多采用平衡矩陣或強矩陣式的組織機構(gòu)方式，而國外工程公司采用項目式的組織結(jié)構(gòu)形式較為普遍。具體上述組織機構(gòu)形式及優(yōu)缺點在各種項目管理書籍中都有詳細(xì)的介紹。

本文主要從以下幾方面介紹平衡式矩陣管理在化工醫(yī)藥設(shè)計項目中的應(yīng)用。

1 建立健全的項目設(shè)計組織機構(gòu)

設(shè)計工作在項目實施過程中起著主導(dǎo)的作用。因此，設(shè)計組織機構(gòu)的設(shè)置不僅要考慮到有利于設(shè)計工作和設(shè)計管理，而且要考慮到有利于項目管理。

1.1 項目經(jīng)理責(zé)任制

(1)項目經(jīng)理責(zé)任制是目前比較流行和使用的一種方式，它是以設(shè)計、施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以項目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項目成果的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行一次性的全過程的管理。

(2)項目經(jīng)理責(zé)任制與其它承包經(jīng)營制相比，特征有:①主體直接性:它是實行經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、指標(biāo)考核、標(biāo)價分離、項目核算，重點突出了項目經(jīng)理個人的主要責(zé)任;②對象終一性:它以工程項目為對象，實行建筑產(chǎn)品形成過程的全面性負(fù)責(zé)，不同于過去的年度或階段性負(fù)責(zé)制;③內(nèi)容全面性:它是以保證項目質(zhì)量、保證工期、控制成本等各項目標(biāo)為內(nèi)容的全過程的目標(biāo)責(zé)任制;④責(zé)任風(fēng)險性:項目經(jīng)理責(zé)任制充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。其最終結(jié)果與項目組成員，特別是與項目經(jīng)理的行政晉升、獎、罰等個人利益直接掛鉤。

(3)項目經(jīng)理責(zé)任制在項目管理中具有重要的作用:①明確項目經(jīng)理與企業(yè)、項目團隊成員三者之間的關(guān)系;②有利于運用經(jīng)濟手段強化對設(shè)計項目的法制管理;③有利于項目規(guī)范化、科學(xué)化管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量;④有利于促進和提高企業(yè)項目管理的經(jīng)濟效益和社會效益。

美國經(jīng)濟學(xué)家彼得. F. 德魯克在他的《管理—任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書中提到:“沒有機構(gòu)就沒有管理，但沒有管理也就沒有機構(gòu);管理是現(xiàn)代機構(gòu)的特殊組織，正是這種組織的成就決定著機構(gòu)的成就和生存”。

在項目啟動之時，首先要任命一名項目經(jīng)理，無論是國內(nèi)項目還是海外項目，只要項目經(jīng)理和團隊成員具備專業(yè)的技術(shù)水平，并能夠熟練運用各種一流技術(shù)和工具，那么技術(shù)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)都是極為相似的。但是對于非技術(shù)性挑戰(zhàn)，就必須特別關(guān)注，因為此類挑戰(zhàn)涉及如何有效地領(lǐng)導(dǎo)項目團隊，這就要求項目經(jīng)理及其職能經(jīng)理具備特殊的領(lǐng)導(dǎo)才能。具體表現(xiàn)在統(tǒng)率全局、人事組織、專業(yè)技術(shù)三個方面。統(tǒng)率全局才能，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有整體系統(tǒng)觀念，抓住主要環(huán)節(jié)，依據(jù)客觀情況正確決策，并組織決策執(zhí)行。人事組織才能，要求領(lǐng)導(dǎo)者建立合理的組織機構(gòu)，知人善任，合理調(diào)配人才，形成強有力的組織系統(tǒng)。專業(yè)技術(shù)才能，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具有同本部門工作相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)知識，熟悉和精通本行業(yè)的管理技術(shù)和才能。只有項目經(jīng)理抑或還有職能經(jīng)理具備了這些特殊的領(lǐng)導(dǎo)能力，才能為項目的順利實施奠定基礎(chǔ)。

1.2 項目設(shè)計組的管理方式

由項目經(jīng)理組建的項目管理團隊為項目組。項目組是為完成特定項目的設(shè)計任務(wù)，由各類管理人員和各專業(yè)設(shè)計人員組成的臨時性機構(gòu)。大中型項目通常采用集中辦公，以便項目經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)，有利于項目組成員之間的溝通協(xié)調(diào)，提高工作效率。項目組作為一個工程項目的具體執(zhí)行機構(gòu)，代表本公司完成合同范圍規(guī)定的所有工程建設(shè)任務(wù)，直至項目完成結(jié)束和合同關(guān)閉。典型的項目設(shè)計組織機構(gòu)見圖1。

