郭娟

劉朝陽還清楚地記得2011年底他剛到好想你棗業(yè)時，集團(tuán)從生產(chǎn)線調(diào)來八個工人組建電商團(tuán)隊的情形，“挑選這八個人的標(biāo)準(zhǔn)是會不會打字？上沒上過淘寶？在網(wǎng)上有沒有買過東西？”。

作為河南好想你棗業(yè)集團(tuán)的副總裁和電商負(fù)責(zé)人，2013年，在他的帶動下，好想你電商做到近1億元的銷售額，而在2011年，這一數(shù)據(jù)不到400萬元?，F(xiàn)在，電商在好想你集團(tuán)內(nèi)部是繼門店、商超以后的第三渠道，一場由電商引發(fā)的變革正在靜悄悄地影響著這家傳統(tǒng)企業(yè)，包括正在進(jìn)行的以門店電商改造為基礎(chǔ)的O2O運(yùn)作。

“走到今天，電商好比翻地機(jī)，它橫掃過的土地，發(fā)生了翻天覆地的變化，使這塊土壤更加適合這時的氣候和環(huán)境。”劉朝陽總結(jié)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

在好想你把電商項目交給劉朝陽負(fù)責(zé)后，他先將電商團(tuán)隊搬離總部，自己租了個200來平米的地方獨(dú)立辦公，他堅信，在傳統(tǒng)企業(yè)做電商一定要獨(dú)立運(yùn)作。隨后，在給某平臺電商打電話聯(lián)系業(yè)務(wù)時，對方問：“請問你哪位？”劉朝陽說：“河南好想你棗業(yè)?！睂Ψ搅⒓磼斓綦娫?。

經(jīng)過打聽才知道，好想你在決定把電商收回來自己做以前，曾先后找過兩家代運(yùn)營公司，代運(yùn)營關(guān)注的目標(biāo)是銷量和從銷售額中拿多少提成，因此，大打價格戰(zhàn)，這首先遭到了線下經(jīng)銷商的集體反對，而代運(yùn)營公司在某些大規(guī)模促銷后，從經(jīng)銷商那里調(diào)不來貨，導(dǎo)致發(fā)貨無力，也逐漸失去了平臺電商的信任。

整個2012年，好想你電商處于整頓狀態(tài)，也是極為艱難的時期。首先是電商人才的缺乏，在鄭州這座中原城市，幾乎很難找到現(xiàn)成的、合格的電商人才。其次是好想你的2000多家門店中，許多門店自己做電商，網(wǎng)上竄貨、殺價甚至以次充好的現(xiàn)象嚴(yán)重。再次是這家傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部對電商還存在諸多不理解，例如集團(tuán)總部只看到之前電商的銷售數(shù)據(jù)，但是各個平臺的扣點(diǎn)是多少，押金為多少，如何要發(fā)票等知之甚少，財務(wù)部門還曾明確表示：“電商賺夠一個人的錢，才能重新招人。”

“對外是竄貨、假貨、競爭對手的壓力，對內(nèi)是流程、產(chǎn)品、資金的壓力，電商一開始腹背受敵。”劉朝陽回憶。

面對這么多問題，劉朝陽決定從團(tuán)隊抓起，他打算只招25歲以下的、有潛力的員工，自己著手培養(yǎng)，“我只能給每位員工開1500元的工資，然后向他們描述電商的未來，我們處于創(chuàng)業(yè)階段?！边@1500元的底薪還真找來了后來電商團(tuán)隊的核心成員，其中一名為10086的高級客服，另一名是英國某大學(xué)的畢業(yè)生。團(tuán)隊的考核引進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常見的KPI考核，將電商部門的總目標(biāo)量化，然后倒推到各個崗位，如果某員工表示做不到，團(tuán)隊會進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴，哪些方面有欠缺，需要團(tuán)隊怎樣的幫助等進(jìn)行提升。而引入的價值觀考核則讓整個團(tuán)隊如打了“雞血”一般，這項考核被細(xì)化為100多條，例如其中一條是這個月分享了多少次課程，為了在短時間內(nèi)提升業(yè)務(wù)素質(zhì)，好想你電商團(tuán)隊里每一位員工對于新的學(xué)習(xí)成果進(jìn)行分享、討論。價值觀考核中還有一條是帶新人的情況，一名新員工入職，有老員工手把手地教他上手業(yè)務(wù)，新人取得的進(jìn)步也會列入老員工的績效中。

