童麗

摘要： 組織忠誠(chéng)度已成為令管理者疲憊不堪的頭等大事。面對(duì)號(hào)稱(chēng)是“跳跳族”的新生代員工，尤其是有望挑起組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)“大梁”的知識(shí)型新生代員工，企業(yè)管理者想要攻克“低組織忠誠(chéng)度”這一難題，首先需要掌握他們的職業(yè)心理，真正理解自己所管理的對(duì)象，然后探索合適的管理策略，以適應(yīng)新生代員工管理。

Abstract： Organizational loyalty has become a headache of managers. Facing the "jumping" new generation staff， especially the knowledge-based staff hopeful to shoulder the main responsibility of the production and operation， in order to conquer the problem of "low organizational loyalty"， managers first need to master their occupational psychology to really understand them， and then explore the appropriate management strategy， to adapt to the new generation staff management.

關(guān)鍵詞： 新生代員工；組織忠誠(chéng)度；知識(shí)型；職業(yè)心理

Key words： new generation staff；organizational loyalty；knowledge-based；occupational psychology

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）21-0001-03

1 剖析知識(shí)型新生代員工

1.1 界定新生代員工

“新生代”是區(qū)別于“60年代”、“70年代”等以往時(shí)代的一個(gè)相對(duì)概念名詞，目前主要指“80年代”、“90年代”出生的人群。

為什么他們會(huì)成為學(xué)者及企業(yè)管理者們關(guān)注的對(duì)象？因?yàn)樾律壳俺蔀槿瞬攀袌?chǎng)的主力軍，尤其“80后”現(xiàn)已成為職場(chǎng)中堅(jiān)力量。另外在企業(yè)管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)“80-90后”與之前的管理對(duì)象“60、70后”相比具有特殊的、明顯的群體特征，而且越來(lái)越多的“80-90后”員工在工作中表現(xiàn)出的頻繁跳槽、責(zé)任感弱化和敬業(yè)精神欠缺等忠誠(chéng)度缺失問(wèn)題已引起管理者們的廣泛關(guān)注。

從前程無(wú)憂(yōu)最新的調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)看，2013年全行業(yè)員工平均離職率為16.3%，而2013年應(yīng)屆生的平均離職率為22.7%，明顯較高。同時(shí)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：企業(yè)中85后員工比率越高，企業(yè)員工的平均離職率也越高?；诖似髽I(yè)管理者們倍感壓力：發(fā)現(xiàn)過(guò)去用在“70年代、60年代”員工身上的那套傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)變得捉襟見(jiàn)肘，如何更好的激發(fā)新生代員工的能動(dòng)性，如何讓新生代員工對(duì)組織忠誠(chéng)，成為企業(yè)管理頭等大事。

1.2 知識(shí)型新生代員工的職業(yè)心理

新生代員工根據(jù)工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作中所需要利用知識(shí)和信息的程度等可以分為知識(shí)型新生代員工和非知識(shí)型新生代員工。經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，知識(shí)型新生代員工和非知識(shí)型新生代員工對(duì)自我的認(rèn)知、對(duì)所在企業(yè)的期望以及與組織的匹配呈現(xiàn)出明顯的差異，這兩類(lèi)不同的新生代員工存在著明顯不同的職業(yè)心理特征，本文研究對(duì)象為知識(shí)型新生代員工，探討如何根據(jù)他們特有的職業(yè)心理特征，為提升知識(shí)型員工的組織忠誠(chéng)度探尋更為有效的管理模式和方法。

下面從心理特質(zhì)、對(duì)組織的期望、能力三大方面來(lái)分析知識(shí)型新生代員工的職業(yè)心理特征。

1.2.1 心理特質(zhì)

由于成長(zhǎng)環(huán)境的特殊性，他們表現(xiàn)出不喜歡被約束，喜歡做自己感興趣的事。

對(duì)比“60、70后”，他們的視野更加寬闊，他們的學(xué)習(xí)能力和接受能力很強(qiáng)，他們更加有朝氣，不墨守陳規(guī)，能敢想敢干。因獨(dú)生子女居多，所以他們自我意識(shí)高漲?！?0、70后”的員工視尊重領(lǐng)導(dǎo)、尊重權(quán)威為職場(chǎng)潛規(guī)則，但他們卻不以為然，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了以自我為中心。面臨愈演愈烈的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，他們表現(xiàn)出抗壓性較低。