圖1 典型項目設(shè)計組織機構(gòu)

項目設(shè)計組是臨時性組織。因此，按照矩陣管理思路，從各管理部門、專業(yè)室派出參加設(shè)計組的管理人員和專業(yè)設(shè)計人員，要受項目組和各有關(guān)管理部門、專業(yè)室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，這就是項目系統(tǒng)與專業(yè)室的“矩陣式”關(guān)系。典型的設(shè)計工作矩陣管理方式見圖2。

圖2 典型的設(shè)計工作矩陣管理方式

項目設(shè)計矩陣管理方式是國內(nèi)外工程公司經(jīng)過長期的項目管理實踐總結(jié)出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。

對項目而言，具體表現(xiàn):①便于項目經(jīng)理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質(zhì)量等的控制;②便于成員間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)，及時處理有關(guān)問題和矛盾，提高工作效率;③有利于用戶的聯(lián)系，及時滿足用戶要求，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

對專業(yè)而言，具體表現(xiàn):①按專業(yè)設(shè)置的常設(shè)組織機構(gòu)，便于專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有助于經(jīng)驗的積累和專業(yè)水平的提高;②便于專業(yè)人員的集中使用調(diào)配，以提高設(shè)計效率;③便于對專業(yè)人員培訓(xùn)、考核和人事管理，有利于專業(yè)人才的儲備;④有利于保證專業(yè)的設(shè)計質(zhì)量。

1.3 項目設(shè)計組與專業(yè)室的協(xié)調(diào)關(guān)系

項目設(shè)計組與專業(yè)室的管理目標(biāo)是一致的，都是為了保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，但各自的管理角度不同，項目設(shè)計組從項目管理的角度保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，專業(yè)室則從專業(yè)管理的角度保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，具體的設(shè)計任務(wù)，既是項目設(shè)計組的管理目標(biāo)，也是專業(yè)室的管理目標(biāo)。按照矩陣式管理的原則，參加項目設(shè)計的專業(yè)人員要接受所屬專業(yè)室和項目設(shè)計組的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、設(shè)計程序、設(shè)計質(zhì)量方面要服從專業(yè)室的規(guī)定和指導(dǎo)，在項目范圍、進度和費用等方面要服從項目設(shè)計組的領(lǐng)導(dǎo)。

1.4 設(shè)計與其他部門的界面管理［2］

設(shè)計只是項目管理中的一個階段，為了更好的實現(xiàn)項目全過程管理，處理好項目設(shè)計與其他部門之間的界面管理尤為重要。

以某大型石油化工設(shè)計項目為例，對設(shè)計與業(yè)主、采購、施工之間的界面逐一進行描述。

1.4.1 與客戶之間的界面

在合同階段就要討論和確認(rèn)客戶所提供的基本項目設(shè)計資料，并要確定劃分工作范圍、工作內(nèi)容和項目設(shè)計所采用的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

1.4.2 設(shè)計與采購之間的界面

在設(shè)計開始階段，設(shè)計人員就要參與設(shè)備制造商的推薦、調(diào)查、分類等級以及選定工作，并且要提供采購長周期制造設(shè)備的技術(shù)資料。同樣還要參與設(shè)備訂貨會以幫助協(xié)調(diào)項目采購人員做好技術(shù)咨詢，并且提供為設(shè)備和原材料準(zhǔn)備投標(biāo)文件所必需的采購詢價書。

在詳細(xì)工程設(shè)計階段，設(shè)計人員要根據(jù)設(shè)計版本號及總的工程網(wǎng)絡(luò)計劃要求向采購人員提供訂貨資料(包括訂貨所需的采購詢價書、技術(shù)規(guī)格書、技術(shù)參數(shù)和圖紙)。此外，要幫助協(xié)調(diào)項目采購人員做好技術(shù)評標(biāo)以及合同談判。當(dāng)合同訂立后，要確定提交設(shè)備安裝文件的時間，以確保項目的進度和總的工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃的執(zhí)行。

在設(shè)備制造、施工及安裝階段，設(shè)計人員要負(fù)責(zé)協(xié)助采購部門處理和解決與設(shè)計相關(guān)的工程和技術(shù)文件的簽發(fā)。

