陳立金

(閩江學(xué)院 愛恩國際學(xué)院,福建 福州 350001)

倉儲式會員超市作為一種新的零售業(yè)態(tài)于20世紀(jì)90年代進(jìn)入中國市場。目前,麥德龍和沃爾瑪山姆會員店是中國倉儲式會員超市的典型代表,對中國的零售業(yè)有著巨大的影響力。隨著中國零售業(yè)對外資全面開放,零售業(yè)之間的競爭已經(jīng)越來越激烈。倉儲式會員超市作為一種新型的零售業(yè)態(tài),有別于一般的綜合超市,是一種將銷售和倉儲合二為一,介于批發(fā)和零售之間,并且實行會員制的先進(jìn)的經(jīng)營模式。由于其在商業(yè)模式、專業(yè)化服務(wù)及商品選擇等方面展現(xiàn)出了巨大的商業(yè)優(yōu)勢,是目前在國際上最具競爭力的零售業(yè)態(tài)之一。但其在中國的發(fā)展并沒有取得預(yù)期的效果。許多倉儲式會員制超市處于虧損狀態(tài),甚至有些店由于經(jīng)營業(yè)績不佳而轉(zhuǎn)為一般非會員超市。目前在中國真正還堅持會員制倉儲這種模式的超市只有德國的麥德龍和美國的沃爾瑪山姆會員店。

倉儲式會員超市在中國如何才能像西方一樣成功經(jīng)營,并且適應(yīng)中國這一特定的市場環(huán)境呢?這類倉儲式會員超市在中國要提高銷售業(yè)績,加快發(fā)展速度,必須細(xì)致分析其內(nèi)外在環(huán)境,發(fā)現(xiàn)其中的機會與威脅,制定出可行的營銷戰(zhàn)略方案。

一、會員制倉儲超市的起源與發(fā)展

1976年,美國人S.普爾斯(Price)參照萬客隆超市的經(jīng)營方式,把一些廣受歡迎的商品集中于未經(jīng)裝修的倉庫進(jìn)行銷售,主要是批量賣給俱樂部的會員。超市本身就是一個倉庫。這就是著名的普爾斯俱樂部(Price Club),這也是美國第一家實行真正會員制的大型倉儲式會員超市。在1983年,沃爾瑪百貨有限公司參考普爾斯俱樂部的經(jīng)營理念建立了山姆會員店(Sam’s Club)。到1984年底,在美國形成四大倉儲式會員超市并存的局面,即山姆會員店Sam’s Club),Costco Club,Price Club以及Pace。當(dāng)時這四大超市銷售額達(dá)到這一行業(yè)的80%。在國外發(fā)展的40多年里,倉儲式會員超市被認(rèn)為是一種成功的零售業(yè)態(tài)。

二、倉儲式會員超市在中國的發(fā)展

外國倉儲式會員超市企業(yè)在20世紀(jì)90年代陸續(xù)進(jìn)入中國。1993年，廣客隆在廣州正式成立,標(biāo)志著倉儲式會員超市進(jìn)入中國。1996年,沃爾瑪在深圳開立了第一家山姆會員店,同年麥德龍在上海建立了第一家店。這種在國外發(fā)展非常成功的倉儲式會員超市在中國的發(fā)展并不順利,遇到不少阻力。

萬客隆在中國市場發(fā)展十年后于2008年被韓國樂天收購。2003年7月,昆明山姆會員店改為沃爾瑪購物廣場。2004年2月,沃爾瑪中國總部宣布將沃爾瑪長春山姆會員店改為沃爾瑪購物廣場。到2010年真正的山姆會員店在中國也只有5家。同樣,麥德龍在進(jìn)入中國15年中全國門店數(shù)卻不超50家。而自從麥德龍中國區(qū)劃分為4個大區(qū),華北,東北一直處于虧損狀態(tài)。[1]