1.2.2 對(duì)組織的期望

對(duì)于知識(shí)型新生代員工，工作的目的不再是為了滿(mǎn)足生理性及安全性需求，他們更注重工作能否讓他們實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，所以對(duì)于組織而言，他們期望的是能看到廣闊發(fā)展空間。

“上班總遲到，辦事總拖拉，同樣的錯(cuò)誤究竟要犯多少次，怎么打個(gè)文件出現(xiàn)這么多生僻字、錯(cuò)別字……”諸如此類(lèi)的抱怨，是我們聽(tīng)到企業(yè)管理者們對(duì)他們的常見(jiàn)數(shù)落。但對(duì)于這種喋喋不休的念叨，他們明顯不吃這套，認(rèn)為這根本“不是事”。他們心目中的“明君”是千萬(wàn)別苦口婆心，千萬(wàn)別粗暴指令，千萬(wàn)別獨(dú)斷專(zhuān)行，千萬(wàn)別玩弄權(quán)謀，希望管理者真誠(chéng)、有關(guān)懷心，且具備參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這樣才能激發(fā)他們的工作活力。

源于知識(shí)型新生代員工相對(duì)寬裕的成長(zhǎng)環(huán)境及自我意識(shí)，他們對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性很低，他們更傾向于具有彈性且能凸顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。他們認(rèn)為只有在寬松與自由的氛圍下，自己的效率才能得到更大的發(fā)揮。

1.2.3 能力

成長(zhǎng)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的年代，他們能敏銳地接受新鮮事物，有較強(qiáng)的認(rèn)知和操作能力。

學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，對(duì)新技術(shù)的使用游刃有余。

思想束縛少，有超強(qiáng)的創(chuàng)造力和想象力。

每一代人其實(shí)都有特定的成長(zhǎng)環(huán)境，有自己生活時(shí)代的獨(dú)特價(jià)值觀(guān)以及行為方式，新生代員工自我意識(shí)高漲：期待更大的發(fā)展空間，期待工作、生活的平衡，期待自由寬松的工作環(huán)境，期待領(lǐng)導(dǎo)能民主且放權(quán)，期待不被約束……這一切都讓企業(yè)管理面臨挑戰(zhàn)。富士康的“半軍事化管理”、華為的“床墊文化”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了前所未有的大問(wèn)題，這值得企業(yè)管理者們深思，應(yīng)該真正理解自己所管理的對(duì)象，尋求新型的管理模式，以適應(yīng)新生代員工管理。endprint

2 知識(shí)型新生代員工組織忠誠(chéng)度現(xiàn)狀

2.1 組織忠誠(chéng)度的內(nèi)涵

員工忠誠(chéng)度是指員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的程度，它是一個(gè)量化的概念。

鄭艷（2001）、劉聚梅和陳步峰（2003）、周亞越和俞海山（2003）等學(xué)者認(rèn)為：所謂員工忠誠(chéng)主要是指組織忠誠(chéng)，指員工對(duì)組織感情深厚，對(duì)組織賦予他的職責(zé)、工作內(nèi)容有責(zé)任心，能忠心耿耿地把組織交代他的事做好。

趙瑞美、李桂云（2003）提出員工忠誠(chéng)是指員工在主觀(guān)上有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)于企業(yè)的愿望，具體表現(xiàn)在組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)高度協(xié)調(diào)一致，由于組織能幫助員工發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我，員工因此產(chǎn)生滿(mǎn)足感以及得到激勵(lì)，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度能不斷得到強(qiáng)化。

國(guó)外學(xué)者研究的“員工忠誠(chéng)”類(lèi)似為“組織承諾”（organizational commitment），也可以為組織忠誠(chéng)或者組織歸屬感。他指的是個(gè)體認(rèn)同一個(gè)組織并且參與這個(gè)組織的強(qiáng)度。

