王治泉

神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司 750411

工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，管理模式的不同將會對項目的建設進度、投資風險、工程質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。計劃經(jīng)濟時期，大型的化工項目都是業(yè)主自行管理模式，即業(yè)主設立項目建設指揮部，統(tǒng)一管理項目的設計、采購、施工及試運行。煤化工為國家重要的新型能源支柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟中占有重要地位，由于項目規(guī)模大、技術復雜、項目管理專業(yè)化，傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式逐漸暴露出如組織機構龐大、協(xié)調(diào)工作量大、效率低、連續(xù)性差、建設管理費用高等缺點，難以適應精細、高效的管理要求。在建設項目工期短、投資省、質(zhì)量高的管理壓力迫使下，新型煤化工項目多采用工程總承包模式（即EPC總承包模式），一方面適應煤化工項目的工程特點，另外一方面降低和轉(zhuǎn)移建設投資風險。EPC總承包模式是把項目實施過程中的設計、采購、施工總體承包給具有一定能力及資質(zhì)的大的工程公司（即總承包單位），由總承包單位對工程項目的進度、費用、施工、安全、質(zhì)量等進行管理和控制，完成合同規(guī)定的項目目標。

神華寧夏煤業(yè)集團在寧夏回族自治區(qū)靈武市寧東鎮(zhèn)建設世界級規(guī)模的大型煤化工基地，近年來建設的25萬噸/年煤基甲醇項目、60萬噸/年煤基甲醇項目、6萬噸/年共聚甲醛項目、50萬噸/年煤基烯烴項目的建設都采用的EPC總承包模式。筆者參與了神華寧煤集團25萬噸/年甲醇項目、60萬噸/年甲醇項目、6萬噸/年共聚甲醛項目的建設及生產(chǎn)運營管理。從多年的項目管理實踐來看，EPC總承包模式在工程項目建設中發(fā)揮了巨大的左右，但國內(nèi)EPC管理模式起步較晚，還不算成熟，存在很多弊端及需要改進的地方。下面就EPC總承包模式在神華寧煤集團煤化工項目建設中的應用進行探究和分析。

一、EPC總承包模式在神華寧煤集團煤化工項目建設中的應用

煤化工項目設計、采購、施工及裝置試運行之間的密切關系，各個階段相互交叉，設備及材料的采購數(shù)量大、周期長，此外，神華寧夏煤業(yè)集團在煤化工項目建設前主要業(yè)務是煤炭開采及加工，缺乏煤化工項目的管理經(jīng)驗，項目管理人員少，因此，寧東煤化工基地25萬噸/年煤基甲醇項目、60萬噸/年煤基甲醇項目、6萬噸/年共聚甲醛項目、50萬噸/年煤基烯烴項目建設都是采用EPC總承包模式。主要模式為，業(yè)主對未來工程提出了功能性的具體要求，而且與工藝提供商合作，完成了工藝包設計及項目初步設計，總承包商完成詳細設計、采購、施工及試運行工作。在50萬噸/年煤基烯烴項目建設中，由于項目規(guī)模為全世界單套生產(chǎn)能力最大的烯烴項目，在EPC總承包模式上增加了管理承包商，引進了具有百年工程建設管理經(jīng)驗的英國阿美科(AMEC)公司，與業(yè)主和該項目總體設計院共同組建了項目管理團隊，負責項目的全過程建設管理。

從項目的實施效果來看，采用EPC總承包模式為將寧東煤化工基地建設成為世界級煤化工基地奠定了堅實的基礎。

二、EPC總承包模式在煤化工項目建設過程中的優(yōu)點。

以往的項目建設中，采用的是邊設計、邊施工、邊采購的“三邊工程”，在工程建設的不同階段，存在著設計、采購、施工之間相互影響、推卸責任的現(xiàn)象，嚴重影響了項目建設的工程進度、施工質(zhì)量。EPC總承包模式的最大優(yōu)點是責任主體單一，由一個單位管理和協(xié)調(diào)項目設計、采購、施工及試運行過程中的各項工作，克服了設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾，能從整體上統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人員、資金、設備等資源，最大限度的發(fā)揮資源的利用效率，加快項目工程的建設進度。業(yè)主從繁重的管理事務中分離出來，只負責項目原則性、目標性的管理，且只需對總承包單位一家管理，杜絕了多家單位相互推諉責任的現(xiàn)象，項目建設過程中的任何問題，總承包單位都必須負責解決，業(yè)主的責任和工作量都大大減輕。