倉儲式會員超市在我國的發(fā)展還處于摸索與實驗階段。

三、福州倉儲式會員超市的SWOT分析

SWOT分析法是20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)。因此,清楚地確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷,了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn),對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。下面以福州倉儲式會員超市為例進(jìn)行SWOT分析。

(一) 優(yōu)勢

福州倉儲式會員超市現(xiàn)有兩家:福州山姆會員店和福州麥德龍超市。兩家會員超市地理位置優(yōu)勢明顯,公交便利。它們都擁有寬敞舒適的購物環(huán)境。同時福州地處中國東南沿海,與臺灣省隔海相望,是中國最早實行對外開放的沿海城市之一,人口相對集中,且人均收入較高,具有較強的日用品購買力。全市社會消費品零售總額增幅連續(xù)3年居全國商業(yè)中心城市之首,具有人流、物流、資金流、信息流密集優(yōu)勢,其市場有很強的集聚和輻射能力。

(二) 劣勢

會員店的價格還沒有真正體出“批發(fā)”的優(yōu)勢,其原因是會員店在全國的發(fā)展速度還沒有其他大超市快,規(guī)模采購的特點還沒有真正體現(xiàn)出來。另外,大品牌供應(yīng)商不愿意在價格上做出大的讓步。現(xiàn)在福州山姆會員店有50%的會員是個人會員。當(dāng)?shù)厝藢δ骋患业某兄艺\度還不高。福州的購物構(gòu)成,生鮮類的產(chǎn)品比重更大,品種要求更多。而且,會員店的包裝,對于個人會員來說包裝太大,對于商業(yè)會員有的包裝又太小,難以平衡商業(yè)會員與個人會員的需要。

(三) 機遇

面對一體化的全球經(jīng)濟,加上臺灣和大陸直接三通呼之欲出,海峽西岸經(jīng)濟區(qū)地位更加凸顯。居民收入水平的不斷提高,為零售業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和居民收入水平提高,消費者的行為及購買模式也在發(fā)生變化。消費者對購買的需求更加理性,除了看重購物環(huán)境,更加注重商品質(zhì)量,及所帶來的顧客服務(wù)等。這些對于會員超市是個良好的發(fā)展機遇。另外,倉儲式會員制超市的營運方式已經(jīng)得到了政府的充分肯定。

(四) 威脅

福州零售業(yè)發(fā)展迅速,競爭加大。沃爾瑪、家樂福、特易購、大潤發(fā)等國際大型零售企業(yè)已在福州形成了一定的規(guī)模,正加速全面擴張。福建本土的零售企業(yè)如永輝超市,新華都等也以獨特的本土資源占據(jù)福州市場。各零售業(yè)態(tài)之間的競爭逐漸加劇,競爭的加劇以及競爭的不規(guī)范對福州會員店的發(fā)展構(gòu)成極大的威脅。

(五) SWOT 分析匯總

根據(jù)前面的論述,可以匯總出福州倉儲會員超市的SWOT綜合分析。福州倉儲會員超市應(yīng)利用SO戰(zhàn)略擴大服務(wù)范圍,獲得絕對的競爭優(yōu)勢;關(guān)注ST戰(zhàn)略,以商品的低價優(yōu)勢和高品質(zhì)服務(wù)打敗競爭對手;改進(jìn)WO戰(zhàn)略,提高市場競爭力,擴大市場范圍;消除WT戰(zhàn)略,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)等有利因素消除不利因素，見表1。

表1 福州倉儲會員超市的SWOT綜合分析

綜合以上分析,筆者歸納出:從總體上來講,倉儲會員超市處于一個正在發(fā)展的上升期,優(yōu)勢大于劣勢,機會大于威脅,只要公司堅持合理的營銷戰(zhàn)略,可以進(jìn)一步增加市場份額,并加強核心競爭力。

