趙賓(中石化勝利油建工程有限責(zé)任公司 山東 東營 257064)

從施工企業(yè)外部環(huán)境來看，由于建筑市場僧多粥少，造成施工企業(yè)惡性競爭，導(dǎo)致施工企業(yè)利益一損再損。同時建筑市場由于業(yè)主處于買方市場，合同中不合理的要求、不平等的條款處處存在，業(yè)主沒有責(zé)任，承包商地位十分被動。從施工企業(yè)內(nèi)部來看，近幾年來，隨著油田內(nèi)部市場的逐步飽和，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司在裝備、技術(shù)力量、管理經(jīng)驗等方面有了長足的進步，外部項目管理有了一定突破，但是由于企業(yè)的管理體制還沒有根本變化，機制不夠靈活，項目與企業(yè)間責(zé)任不明、關(guān)系模糊，激勵不夠，約束不嚴(yán)，直接影響著外部項目管理的正常實施。

一、項目管理存在問題

一是地方、行業(yè)部門保護主義嚴(yán)重

現(xiàn)階段由于我國的建設(shè)體制基本上還是條、塊分割，各個法人單位承擔(dān)項目業(yè)主，并按行政隸屬關(guān)系接受其上級主管部門監(jiān)督，從而不可避免地形成了地方、行業(yè)部門保護主義。各個地方各個行業(yè)為了自己利益，千方百計采取各種非常措施，限制外地和其它行業(yè)部門進入自己施工領(lǐng)域。有的通過投標(biāo)許可證和不合理的資質(zhì)要求及收費等辦法，給外地、外行業(yè)投標(biāo)人進入本地和本行業(yè)建設(shè)市場設(shè)置障礙；有的通過縮小公告發(fā)布范圍、縮短投標(biāo)時間和劃小標(biāo)段等方式阻礙外地、外行業(yè)有實力的企業(yè)參與投標(biāo)競爭；有的通過在招標(biāo)文件和評標(biāo)辦法中預(yù)設(shè)有利于本地企業(yè)、本行業(yè)企業(yè)的條款及給予本地、本行業(yè)企業(yè)放寬資質(zhì)要求，允許多投標(biāo)和不合理加分等方式，實施行業(yè)保護和地方保護；有的通過資格預(yù)審和限制投標(biāo)范圍等方法，卡住外地、外行業(yè)有實力的企業(yè)，提高本地、本行業(yè)企業(yè)的中標(biāo)概率。這就意味著我們要進入地方市場和其他行業(yè)市場，單兵作戰(zhàn)是不行的，必須走聯(lián)合投標(biāo)方式。

二是惡性低價競爭擾亂市場秩序

在法律不夠健全完善的情況下，建筑市場的無序競爭、過度競爭、不平等競爭屢見不鮮。有些施工單位為了能中標(biāo)占領(lǐng)市場，盲目地降低投標(biāo)報價，你降20%，我降30%，甚至賄賂招標(biāo)單位的某些領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)人員，以試法的代價換取小集團的利益；還有的單位在招標(biāo)單位面前以破壞競爭對手榮譽的行為而抬高自己。這樣一來，即便是中標(biāo)，不僅影響了社會資源的優(yōu)化配置，而且對企業(yè)本身也造成了一定的壓力。競標(biāo)中的亂殺價，必然造成工程項目虧損，由此導(dǎo)致的偷工減料拿工程質(zhì)量換效益的情況將會難以避免。甚至在某些地方還出現(xiàn)了“陪標(biāo)”的現(xiàn)象，某些企業(yè)手持多個投標(biāo)單位的證件，長期混跡于投標(biāo)報名地點，不管工程類別和大小，一律參加投標(biāo)報名。一旦通過資格預(yù)審，就與其他投標(biāo)單位進行談判，以獲取一定報酬為代價，為對方陪標(biāo)。從中石化內(nèi)部來看，也存在這種情況。中石化內(nèi)部各單位施工能力、技術(shù)水平大致相當(dāng)，由于分屬地方不同，負擔(dān)不同、市場份額不同，缺乏溝通交流，特別是行業(yè)管理松散，缺乏統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督約束，這些單位往往各自為政、各自為戰(zhàn)，沒有形成利益共同體。為了搶市場、爭飯碗，在項目的投標(biāo)運作中也就不可避免地存在著相互封鎖、相互壓價問題，有時甚至出現(xiàn)私下拆臺、惡性競爭的現(xiàn)象，造成施工企業(yè)利益受損，也導(dǎo)致中石化工程項目標(biāo)價始終偏低。