此外，從管理方面來講，EPC總承包克服了非專業(yè)機構組織實施項目的弊端，使項目工程建設的效益大幅提高。項目協(xié)調(diào)從外部協(xié)調(diào)變?yōu)橐粋€主體下的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低了項目的運行成本，實現(xiàn)效益最大化。從本質(zhì)上說，EPC總承包模式的優(yōu)越性是創(chuàng)造了諸多利潤增長點，使工程建設項目的成本大幅降低，效益大幅提高。

三、EPC總承包模式在煤化工項目建設中存在的問題及探討

1．中國EPC總承包模式具有特殊性，總承包深度不夠

EPC總承包模式起源于歐美國家，是指從事EPC的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定，對工程項目的設計，采購、施工、竣工驗收、原始投料等實行全過程承包，因此又稱為“交鑰匙模式”。國外工程公司諸如ABB、Flour、Bechtel、Hallibuton公司都具有自主承擔設計、采購、施工、項目運作開發(fā)強大的實力。國內(nèi)工程公司基本上都是從設計院改制組建，優(yōu)勢在于設計和采購，施工管理水平一般或者說沒有嚴格意義上屬于自己的施工隊伍，裝置運行和生產(chǎn)管理基本上空缺。因此，總承包的范圍、深度等只能從設計至高標準中間交接。這個問題存在特殊性，需要國內(nèi)工程公司有了長足的發(fā)展，由國家相關部門或機構統(tǒng)一提高EPC總包的范圍和深度。

2．業(yè)主方參與人員少，項目設計階段審查深度不夠

在項目設計管理中，由于業(yè)主方人力不足，項目前期設計審查深度不夠，存在設計缺陷如設計錯誤，設備、儀器、儀表、材料選型不合理等現(xiàn)象。這些問題可能當時不易被發(fā)現(xiàn)，但在日后生產(chǎn)運行中會造成生產(chǎn)安全方面的隱患，需要在試生產(chǎn)運行階段進行大量的技術改造。在國內(nèi)某60萬噸/烯烴項目實施過程中，僅設計原因造成的問題，后期技術改造費用高達1億元。此外，為了縮短工期，總包單位會出具一些設計變更以期降低施工難度、解決采購難題，導致在設計變更實施過程中無法嚴格控制項目的施工質(zhì)量。針對設計問題，業(yè)主方一方面要配置熟悉項目工藝技術的生產(chǎn)技術人員，利用其豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗與技術知識，重點參與項目的設計審查，在設計階段發(fā)現(xiàn)問題、提出合理化建議；另一方面，在設計審查階段，應該將業(yè)主方有經(jīng)驗的專業(yè)工程師、監(jiān)理、施工單位人員納入到審查團隊，加強審查力度，避免設計過程中出現(xiàn)的漏洞。神華寧煤6萬噸/年聚甲醛項目建設中，設計管理部門重視審查，由設計管理部門工程師、工程管理部門工程師、專業(yè)工程師、技術提供商、外聘專家、監(jiān)理工程師、設計人員、施工單位工程師組成審查組，對設計文件進行全方位全過程的審查。在項目建設過程中，項目設計中存在的問題基本上在項目建設期間全部解決，裝置正式生產(chǎn)運行后，因設計問題造成的技術改造費用基本為零。

3．業(yè)主對市場信息把握不準，采購質(zhì)量難以控制，采購標準不一技術資料收集不全

（1）采購環(huán)節(jié)是業(yè)主方和總承包商容易產(chǎn)生爭議的環(huán)節(jié)。采購前期，業(yè)主方人員較少，對市場信息了解匱乏，而總承包單位又會著重考慮自身的經(jīng)濟利益，打合同和標準的“擦邊球”，采購性價比低或者低標準的設備及材料，造成項目建設完成后運行過程中出現(xiàn)部分設備和材料提前耗損，業(yè)主后期需要對此部分設備及材料進行更換，導致人力、物力等資源的浪費。在一些設備及儀表制造過程中，產(chǎn)品質(zhì)量把關及現(xiàn)場驗收由總承包單位負責，但如果監(jiān)造、檢驗、驗收等環(huán)節(jié)管理不到位，業(yè)主方難以全面監(jiān)督控制產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，在物資采購前期，業(yè)主方需要嚴格控制技術規(guī)格書、數(shù)據(jù)表的審查，對供貨商進行嚴格考察，制定合格供貨商短名單，對重要的設備及大宗材料，應采用聯(lián)合采購、公開招標模式。