加拿大學(xué)者M(jìn)eyer與Allen是研究組織承諾的權(quán)威學(xué)者。他在眾多研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的實(shí)證分析，于1991年提出了三因素模型。他認(rèn)為：組織承諾是一種心理狀態(tài)，反映了組織和員工個(gè)體之間的依賴(lài)關(guān)系，員工對(duì)組織承諾的高低能影響其做出是否離開(kāi)組織的決定。Meyer與Allen提及的組織承諾三因素分別是指感情承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。

2.2 知識(shí)型新生代員工組織忠誠(chéng)度現(xiàn)狀

受“鐵飯碗”思想的影響，“60、70年代”的員工很多人終身奉獻(xiàn)于一個(gè)組織。而新生代員工成長(zhǎng)環(huán)境正式中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛增長(zhǎng)、企業(yè)轉(zhuǎn)型改革的鼎盛時(shí)期，尤其是知識(shí)型新生代員工，在接受了良好的教育，形成了多元的價(jià)值觀(guān)后，他們渴望嘗試不同的職業(yè)領(lǐng)域，且知識(shí)型新生代員工更看重所任職企業(yè)是否能幫助其自我實(shí)現(xiàn)，因此他們成為了組織忠誠(chéng)度較低的一代。

關(guān)于新生代員工的忠誠(chéng)度現(xiàn)狀，2013年王麗霞在《新生代員工組織忠誠(chéng)度形成機(jī)制研究》一文中提到員工的離職行為能反映出新生代員工的忠誠(chéng)度。根據(jù)王麗霞的調(diào)研結(jié)果：近三成的在崗新生代員工表示“只要外面有更好的機(jī)會(huì)”就會(huì)選擇跳槽[1]。

3 如何提升知識(shí)型新生代員工的組織忠誠(chéng)度

3.1 了解知識(shí)型新生代員工的真正需求

想要更好的管理知識(shí)型新生代員工，就必須了解他們的行為動(dòng)機(jī)，掌握他們的真正需求。那么一般來(lái)講他們到底有哪些需求呢？

從馬斯洛需求層次理論來(lái)講，人的需求無(wú)外乎生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求五大類(lèi)。那么知識(shí)型新生代員工的具體需求到底有些什么？這與他們所處的環(huán)境（包括生活環(huán)境、組織環(huán)境等）以及員工自身的個(gè)性特點(diǎn)有直接關(guān)系。我們可以來(lái)分析一下，知識(shí)型新生代員工的具體需求大致有：基本的生活保障（生理需求）；職業(yè)的穩(wěn)定性（安全需求）；組織給予的歸屬感（社交需求）；得到領(lǐng)導(dǎo)或組織的肯定（尊重的需求）；富有挑戰(zhàn)性的工作；學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；自身價(jià)值得以體現(xiàn)，獲得晉升機(jī)會(huì)等（自我實(shí)現(xiàn)的需求）。

企業(yè)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多員工并不知道自己真正需要些什么，或者說(shuō)有些員工的需求壓根是不切實(shí)際的，那么就應(yīng)該通過(guò)科學(xué)的方法幫助他們來(lái)挖掘真實(shí)需求。一般來(lái)講，問(wèn)卷調(diào)查法、訪(fǎng)談法、關(guān)鍵事件法都是有效挖掘員工需求的常規(guī)方法。

3.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變

在關(guān)于知識(shí)型新生代員工組織忠誠(chéng)度提升的對(duì)策研究中，曾經(jīng)設(shè)置過(guò)這樣兩個(gè)調(diào)研題項(xiàng)：

①您直接上司做過(guò)最讓您不滿(mǎn)的事情是什么？調(diào)研結(jié)果中有的回答：粗暴，亂發(fā)脾氣，自己心情不好就挑我毛?。挥械幕卮穑翰宦?tīng)意見(jiàn)，自以為是，沒(méi)有統(tǒng)籌安排；還有的回答：因客觀(guān)因素而未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求，領(lǐng)導(dǎo)不聽(tīng)解釋就下結(jié)論，事后也一樣不聽(tīng)解釋不了解原因……大家認(rèn)真思考一下這個(gè)調(diào)研結(jié)果，就不難發(fā)現(xiàn)想要規(guī)范、約束、改造這些接受過(guò)高等教育的知識(shí)型新生代員工絕非易事。