四、倉儲會員超市的營銷戰(zhàn)略優(yōu)化建議

(一) 明確目標(biāo)市場及定位

大型零售企業(yè)不同業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展的前提是定位的差異和空間的分散化。企業(yè)競爭中最重要因素不在于銷售手段而在于經(jīng)營的特色化[2]。在制定市場營銷戰(zhàn)略之前,必須清楚客戶市場細(xì)分。山姆會員店是為專業(yè)的個人會員和商業(yè)會員服務(wù)的倉儲式超市。因此它在選址、商品選擇、商品包裝上與其他非會員制的超市是有明顯不同的。其目標(biāo)會員有兩部分。一部分是服務(wù)于中高收入的個體消費者。另一部分是服務(wù)于小型零售商,企事業(yè)單位的團(tuán)體采購。

倉儲會員超市明確市場定位是致力于小型商業(yè)會員如小商店、小酒店、小服務(wù)業(yè)及機關(guān)、學(xué)校等企事業(yè)單位及具有中高收入的個人會員,提供以下方面:第一,更好的質(zhì)量;第二,更好的會員價格;第三,更好的購物體驗;第四,更好的社區(qū)責(zé)任。

(二) 差異化的營銷組合策略

從西方國家成功的零售業(yè)發(fā)展經(jīng)驗來看,價格是零售商取勝的關(guān)鍵。一般的消費者心里對商品都是追求廉價,對于高性價比商品有極高的購買欲望或沖動。因此重視價格策略可以快速提高一家超市的銷售額及競爭力。通常大型倉儲式會員超市的價格要比其它非會員超市低1%～5%。

要形成特色商品經(jīng)營，還可以增加進(jìn)口產(chǎn)品種類,提供其它商場沒有的商品,以達(dá)到與普通大型綜合超市拉開距離。要想走出一條特色的超市之路,還必須大力發(fā)展自有品牌商品,如會員優(yōu)品(member’s mark)。自有品牌商品的實施增加了商品的競爭力,最突出地表現(xiàn)在它實現(xiàn)了商品的低價,擴大了商品的銷售。AC尼爾森的調(diào)查報告指出,72%的消費者認(rèn)為很多國內(nèi)品牌并不值那么多錢,而68%的消費者認(rèn)為自有品牌的產(chǎn)品擁有極高的價值[3]。

中國有著悠久的文化傳統(tǒng),各地區(qū)又有著獨特習(xí)慣風(fēng)俗,山姆會員店在各地都塑造相應(yīng)的營銷文化,如節(jié)日消費文化,深深融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中,增強會員店的品牌。

會員店現(xiàn)行的商品渠道是:生產(chǎn)商——批發(fā)商或代理商——零售——顧客。此種銷售渠道,往往因為渠道間轉(zhuǎn)手交易次數(shù)頻繁,再加上運送成本,導(dǎo)致商品價格居高不下。因此,福州山姆會員店經(jīng)過幾年的發(fā)展,應(yīng)慢慢擺脫傳統(tǒng)批發(fā)商或代理商的分銷渠道,應(yīng)聯(lián)合總部采購與其他各分店的采購規(guī)模,逐步向生產(chǎn)商采購,從而降低成本。當(dāng)然,這需要一定的采購規(guī)模和時間來實現(xiàn)。凝聚力。

五、結(jié)束語

倉儲式會員超市在中國雖然經(jīng)歷了一些挫折，但是在中國仍然有發(fā)展空間。業(yè)內(nèi)人士也指出倉儲式超市在亞洲國家處于零售業(yè)態(tài)生命周期的創(chuàng)新期和成長期,潛力巨大。但是倉儲式會員超市發(fā)展的機遇和風(fēng)險是并存的。倉儲式會員超市必須內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行全面分析,找準(zhǔn)他們的市場定位,制定出明確有效的營銷戰(zhàn)略,才能保證企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1] 王楹.METRO中國市場的成長困境及對策建議[D].北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2007.

[2] 王成慧.大型零售商業(yè)的競爭態(tài)勢分析及戰(zhàn)略選擇[J].北京商學(xué)院學(xué)報,1997(6):24-27.

[3] SONIA R.Saving private labels[J].Brand Week,2006(5):30-34.