王江山

中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)有限公司，北京 100029

0 前言

TECOP（Technical, Economical, Commercial, Organizational, Political）是石油公司上游價(jià)值鏈管理中的重要組成元素。其中Commercial（商務(wù)）職能從非技術(shù)角度出發(fā)，考慮收入、費(fèi)用等相關(guān)回報(bào)事宜，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)信息以及自身商務(wù)數(shù)據(jù)的積累、分析和管理，最終提高商業(yè)結(jié)果和效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)。商務(wù)職能涉及市場(chǎng)、營(yíng)銷、采辦、談判等企業(yè)活動(dòng)。

1 商務(wù)職能對(duì)油氣上游項(xiàng)目的影響

就油氣上游項(xiàng)目而言，商務(wù)職能的良好發(fā)揮會(huì)對(duì)項(xiàng)目全生命周期的執(zhí)行和效益產(chǎn)生積極影響。

1.1 有效提高石油公司的投資回報(bào)率

眾所周知，油氣區(qū)塊合同（產(chǎn)品分成合同、礦稅制合同、服務(wù)合同、回購(gòu)合同、合資公司合同等）［1］是上游油氣項(xiàng)目執(zhí)行中須遵循的“圣經(jīng)”。以伊朗回購(gòu)合同為例，資本成本上限（Capital Costs Ceiling）是決定投資者回報(bào)的計(jì)算基礎(chǔ)，也是投資伊朗油氣行業(yè)首要考慮的經(jīng)濟(jì)參數(shù)。新一代伊朗回購(gòu)合同改變了以往合同簽署時(shí)即鎖定資本成本上限的慣例，將資本成本的確定推遲到項(xiàng)目整體招標(biāo)絕大部分完成的時(shí)點(diǎn)。中國(guó)石油企業(yè)某回購(gòu)合同項(xiàng)目據(jù)此談定的資本成本比回購(gòu)合同簽訂時(shí)預(yù)估值提高約8 億美元，企業(yè)報(bào)酬費(fèi)據(jù)此直接增加至少2 億美元，根據(jù)企業(yè)價(jià)值是其未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值這一概念，企業(yè)的價(jià)值籍此商務(wù)談判獲得大幅增長(zhǎng)。

1.2 有助于實(shí)施明智的采辦策略

首先，把握市場(chǎng)供需信息，談判者才具有討價(jià)還價(jià)的根據(jù)和基線，避免“盲飛”（flying blind）。其次，對(duì)市場(chǎng)的熟悉和跟蹤會(huì)形成敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，如將市場(chǎng)嗅覺(jué)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，則可為項(xiàng)目增加直觀的效益。例如通過(guò)預(yù)先購(gòu)買尋求最優(yōu)惠的采購(gòu)時(shí)機(jī)，通過(guò)合作式采購(gòu)（collaborative buying）［2］可以在緊張的市場(chǎng)資源條件下保供并節(jié)約成本，典型的例子是聯(lián)合周邊區(qū)塊，以更多的勘探或開(kāi)發(fā)工作量來(lái)吸引承包商提供服務(wù)，此項(xiàng)采辦策略在工程服務(wù)資源緊缺的西非、中南美等地區(qū)得到石油公司的廣泛采用。

1.3 實(shí)現(xiàn)價(jià)格以外的諸多價(jià)值

商務(wù)人員開(kāi)闊的眼界并不僅限于價(jià)格，而是充分理解價(jià)格和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)之間的內(nèi)在關(guān)系和相互影響［3］，綜合考慮價(jià)格和風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取利益最大化。通過(guò)對(duì)不同級(jí)別供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)的利弊權(quán)衡，可選擇更優(yōu)的商務(wù)鏈。通過(guò)商務(wù)關(guān)系的優(yōu)化管理促進(jìn)合同執(zhí)行中的成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量管理。

2 中國(guó)石油企業(yè)海外商務(wù)管理現(xiàn)狀

中國(guó)石油企業(yè)并購(gòu)海外上游項(xiàng)目中，有相當(dāng)比例是對(duì)國(guó)外現(xiàn)成企業(yè)的兼并［4］，海外項(xiàng)目的后續(xù)管理受收購(gòu)前歷史狀況的影響較大，收購(gòu)后的整合尚不成熟，缺乏統(tǒng)一的管理體系和流程，商務(wù)職能的發(fā)揮亦參差不齊。如中國(guó)石油企業(yè)2008年收購(gòu)的一家歐洲獨(dú)立石油公司，本身國(guó)際化管理程度較高，組織架構(gòu)中設(shè)置有商業(yè)發(fā)展部，負(fù)責(zé)區(qū)塊合同管理、天然氣商業(yè)化利用方案以及與合作伙伴之間的商務(wù)問(wèn)題處理等商務(wù)管理；中國(guó)石油企業(yè)參股的另一澳洲LNG 合資公司，沿用了美國(guó)康菲油公司的管理體制，設(shè)置了職能強(qiáng)大的商務(wù)部門，負(fù)責(zé)天然氣、LNG 的運(yùn)輸和銷售方案等；但許多海外項(xiàng)目（尤其是資產(chǎn)收購(gòu)類項(xiàng)目收購(gòu)后由國(guó)內(nèi)總部設(shè)定組織架構(gòu)的）未設(shè)置商務(wù)部門或未充分發(fā)揮應(yīng)有的商務(wù)職能，在項(xiàng)目效益和成本控制方面存在提升空間。