②您最希望領(lǐng)導(dǎo)用什么樣的方式和您共事？調(diào)研結(jié)果中有的回答：公正、坦誠(chéng)溝通，有對(duì)我不滿(mǎn)的，可以直接告知；有的回答：上班是我的領(lǐng)導(dǎo)，下班是我的朋友，一起玩一起鬧；有的回答：信任我，能適度放權(quán)，能指導(dǎo)我進(jìn)步；有的回答：只需一句真誠(chéng)的表?yè)P(yáng)就足夠了……從這個(gè)調(diào)研結(jié)果來(lái)看，其實(shí)知識(shí)型新生代員工更希望自己的上司是職場(chǎng)導(dǎo)師，能夠?qū)λ麄兊墓ぷ饔枰灾笇?dǎo)和幫助；同時(shí)也希望自己的上司是處事公正的君子，能一視同仁、表里一致；同時(shí)也希望能與上司成為工作伙伴，能平等尊重，友好相處。

3.3 指導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

知識(shí)型新生代員工最高層級(jí)的需求就是自我實(shí)現(xiàn)，所以幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是許多成功企業(yè)留住人才的制勝法寶。當(dāng)企業(yè)充分了解不同員工的個(gè)人特質(zhì)，包括價(jià)值觀(guān)、個(gè)人性格、職業(yè)興趣、知識(shí)技能等；并且企業(yè)能幫助員工正確的探索職業(yè)或崗位所需的條件及任職資格要求，在員工管理中真正能做到人盡其才，員工能在組織中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，同時(shí)企業(yè)設(shè)計(jì)出明晰的員工職業(yè)發(fā)展通道，這樣員工就能遵循職業(yè)發(fā)展道路，去實(shí)現(xiàn)自己所選定的職業(yè)目標(biāo)，這樣對(duì)他們才會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。

3.4 組織文化的注入

組織文化往往給人虛而不實(shí)的感覺(jué)，甚至有些人懷疑它能給組織帶來(lái)的“正能量”。其實(shí)這現(xiàn)象正好反映了組織文化在注入企業(yè)的過(guò)程中重口號(hào)輕落實(shí)，重宣貫輕執(zhí)行，導(dǎo)致文化建設(shè)“兩張皮”現(xiàn)象嚴(yán)重。而對(duì)于知識(shí)型新生代員工，他們最看不起“表里不一致”，“言行不一”，那么在知識(shí)型新生代員工逐漸成為職場(chǎng)中堅(jiān)力量的環(huán)境下，組織文化建設(shè)更要落到實(shí)處，才能起到凝聚作用、才能具向心力。

那么到底如何推進(jìn)組織文化建設(shè)呢？一般來(lái)講，可以從企業(yè)文化的宣傳階段（主要是在組織內(nèi)部各類(lèi)媒體（如公司網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊、宣傳欄等）上進(jìn)行文化宣傳等）、企業(yè)文化的培育階段（主要針對(duì)各層級(jí)員工進(jìn)行文化理念培訓(xùn)及教育，開(kāi)展企業(yè)文化活動(dòng)，收集文化建設(shè)反饋意見(jiàn)以及編寫(xiě)企業(yè)文化手冊(cè)等）、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化階段（主要根據(jù)公司戰(zhàn)略以及梳理出的文化價(jià)值觀(guān)理念，完善公司各項(xiàng)管理制度，并以員工行為規(guī)范為準(zhǔn)則，規(guī)范員工行為等）、企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)（主要指在組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷豐富與完善企業(yè)文化）階段等四個(gè)階段來(lái)推進(jìn)企業(yè)文化的

實(shí)施。

每個(gè)時(shí)代的員工都會(huì)有其自身的問(wèn)題，同時(shí)也沒(méi)有一種管理模式適應(yīng)于任何時(shí)代的員工，只要企業(yè)管理者們適度改變一下思路，結(jié)合知識(shí)型新生代員工的職業(yè)心理特征，對(duì)原有的管理思路進(jìn)行革新，就能夠激發(fā)新生代員工的職場(chǎng)熱情和活力，并讓他們忠誠(chéng)于組織。

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