電商的核心團(tuán)隊目前有五個人，采用“合伙人制”，只要能在某方面扛起大旗，就被吸收進(jìn)“經(jīng)營合伙人計劃”，參與年終分紅。劉朝陽說，這種做法在互聯(lián)網(wǎng)公司很常見，但對于好想你這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，不失為一種革新，因為即使是現(xiàn)在，好想你總部還是樹狀結(jié)構(gòu)的管理體制，有問題需層層上報，效率不高，而電商部門刻意去管理化，用一種圓形的狀態(tài)，把客戶放在圓心，整個團(tuán)隊的運(yùn)作圍繞客戶來。

剝離了傳統(tǒng)企業(yè)的體制進(jìn)行創(chuàng)新的電商部門，很快在銷售額上發(fā)力，2011年，電商的銷售業(yè)績在400萬元，到了2012年，飆升到3710萬元，而到了2013年，接近1億元。劉朝陽總結(jié)：“一般年銷售額做到1億元的電商團(tuán)隊，員工數(shù)在100左右，好想你電商目前60幾個人就實現(xiàn)了?！彪娚痰陌l(fā)展速度集團(tuán)看在眼里， 2013年，好想你集團(tuán)在鄭州買了一層辦公樓，總部立即要求電商搬回來，理由是：“希望其他部門能很好地與電商結(jié)合，并且向他們學(xué)習(xí)?！?/p>

極致產(chǎn)品

搬回總部的電商部門與其他部門的作息時間不同，電商部門為996，其他部門為朝九晚五的五天工作制，也即是955，電商部門的平均工資還低于其他部門，但是整個團(tuán)隊的工作狀態(tài)卻很興奮……

對此，電商部門的人認(rèn)為：每天朝九晚五，打卡上下班，對于社會前沿話題知之甚少的其他部門屬于“坐吃等死”類型。電商部門因為解決了團(tuán)隊成長的內(nèi)生性問題，加上年輕化，體制創(chuàng)新等都在這個企業(yè)里顯得與眾不同。與眾不同還在于電商對產(chǎn)品和服務(wù)的看法。劉朝陽總結(jié)：“電商因為數(shù)據(jù)化的運(yùn)營給客戶帶來了極致的產(chǎn)品和極致的服務(wù)，這是傳統(tǒng)企業(yè)無力解決的?！?/p>

電商獨(dú)立運(yùn)作后，劉朝陽和他的團(tuán)隊重新定位了電商產(chǎn)品，好想你電商認(rèn)為把線下的產(chǎn)品直接拿到線上來賣是有問題的：一是吸取其他行業(yè)電商的教訓(xùn)，這樣做容易導(dǎo)致電商成為線下產(chǎn)品甩庫存的通路，后續(xù)成長乏力；二是經(jīng)過調(diào)研，線上與線下確實是兩撥不同的購買人群，線上為18～39歲，而線下是35歲以上的人群，“這時，如果線上線下賣同樣的產(chǎn)品肯定有問題”，劉朝陽分析。

既然決定做網(wǎng)上專供，好想你電商就開始調(diào)研，對食品行業(yè)的人群進(jìn)行分析，從性格、周期、偏好等因素著手，再結(jié)合好想你原來的產(chǎn)品，最初篩選出三重二十六維度的消費(fèi)人群，因為太細(xì)，而不得不提煉到最后的七維度，并將七種維度具象化到卡通形象中，分別是棗媽媽、棗美美、棗健健、棗南南……每一個形象都代表了一類人群對于紅棗的消費(fèi)訴求，例如棗美美代表都市白領(lǐng)，吃棗基本上是為了美容、養(yǎng)顏、滋補(bǔ)身體，由于對于消費(fèi)需求有了更細(xì)致的劃分，每一種產(chǎn)品的包裝、色彩、分量、宣傳語等的不同。之前，線下長期售賣一種包裝在1000克以上的大棗，對于棗美美們來說，太多了，包裝也過于土氣，于是電商開始對包裝“減肥”，基本上減到300克即可，包裝則選擇時尚化的風(fēng)格。