1.4.3 設(shè)計與施工之間的界面

當(dāng)項目開始執(zhí)行后，項目的進度計劃工程師就要在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下著手準(zhǔn)備好設(shè)計進度表和施工進度表。設(shè)計人員與施工人員都要對關(guān)鍵控制點進行確認(rèn)(諸如不同專業(yè)分包設(shè)計階段的詳細(xì)設(shè)計圖紙?zhí)峤粫r間等)。

項目設(shè)計初期，施工經(jīng)理就要參與關(guān)鍵設(shè)備的設(shè)計和吊裝方案的研究。在項目設(shè)計完成后，施工經(jīng)理將組織相關(guān)的設(shè)計人員向施工單位進行設(shè)計交底，同時，施工經(jīng)理還必須根據(jù)項目施工計劃向項目經(jīng)理提交項目設(shè)計人員派遣計劃。

如果設(shè)計修改是由于設(shè)計失誤造成的，施工經(jīng)理將向設(shè)計經(jīng)理提出項目的修改意見，由設(shè)計經(jīng)理根據(jù)相關(guān)變更程序發(fā)布項目設(shè)計變更單。

項目設(shè)計組將向項目施工部門提供施工中相關(guān)的技術(shù)信息，設(shè)計圖紙及有關(guān)的文件，并在施工招標(biāo)中提供對施工單位提交的投標(biāo)書的技術(shù)評標(biāo)工作。

2 以設(shè)計為主實施對項目全過程的控制［3］

2.1 進度控制

按合同要求及設(shè)計條件，編制設(shè)計進度總計劃，并分解為月、周進度計劃，內(nèi)容包括確定項目開始前的各項準(zhǔn)備工作、協(xié)調(diào)各個工種在設(shè)計過程中的搭接和配合、確定各分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完成時間并組織實施，必要時對進度計劃進行調(diào)整，確保按期完成項目。

2.2 質(zhì)量控制

根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)，編制質(zhì)量計劃并組織實施，按設(shè)計規(guī)范和國家、行業(yè)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對項目進行質(zhì)量控制。

從目前國內(nèi)設(shè)計單位的運行情況看，如何進行質(zhì)量控制，提升質(zhì)量管理水平，既是一個熱點問題，也是一個難點問題。因為現(xiàn)在各大設(shè)計院對質(zhì)量控制都非常重視，加大了執(zhí)行力度，但在實施過程中可能還會存在項目任務(wù)緊、進度緊、人力資源緊缺的窘境，在這種情況下要實現(xiàn)質(zhì)量控制就難上加難。

工程項目設(shè)計質(zhì)量是決定整個項目質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工程采用什么樣的平面布置和空間形式，選用什么樣的結(jié)構(gòu)類型、材料、構(gòu)配件及設(shè)備等，都直接關(guān)系到工程主體結(jié)構(gòu)的安全可靠，關(guān)系到建設(shè)投資的綜合功能是否充分體現(xiàn)在規(guī)劃意圖上。在一定程度上，設(shè)計的完美性也反映了一個企業(yè)或公司的科技水平和文化水平。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣決定了工程建設(shè)的成敗，是主體結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)安全、環(huán)境保護、消防等措施得以實現(xiàn)的保證。

要提高項目管理水平，強化質(zhì)量控制，不能僅僅依靠項目經(jīng)理，而是一系列科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、切實可行的制度和規(guī)范。對于工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)要以文字的形式記錄下來并及時進行總結(jié)，制定新的規(guī)定或者更新原有規(guī)定，避免同類事件再次發(fā)生。要經(jīng)常組織學(xué)習(xí)，建立和重視技術(shù)交流機制，在遇到設(shè)計問題時，可以敞開討論，集思廣益，從而能起到互相促進、互相學(xué)習(xí)的作用。專業(yè)間的及時溝通也很重要。要提高項目的工作效率和質(zhì)量，必須加強設(shè)計人員的責(zé)任心，盡可能減少失誤和錯誤，從整體上提高項目的質(zhì)量。

還有一點值得注意，要做好設(shè)計和項目管理，提高設(shè)計質(zhì)量，不但要重視辦公室的設(shè)計過程，而且必須要去現(xiàn)場鍛煉自己。只有在現(xiàn)場才能真正發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高設(shè)計質(zhì)量。這對設(shè)計企業(yè)整體提高管理水平和工作質(zhì)量有著不可估量的促進作用。