國(guó)內(nèi)總部層面，對(duì)海外項(xiàng)目的商務(wù)指導(dǎo)和支持不容樂(lè)觀，商務(wù)職能的發(fā)揮存在短板。

a）相當(dāng)比例的中國(guó)石油企業(yè)在國(guó)內(nèi)總部未設(shè)置專門的商務(wù)牽頭部門，商務(wù)職能分散在各個(gè)業(yè)務(wù)口，出現(xiàn)業(yè)務(wù)主管部門（勘探、開(kāi)發(fā)、工程）既抓業(yè)務(wù)技術(shù),又管商務(wù)談判的現(xiàn)象。由于業(yè)務(wù)部門人員的商務(wù)素質(zhì)不高、商務(wù)意識(shí)不足、商務(wù)能力欠缺和職責(zé)交叉，導(dǎo)致了商務(wù)管理空白等問(wèn)題。在實(shí)際工作中，海外項(xiàng)目遇到超越日常授權(quán)的重大事宜會(huì)按內(nèi)控要求上報(bào)國(guó)內(nèi)總部，這些事項(xiàng)多涉及重大的商務(wù)內(nèi)容及決策，例如與資源國(guó)、合作伙伴就區(qū)塊合同事宜（區(qū)塊延期、退出、置換、進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段、進(jìn)入各生產(chǎn)階段、改變區(qū)塊合同類型）的進(jìn)一步談判，談判結(jié)果會(huì)對(duì)石油企業(yè)與資源國(guó)間經(jīng)濟(jì)利益作出重大調(diào)整。國(guó)際知名石油企業(yè)總部往往會(huì)牽頭承擔(dān)該類重大事項(xiàng)的談判，或者為其海外項(xiàng)目的談判提供強(qiáng)大的商務(wù)支持，相比而言，國(guó)內(nèi)總部在提供高質(zhì)量的商務(wù)決策和實(shí)施意見(jiàn)方面尚有差距。

b）國(guó)內(nèi)總部未能充分發(fā)揮全球業(yè)務(wù)的規(guī)模效益，在全球集中采購(gòu)等方面意識(shí)不足，錯(cuò)失商務(wù)優(yōu)勢(shì)。作為全球最大的獨(dú)立石油公司，Anadarko 公司的休斯敦總部一個(gè)重要的職能即是簽署各種聯(lián)盟協(xié)議，支持其全球勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，例如與FMC 技術(shù)公司簽署聯(lián)盟協(xié)議，為Anadarko 公司的全球海底開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提供海底系統(tǒng)及相關(guān)服務(wù)；與Landmark 公司簽署全球多年服務(wù)協(xié)議，允許其全球業(yè)務(wù)使用Landmark 公司絕大部分的勘探、開(kāi)發(fā)、鉆井和技術(shù)設(shè)計(jì)方面的軟件和實(shí)際應(yīng)用。這種模式不僅有利于石油公司業(yè)務(wù)流程和管理體系在全球標(biāo)準(zhǔn)化，而且使石油公司以全球規(guī)模贏得商務(wù)談判優(yōu)勢(shì)地位，提高了服務(wù)資源的獲取能力，節(jié)省了采辦時(shí)間并獲得更高的服務(wù)價(jià)值成本比。

