李歌今

【摘 要】企業(yè)并購作為一種快捷有效的融資方式，逐漸成為我國國有企業(yè)進(jìn)行深化企業(yè)改革、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)效益的有力武器。但企業(yè)并購作為一把雙刃劍，在國有企業(yè)并購中存在著一定的財務(wù)風(fēng)險。本文分析企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險，就我國國有企業(yè)并購如何就財務(wù)風(fēng)險防范提出建議對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；并購；財務(wù)風(fēng)險；完善

在改革開放的三十年里，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，國有企業(yè)資本得到不斷的擴(kuò)張積累，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也不斷提高。回顧這三十年我國國有企業(yè)不斷壯大擴(kuò)展的改革史，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購成為國有企業(yè)不斷融資壯大快捷的、有效的方法之一。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的種類

國有企業(yè)并購的過程中存在定價風(fēng)險、融資風(fēng)險、整合風(fēng)險這三類財務(wù)風(fēng)險。

1.定價風(fēng)險

國有企業(yè)在進(jìn)行并購之前，需要對與并購的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評估，并確定并購價格。因此，國有企業(yè)在并購目標(biāo)企業(yè)的過程中，存在著較大的定價風(fēng)險。由于對欲并購企業(yè)的資產(chǎn)價值或者贏利價值評估過高，導(dǎo)致并購的價格過高而造成企業(yè)財力不支或者資金回報率過低的風(fēng)險成為定價風(fēng)險。當(dāng)并購的成本過高，不僅會給國有企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟(jì)壓力和負(fù)擔(dān)，而且肯定會影響國有企業(yè)的資金回報率，影響國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.融資風(fēng)險

國有企業(yè)并購的融資風(fēng)險主要是指國有企業(yè)在并購的過程中，因資金歸屬及結(jié)構(gòu)變化而導(dǎo)致的風(fēng)險。國有企業(yè)在并購的過程中，需要大量的資金支持。在并購重組短暫期限內(nèi)籌集到足夠的資金，并保證在規(guī)定的期限內(nèi)完成債務(wù)的償還等，就成為企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵和企業(yè)并購流程中的重要環(huán)節(jié)。

3.整合風(fēng)險

國有企業(yè)并購的失敗案例中，很多都收由于整合的過程中出現(xiàn)偏差而造成全盤皆輸。具體表現(xiàn)未能留住有原有的企業(yè)人才、財務(wù)混亂、部門之間溝通交流不夠、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整不合理、未考慮地區(qū)文化差異等等。企業(yè)并購的財務(wù)整合風(fēng)險并不是僅僅在整合過程中造成的。企業(yè)在前期的并購定價過程中，存在著評估定價過高等問題，這些在后期的財務(wù)整合過程中，都會引發(fā)企業(yè)的財務(wù)資金結(jié)構(gòu)惡化。企業(yè)在進(jìn)行融資的過程中，每種融資方式本身都存在一定的財務(wù)風(fēng)險，也都將會導(dǎo)致財務(wù)整合的失敗。

二、國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范

1.定價風(fēng)險的防范

國有企業(yè)并購的過程中，目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)評估定價是并購的前提和基礎(chǔ)。定價風(fēng)險也是國有企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的重點(diǎn)。本文認(rèn)為，國有企業(yè)在進(jìn)行定價風(fēng)險的防范時，應(yīng)成立專門的并購小組，并從以下幾個方面進(jìn)行：

（1）提高企業(yè)并購的風(fēng)險防范和認(rèn)識。態(tài)度決定一切，倘若負(fù)責(zé)并購工作的員工在態(tài)度上不夠端正，僅僅把并購當(dāng)作普通的工作不夠重視，那么國有企業(yè)并購實(shí)際上已經(jīng)失敗了。國有企業(yè)應(yīng)在展開工作時，通過走訪、調(diào)查等各種方式對企業(yè)的原始資料進(jìn)行收集，充分對目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個方面進(jìn)行掌握，提高企業(yè)并購的風(fēng)險防范和認(rèn)識。

（2）分析目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況。雖然目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)評估定價由國家承認(rèn)的專業(yè)的資產(chǎn)評估人員負(fù)責(zé)，但是國有企業(yè)自身要做到心中有數(shù)。通過對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、債務(wù)、盈利等各方面財務(wù)狀況展開分析，注意目標(biāo)企業(yè)是否有增報收入，低報費(fèi)用。

2.融資風(fēng)險的防范

融資風(fēng)險并不是孤立的存在于企業(yè)并購經(jīng)濟(jì)活動中，融資風(fēng)險與定價決策、支付決策等息息相關(guān)。同時，由于國有企業(yè)并購時需要大量的資金支持，單一的融資方式往往并不能達(dá)到企業(yè)并購的資金要求。因此企業(yè)在進(jìn)行融資風(fēng)險的防范時，需要綜合考慮各類因素。

（1）合理控制并購成本。國有企業(yè)并購成本不僅包括目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)定價直接成本，而且還包括并購后整合運(yùn)營成本和機(jī)會成本等間接成本。對于直接成本即目標(biāo)企業(yè)的評估定價，國有企業(yè)可采用科學(xué)的資產(chǎn)評估方法對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評估、定價。

（2）合理確定企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)確定并購成本后，就面臨著融資渠道的選擇配置問題，實(shí)際上就是企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)問題。國有企業(yè)為了保證并購的成功實(shí)現(xiàn)，在進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置過程中，應(yīng)遵循企業(yè)價值最大化的原則，重點(diǎn)考慮企業(yè)的債務(wù)償還能力、風(fēng)險承受能力，并綜合考慮企業(yè)的信用等級、債權(quán)人對企業(yè)并購的態(tài)度等其他因素。

3.整合風(fēng)險的防范

本文從整合的內(nèi)容方面提出整合風(fēng)險的防范措施，即組織結(jié)構(gòu)整合防范、品牌整合防范、分銷系統(tǒng)整合防范。

（1）組織結(jié)構(gòu)整合國有企業(yè)完成并購后，首要工作就是對并購后整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人事等進(jìn)行全盤的統(tǒng)一管理整合。實(shí)踐證明，由于對并購后自己在企業(yè)中的發(fā)展空間存在不確定性等原因，這種“降級式”的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常造成目標(biāo)企業(yè)原來的人才流失。企業(yè)并購后在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合時，應(yīng)合理分配雙方企業(yè)的管理決策層人員，充分實(shí)現(xiàn)雙方員工和職能在并購后的組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)結(jié)構(gòu)的組織和再組織。

（2）品牌整合。在實(shí)施品牌整合的過程中，一定要充分依據(jù)資源匹配原則、形象統(tǒng)一原則、戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則這三大原則，建立品牌組合以滿足多樣化的需求，保護(hù)被并購企業(yè)原有的品牌資源，進(jìn)一步發(fā)揮其品牌作用，然后根據(jù)并購企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營策略，有步驟有計劃地進(jìn)行品牌拓展，重新對被并購企業(yè)的產(chǎn)品品牌進(jìn)行市場定位。

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