無論哪個環(huán)節(jié)出了問題，不單單是哪個專業(yè)的問題，哪個人的責(zé)任，而是整個項目的問題，會影響到項目的整體績效。總之，項目管理質(zhì)量控制預(yù)期效果的實現(xiàn)，必將是與生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)效增益相一致的。

2.3 成本控制

建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制制度，進行項目成本預(yù)測，編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析，并編制報表，努力增加收入、節(jié)約支出、降低成本，提高經(jīng)濟效益。

優(yōu)秀的項目管理制度對項目的成本控制有著至關(guān)重要的作用。如果在設(shè)計過程中各專業(yè)不經(jīng)統(tǒng)籌、各自為戰(zhàn)，即使各專業(yè)從自己的角度出發(fā)做得都很好，但由于沒有相互協(xié)調(diào)，在施工過程中可能會導(dǎo)致大量的問題產(chǎn)生，如管線相碰、各專業(yè)圖紙不符等，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是造成大量修改圖、修改通知單的產(chǎn)生，甚至不得不為此頻繁去現(xiàn)場解決問題，浪費大量的人工成本、文印成本以及差旅費用，還會造成業(yè)主方的不信任。

如果在項目伊始就引入項目管理的制度，由項目經(jīng)理牽頭，各專業(yè)對設(shè)計方案進行認(rèn)真討論，大至工藝流程、建筑形式，小至水電風(fēng)各專業(yè)管線走向、管位，大家彼此都有一個概念，并在項目進行中不斷優(yōu)化、密切配合，就可以減少很多的錯誤及大幅度的降低后期修改造成的各種浪費，從而達(dá)到增加收入、節(jié)約支出、降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。同時，優(yōu)化設(shè)計還可以為業(yè)主節(jié)約造價，避免不必要的浪費，贏得業(yè)主的信任，在競爭激烈的市場中脫穎而出，獲得繼續(xù)合作的機會。

2.4 合同管理

合同是項目管理的出發(fā)點，嚴(yán)格履行合同是企業(yè)誠實守信的表現(xiàn)。項目組必須重視合同管理，認(rèn)真參與合同的訂立、變更，做好設(shè)計、施工中發(fā)生的各類變更、增減、改變的簽證手續(xù)，認(rèn)真掌握索賠知識，依法辦事。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結(jié)經(jīng)驗，提高合同管理水平。

2.5 信息管理

企業(yè)應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，便于相關(guān)人員及時了解項目進程中的各項信息，實現(xiàn)項目管理信息化，提高項目管理和設(shè)計水平。

3 團隊建設(shè)

對于一個具體的項目和項目組而言，在項目執(zhí)行過程中，項目組就是一個團隊，項目組應(yīng)該根據(jù)工程項目的特點、人員素質(zhì)來確定。項目組是項目管理的組織保證，項目經(jīng)理和項目組的團隊精神是項目組能否有效履行職責(zé)、實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。團隊精神可以讓項目組成為一個優(yōu)秀、高效率、戰(zhàn)無不勝的團隊。

經(jīng)驗告之，在一個成功的團隊里，沒有失敗的個人，而在一個失敗的團隊里，沒有一個成功的個人。只有用團隊才能取得大的成功，用團隊才能創(chuàng)造共贏。應(yīng)加強項目組的團隊建設(shè)工作，以“盈利就是硬道理”來培養(yǎng)團隊精神理念，才能最大限度地調(diào)動項目組成員的工作積極性，營造出一個團結(jié)型，學(xué)習(xí)型的項目團隊，這樣才能提升項目組的管理水平，更好的完成項目。

4 結(jié)語

無論是矩陣式管理，還是項目全過程控制，都是項目管理知識的一部分。項目管理知識博大精深，值得不斷地去學(xué)習(xí)和探索，只有將所學(xué)到的管理知識和所經(jīng)歷的經(jīng)驗教訓(xùn)與具體的項目結(jié)合起來，才能找到一套符合項目要求的切實可行的管理方法，才能在實踐中不斷地提高項目管理水平，達(dá)到“經(jīng)過一個項目鍛煉出一批項目管理人才”的目的。項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進行項目成本控制，提高項目經(jīng)濟效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

1 PMI Project Management Body of Knowledge 5th，Edition，2000.

2 Robert K. Wysocki，Ph. D. Effective Project Management 4th，Edition，2007.

3 James A. Bent ＆ Albert Thumann，P. E.，C. E. M. Project Management for Engineering and Construction 2ndEdition，1994.