3 提升中國(guó)石油企業(yè)海外商務(wù)職能

經(jīng)過(guò)幾十年“走出去”的跨越式發(fā)展，中國(guó)石油企業(yè)已奠定了相當(dāng)?shù)馁Y源基礎(chǔ)和建設(shè)規(guī)模，但質(zhì)量方面與油氣行業(yè)“三超三大”仍有很大差距，上游板塊在做大的同時(shí)做強(qiáng)做優(yōu)的訴求日益突出。在注重價(jià)值增長(zhǎng)和效益為先的背景下，中國(guó)石油企業(yè)有必要對(duì)海外投資商務(wù)職能的體制和機(jī)制進(jìn)行提升。

a）中國(guó)石油企業(yè)要正視商務(wù)短板的不利形勢(shì)，提高商務(wù)職能重要性的認(rèn)識(shí)，將商務(wù)管理視為上游價(jià)值鏈的獨(dú)立環(huán)節(jié)，深刻理解商務(wù)對(duì)質(zhì)量和效益的內(nèi)在影響，摒棄“商務(wù)專業(yè)含量低”的錯(cuò)誤觀念，提升商務(wù)管理的內(nèi)在動(dòng)力。

b）要開(kāi)展商務(wù)職能方面的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)（Benchmarking）。國(guó)際石油企業(yè)的商務(wù)職能分工及管理已形成幾類體系特色，這方面中國(guó)一些石油企業(yè)已經(jīng)邀請(qǐng)國(guó)際咨詢公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層及骨干中層進(jìn)行培訓(xùn)，系統(tǒng)了解國(guó)際油氣行業(yè)“三超三大”的管理體系和各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程。如能開(kāi)展行業(yè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，中國(guó)石油企業(yè)將借后發(fā)優(yōu)勢(shì)少走彎路而事半功倍。

c）用先進(jìn)的管理方式武裝自己，建立符合本企業(yè)情況的商務(wù)組織架構(gòu)。如設(shè)立或指定專門部門來(lái)承擔(dān)商務(wù)職能，為商務(wù)部門定義明確的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)，尤其要做好與平行部門、上下級(jí)之間的界面劃分?；蛟谏虅?wù)職能暫時(shí)不能集中的情況下，進(jìn)行過(guò)渡性方案設(shè)計(jì)，采取多方措施為商務(wù)管理創(chuàng)造空間，并在條件成熟時(shí)適時(shí)推進(jìn)商務(wù)集中管理。企業(yè)在變化的環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)，完善自身治理結(jié)構(gòu)，這也是企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的源泉之一［5］。 d）加強(qiáng)對(duì)商務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。通過(guò)院校和企業(yè)的共同努力來(lái)培養(yǎng)既懂商務(wù)又懂上游油氣行業(yè)的復(fù)合型商務(wù)人才；聘請(qǐng)?jiān)趪?guó)際石油企業(yè)中從事過(guò)商務(wù)管理的專家，借助其豐富經(jīng)驗(yàn)完善企業(yè)的商務(wù)管理制度流程以達(dá)到以點(diǎn)帶面的效果。

4 結(jié)論

中國(guó)石油企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年“走出去”的跨越式發(fā)展，在做大的同時(shí)必須面對(duì)進(jìn)一步做強(qiáng)做優(yōu)的課題。而商務(wù)管理這一上游價(jià)值鏈的重要組成元素，正與項(xiàng)目的質(zhì)量?jī)?yōu)劣、企業(yè)的價(jià)值增減密切相關(guān)。當(dāng)前中國(guó)石油企業(yè)存在著商務(wù)短板，要正視不足，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，則有望靠后發(fā)優(yōu)勢(shì)奮力趕超，加速打造一流商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)石油企業(yè)的海外投資風(fēng)險(xiǎn)才能得到更有效的防控，海外運(yùn)營(yíng)的發(fā)展質(zhì)量和價(jià)值增長(zhǎng)才能得到更有力的保障。

［1］郭 鵬. 國(guó)際油氣合作合同模式多樣化［J］. 中國(guó)石油企業(yè)，2006, (12): 73.Guo Peng. Multiform International Petroleum Cooperation Contracts［J］. China Petroleum Enterprise, 2006, (12): 73.

［2］Rashed S. Beyond Procurement 14: Next Level Collaborative Buying［EB/OL］. http://news.marketsqr.com/articles/share/245614/, 2013-04-03.

［3］李 新. 加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)價(jià)格管理的淺見(jiàn)［J］. 山西化工， 1998, (3): 52.Li Xin. The Thinking on Strengthening the Management of Enterprise Procurement Price［J］ . Shanxi Chemical Industry. 1998(3): 52.

［4］中國(guó)頁(yè)巖氣網(wǎng)新聞中心.“走出去”：油企跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新階段［EB/OL］. http://www.csgcn.com.cn/news/show-8199.html. 2013-01-21.The News Center of China Shale Gas Website. "Going Globally": A New Stage for China Petroleum Companies To Do Their Transnational Operations［EB/OL］. http://www.csgcn.com.cn/news/show-8199.html. 2013-01-21.

［5］王永海,鄭忠良. 企業(yè)價(jià)值與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)［N］. 光明日?qǐng)?bào)，2006-02-21(007).Wang Yonghai, Zheng Zhongliang. The Enterprise Value and Its Increase［N］. Guangming Daily， 2006-02-21(007).