（2）大型的煤化工項目基本上都是多裝置聯(lián)用，存在多家總承包商，在設備材料的采購階段，存在檔次不一、標準不一的現(xiàn)象，這對業(yè)主方采購備品備件造成極大的困難。因此，業(yè)主方需要加強備品備件的管理，在采購前期，應盡可能采購標準一致、通用性強的備品備件。

（3)設備技術資料、數(shù)據(jù)的收集和整理是裝置投產(chǎn)后很多設備管理工作的基礎，例如依托計算機網(wǎng)絡的設備管理信息系統(tǒng)，基于風險管理的先進手段RBI、RCM等，這些都需要收集大量的相關信息資料才能真正發(fā)揮作用，而且這類信息很多并不是裝置的最終交工資料中能夠全部涵蓋的。工程建設階段是收集整理此類信息資料的最佳時期，而總承包單位一般沒有專業(yè)人員能承擔此項工作。業(yè)主方應在工程建設階段配置設備人員，收集基礎資料，為后續(xù)設備管理提供技術保證。

4．業(yè)主方對項目監(jiān)督管理弱化，過程質(zhì)量控制缺乏力度。

EPC總承包模式下，由于業(yè)主機構較小，專業(yè)性差，對項目的過程控制少，對工程實施介入較少，從而弱化了業(yè)主對項目的監(jiān)督管理，對產(chǎn)品的過程控制缺乏力度，容易出現(xiàn)誠信體系不健全條件下的質(zhì)量失控的狀況?？偝邪炭赡芡ㄟ^隱蔽性地修改設計、降低采購標準、降低施工標準來降低工程造價，或通過某欺詐行為增加利潤，造成項目工程質(zhì)量存在問題。在工程質(zhì)量問題上，業(yè)主應從兩方面控制：（1）從施工前階段控制，嚴把設計審查質(zhì)量、物資采購質(zhì)量。（2）加強過程質(zhì)量控制，業(yè)主工程管理部門、監(jiān)理單位、外聘PM管理商應多深入現(xiàn)場，從施工方案方案措施編審，技術交底，設計變更，材料代用，施工質(zhì)量控制，停點確認，中間驗收，各性能試驗、試運、質(zhì)量評定等入手，嚴格把關，保證質(zhì)量體系運轉(zhuǎn)正常。

5．生產(chǎn)準備人員介入較晚，項目建設與試生產(chǎn)運行脫節(jié)

在項目實施過程中，實體工程由EPC總承包方完成，而生產(chǎn)準備、試運投產(chǎn)工作則由業(yè)主直接組織。這樣往往會造成靜態(tài)實體工程與動態(tài)試運投產(chǎn)責任主體分散，管理鏈條脫節(jié)，施工單位與生產(chǎn)單位互相推諉，工程向生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間跨度較長，浪費大量的人力和物力。在總承包模式下，由于生產(chǎn)準備人員參與項目建設較少，介入時間較晚，對裝置的技術資料收集、工藝理念理解、對裝置的駕馭熟練程度都有很大的欠缺。針對此問題，業(yè)主應配置熟悉項目工藝技術的生產(chǎn)技術人員，利用其豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗與技術知識參與設計審查，在設計階段提出合理化建議。及早的收集裝置基礎資料，編制合理的培訓教材、試車方案、技術規(guī)程等。操作人員及早進入現(xiàn)場參與項目收尾工作，參與設備的安裝、單機試車、“三查四定”、吹掃工作、裝置聯(lián)運等，強化對現(xiàn)場設備及工藝的掌握，提高實操能力。

結束語

EPC總承包模式克服了設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾，優(yōu)化了資源配置，加快了項目建設進度，降低了業(yè)主投資風險，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益和社會價值，在煤化工項目建設采用EPC總承包模式符合項目管理發(fā)展趨勢。項目建設過程中，業(yè)主方在保持EPC總承包模式的基礎上，引入先進完善的管理體系，對EPC總承包模式存在的缺點進行補足，全過程、全方位的提升項目管理水平，為建設先進的煤化工項目奠定基礎。