駱瀚

作為從基層成長起來的總經(jīng)理，他很了解員工，他追求在人心凝聚過程中，讓員工把嚴格管理當作自己生活習慣的一部分

成立于1956年的株洲硬質(zhì)合金集團有限公司（簡稱株硬集團），在國家硬質(zhì)合金行業(yè)一直處于排頭兵的頂尖水平，隨著市場經(jīng)濟的深入，它既要面對來自國外先進技術(shù)的壓力，又要面對民營企業(yè)后發(fā)優(yōu)勢的挑戰(zhàn)，近年來，公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新初見成效，但投入的巨大風險和轉(zhuǎn)型帶來的管理陣痛也顯現(xiàn)出來。

怎樣化解國際金融危機帶來的海外市場的萎縮？怎樣在逆境中保住市場、提高效益？怎樣在中國產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整的時代浪潮中成為真正善戰(zhàn)的工業(yè)尖兵？身為株洲硬質(zhì)合金集團有限公司總經(jīng)理，吳國根運用了自己全部的人生閱歷和管理智慧。

將工人情結(jié)演化為精細化管理

1984年大學畢業(yè)時，中南大學材料系粉末冶金專業(yè)的學習經(jīng)歷，讓吳國根特別迫切地想進入工廠工作，尤其是進入株硬集團。初入株硬，也讓吳國根徹底愛上了這個企業(yè)和這座城市。株硬集團那時候大學生不多，吳國根進廠后，總有工人請他吃飯，搬新家、喝滿月酒，理由五花八門。而他也就愣愣地空著手上門大吃一頓，吃完就走，也不知道要回請、要隨禮。但工人們從來沒有怪過他，家里有什么好吃的都想著這位新來的大學生。這段經(jīng)歷讓吳國根身上有了濃濃的工友情結(jié)，也形成了他的一個重要管理經(jīng)驗：“要管好一個企業(yè)首先要讓員工愛上這個企業(yè)的文化?！?/p>

進廠不久的一件小事，改變了吳國根的人生軌跡。吳國根本來聽從導師的安排，給廠里的一位工程師當學徒，準備走技術(shù)員的發(fā)展路線。但在當學徒的過程中吳國根在面對一起事件時，敢于出頭，讓車間主任看中了他的管理潛質(zhì)。于是在他進廠的第一年，就提拔他去做調(diào)度全車間生產(chǎn)計劃員。當了一段時間的技術(shù)員后，廠長又來找他做車間設(shè)計，等待設(shè)計完成了才囑托他要把自己設(shè)計的車間管好。吳國根沒有反駁的理由，成了廠里破格提拔的最年輕的車間主任，從此走上了企業(yè)管理的人生之路。

此后十年，集團旗下的車間和工廠，哪里有問題就讓吳國根去哪里擔任一把手，他正直的性格，逐漸發(fā)展出規(guī)范的管理制度，而他的管理經(jīng)驗也迅速豐富起來，直至成長為集團事業(yè)部的總經(jīng)理。

作為從基層成長起來的總經(jīng)理，他很了解員工對企業(yè)管理約束感的抵觸，為了讓員工理解他的思路，他通過安全會等各種平臺，直接對工人講市場動態(tài)，讓每個員工都感到市場的壓力，明白眼前的兩條路：要么擴大市場，提高效益；要么減少人員降低成本，才能保證員工的收入水平。同時他以身作則，很長一段時間過著“月光族”的簡單生活。他所追求的，就是在動用一切可能的手段，在不減員的情況下提高勞動效率。而在人心凝聚過程中，員工也不知不覺地把嚴格管理當作了自己生活習慣的一部分。

在制度上他建立健全生產(chǎn)廠生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，及時掌握和分析物料供應(yīng)、使用、庫存動態(tài)，嚴格控制在制品規(guī)模，提高物料的周轉(zhuǎn)速度和利用率，硬質(zhì)合金一次交驗合格率不斷提高。近八年來，企業(yè)一直處于一種緊張又活潑的管理氛圍中，在收入不減反增的、人員不裁反增的人心凝聚過程中，員工在不知不覺中把嚴格的管理當作了自己生活習慣的一部分。

對技術(shù)的執(zhí)念推動創(chuàng)新投入

或許是出身于技術(shù)員的那一份執(zhí)念，吳國根對企業(yè)的科研投入非?？粗?。

多年的管理經(jīng)驗讓吳國根意識到科研的投入要為企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大局服務(wù)，為摸清結(jié)構(gòu)調(diào)整的主線，他首先采取了“排除法”，逐步淘汰企業(yè)中發(fā)展空間小、能耗高、對環(huán)境污染大的產(chǎn)品及落后生產(chǎn)工藝，人力成本高的項目，或者通過低價量產(chǎn)的方式規(guī)范低端市場結(jié)構(gòu)，把一部分市場主動讓給后續(xù)的競爭性企業(yè)。