三是體制不順機制不活

這主要體現(xiàn)在以下五個方面：1、外部市場開發(fā)缺少連續(xù)性。我們往往隨著一個項目的完成，地區(qū)市場的開發(fā)也就終止了，與客戶的聯(lián)系也不再繼續(xù)。原因在于，項目部是臨時的組織，會隨著項目的完成而解散，項目部的人員也缺乏開發(fā)市場的內(nèi)在動力。而公司又沒有及時的跟上或采取一定的措施來保證市場開發(fā)的延續(xù)。2、外部項目承攬方式單一。目前，我公司的外部項目承攬大多限于自己投標(biāo)，自己施工，與集團公司內(nèi)部及外部相關(guān)單位的聯(lián)營等方式還比較少見，而對于單個的施工企業(yè)，施工能力和施工領(lǐng)域局限性較大，如果能在聯(lián)營方面有所突破，也可以拓寬公司承攬外部項目的渠道。3、外部項目運作缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，關(guān)系不順，職能不明。目前，公司的外部項目數(shù)量不少，規(guī)模不一，形式多樣，有公司承攬并成立公司級項目部的，有分公司自己承攬自己施工的，有分公司直接施工的公司級項目，還有分公司以實體名義施工的項目，這些項目的承攬方式多樣，是值得推廣和鼓勵的，但在項目的運行中，由于沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，本位主義思想嚴(yán)重，相互之間難以做到融通和綜合利用，每個單位都僅僅從自身的施工需要考慮進行重復(fù)設(shè)置、材料購進等決策，無形中造成了人為的浪費，加大施工成本，而難以做到公司資源的共享和效率最大化。

二、項目管理的對策措施

一是加強內(nèi)部保護政策，避免惡性競爭

對中石化內(nèi)部投資工程項目，中石化應(yīng)該加強行業(yè)管理和協(xié)調(diào)監(jiān)督。我們必須緊緊依托集團公司工程建設(shè)管理部門在整個行業(yè)管理中的影響力和控制力，本著公平、公開、公正原則。在盤整整個石化施工企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位施工能力和實際情況，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和分配系統(tǒng)內(nèi)工程項目和工程量，力求使相關(guān)單位工作量分配最大化和施工價格合理化。尤其是在重大項目投標(biāo)運作中更應(yīng)該突出協(xié)調(diào)控制作用，這樣既有利于避免惡性競爭，又有利于發(fā)揮專業(yè)化隊伍施工能力。

二是加強聯(lián)營，形成集團優(yōu)勢

對于中石化系統(tǒng)外工程項目，各單位應(yīng)及時溝通信息做到信息資源共享，并根據(jù)實際情況組織有關(guān)單位聯(lián)合投標(biāo)。不論那一個單位投標(biāo)都必須依中石化的名義對外，服從中石化大局，絕不能只考慮本企業(yè)利益，而同行之間盲目競爭，隨意壓級壓價，更不能低于成本價中標(biāo)，堅決杜絕惡性競爭。在地方市場和其它行業(yè)競爭中要市場體現(xiàn)出中石化施工企業(yè)的集團優(yōu)勢，共同打造中石化施工品牌。

三是夯實基礎(chǔ)工作提高競爭實力

企業(yè)競爭歸根到底是實力的競爭，我們必須在提高競爭實力上下功夫。在市場開發(fā)上，打破工程承攬和工程施工一體化運作模式，實行專業(yè)化開發(fā)。專業(yè)化施工，最大限度地提高專業(yè)化管理水平。在項目管理上，不斷提高項目經(jīng)理水平，積極同國際接軌，形成自己獨特的管理模式。在企業(yè)發(fā)展上，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)資質(zhì)的飛躍，走工程總承包管理路子。