劉朝陽說：“這樣的細(xì)分屬于情感營銷，它根植于產(chǎn)品質(zhì)量，好想你一直對于紅棗的品控抓得很嚴(yán)，這是電商做產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)?！贝送?，早期紅棗在電商領(lǐng)域的品類定位要么被歸于干貨，要么被納入滋補(bǔ)品，好想你電商目前正在把棗類食品引導(dǎo)為零食，因為這個領(lǐng)域有重復(fù)消費(fèi)，而且市場份額更大。

數(shù)據(jù)化運(yùn)營

好想你電商嘗試重新定位產(chǎn)品的做法在門店引起了不小的沖擊，現(xiàn)在，門店的訂貨也在跟隨電商的新品類，例如，過去門店長期是1000克的產(chǎn)品，包裝比較簡單，現(xiàn)在也在訂300克的貨品，而且對于包裝的要求更加時尚美觀，“但是門店抓取不到數(shù)據(jù)，只能朝著這個方向，集團(tuán)里的三個渠道都同時服務(wù)于好想你這個品牌，未來，電商會抓取更多的數(shù)據(jù)給總部，幫助他們?nèi)ジ倪M(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)線?！眲⒊栒f道。

對于門店數(shù)據(jù)的抓取，是電商正在努力的方向，而這種線上線下融合的商業(yè)模式將與一套系統(tǒng)有關(guān)，目前由電商部門的IT團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)，之前，好想你也一直用ERP管理門店，但是在劉朝陽那里，這種IT手段過于粗放，他認(rèn)為，要做精準(zhǔn)的數(shù)字營銷，必須要有精確的數(shù)據(jù)，ERP只是一種簡單的經(jīng)銷存系統(tǒng)。劉朝陽說：“我們需要未來門店與電商的結(jié)合能夠得到數(shù)據(jù)化的管控，這種管控通過一面數(shù)據(jù)墻，展現(xiàn)在總部，細(xì)化到每家店面的客流量、銷售額、復(fù)購率等都能在總部實時監(jiān)控?！?/p>

“線上線下融合一定是未來的方向，未來這群18～39歲的網(wǎng)上人群必定是消費(fèi)的主流人群，他們習(xí)慣了線上，一旦走到店面，不支持在線支付，也不能掃碼購物，你怎么能抓住未來的消費(fèi)者呢？”劉朝陽反問。

目前，線上線下融合的嘗試只是在江浙滬地區(qū)做實驗，從2000家門店中抽取500家，這500家入選門店必須是符合集團(tuán)考核體系中做到3A級和2A級的門店，門店與電商的融合從產(chǎn)品的研發(fā)、生命周期、營銷、客戶管理、會員營銷等都要整合在一起，如果獲得成功就要復(fù)制到全國。為此，劉朝陽解釋：“江浙滬地區(qū)的電商接觸度高，有群眾基礎(chǔ)，同時，好想你是一家傳統(tǒng)企業(yè)，船大不好調(diào)頭，只有電商不斷地嘗試，摸索出成功的模式，才能進(jìn)行全盤復(fù)制。”

現(xiàn)在用于好想你門店的管理系統(tǒng)過于粗放，隨意調(diào)出一家門店，總部是無法知道這家店貨品狀況，貨品的詳細(xì)分類，批次，每個批次的生產(chǎn)時間……如果要讓門店與電商結(jié)合，達(dá)成精確營銷的話，必須有一套定制化的，適合好想你的信息系統(tǒng)支撐。

在好想你電商的計劃中，為了達(dá)成純精細(xì)化的門店運(yùn)營管理，每家門店都裝上攝像頭并聯(lián)網(wǎng)，集團(tuán)總部首先能夠看到擺放、著裝、LOGO是否規(guī)范和統(tǒng)一，其次可以抓取到某個店面的進(jìn)店人數(shù)是多少，多少人達(dá)成購買，什么產(chǎn)品暢銷，顧客是否是回頭客等，“這種線上線下融合的狀態(tài)是一種常態(tài)化的狀態(tài)，電商只有帶動店面走到這一步才算轉(zhuǎn)型成功?！眲⒊柛嬖V記者。