在發(fā)展市場前景廣闊、競爭力強、附加值高的優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)域，吳國根則采取“優(yōu)選法”，對老舊系統(tǒng)在消化吸收引進技術(shù)的基礎(chǔ)上進行全面改造，通過深度加工及配套延伸產(chǎn)品加大產(chǎn)品的附加值。幾年間公司對硬質(zhì)合金共完成28個重大技改項目，使公司生產(chǎn)裝備和工藝技術(shù)整體水平上了一個嶄新的臺階。

對有巨大發(fā)展空間的產(chǎn)品領(lǐng)域，集團則累計投資20億元，建立起擁有國家級技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發(fā)中心，并重點建設(shè)了以數(shù)控刀片為主的金屬切削工具為主的鉆石工業(yè)園、以鎢冶煉為主的郴州鎢制品有限公司和以印刷電路板微鉆為主的深圳金洲科技園，同時組織實施了鎢鉬、鉭鈮和硬質(zhì)合金老系統(tǒng)等10多項技術(shù)改造，多項生產(chǎn)技術(shù)達到或接近當代世界先進水平。技術(shù)創(chuàng)新投入達到銷售收入的4%，新產(chǎn)品對銷售收入的貢獻率達到25%以上。最終在短時間內(nèi)實現(xiàn)了各專業(yè)加工基地的工藝流程明顯優(yōu)化，核心產(chǎn)品增長迅速，競爭能力明顯增強。

為了可持續(xù)發(fā)展，吳國根向上下游延伸，建立了以專業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)廠為中心，以生產(chǎn)廠廠長為核心，產(chǎn)研銷緊密聯(lián)動，能夠持續(xù)創(chuàng)新的“大研發(fā)”體系。公司擁有國家級技術(shù)中心、分析測試中心、博士后科研工作站，獲批建設(shè)“硬質(zhì)合金國家重點試驗室”，首批四個建設(shè)項目順利通過國家財政部組織的專家評審，獲得中央財政技術(shù)創(chuàng)新資本金550萬元，標志著公司科技創(chuàng)新正式進入“國家隊”。一系列組合舉措，集團的“鉆石牌”商標早在1999年就被認定為當時國內(nèi)硬質(zhì)合金行業(yè)和湖南省第一個中國馳名商標和國際知名品牌，株硬的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)國際上各個領(lǐng)域都占有了自己的一席之地。

重視市場使企業(yè)做大做強

近幾年，特別是金融危機以來，株硬集團生產(chǎn)規(guī)模曾經(jīng)一度受到了極大沖擊。對國際市場動態(tài)始終跟蹤不輟的吳國根深切感受到，市場是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。他讓銷售部門與生產(chǎn)管理部門充分溝通，明確了每一大類產(chǎn)品的具體產(chǎn)銷指標和主攻方向。為確保目標的實現(xiàn)，他親自帶隊多次走訪主要市場和重點客戶，采取靈活的營銷策略，主動出擊，大力開拓國內(nèi)國外兩個市場，搶占市場先機。把各項工作都落實到應(yīng)對危機、加快發(fā)展上來。

與部分央企回收權(quán)力獲得壟斷利益的思路相反，株硬提出不只賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)，很多產(chǎn)品不只賣組件，還通過技術(shù)整合賣整件裝備，甚至把安裝、生產(chǎn)流程都為客戶事先準備好，讓客戶坐在原地享受株硬的整體服務(wù)。

這種思路也延伸到了構(gòu)建綠色環(huán)保、和諧穩(wěn)定的企業(yè)生存環(huán)境的過程中。為推進新型工業(yè)化發(fā)展，吳國根把承擔各種社會責任也看成是企業(yè)軟實力的表現(xiàn)，是企業(yè)潛在的市場空間。公司在技改過程特別重視節(jié)能降耗和環(huán)境保護工作，淘汰高能耗、高污染的生產(chǎn)線，使公司污染負荷削減率達到90%以上，同時減少了對環(huán)境的污染，員工工作環(huán)境大大改善。

近年來，公司投入到社會公益事業(yè)的資金達2000多萬元。他堅持把改革的成果惠及廣大員工，即使公司在面對金融危機嚴重影響下，依然持續(xù)增加員工收入。2014年，按照公司半年工作會的要求以及公司黨委在深入開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動中的公開承諾，為進一步調(diào)動廣大員工的工作積極性，再一次上調(diào)了員工的薪資待遇?，F(xiàn)在的鉆石城景色優(yōu)美，綠樹成蔭，鳥語花香，是國家級的花園式工廠。未來公司的整體搬遷完成，又將為株洲的環(huán)境建設(shè)與城市整體規(guī)劃作出新貢獻。“人品才是最大的資本。”吳國根把母親的教誨記了一輩子。

責任編輯 李菡丹