廖成成+++黃政+++吳妤婷
摘 要:跨國(guó)企業(yè)兼并我國(guó)企業(yè)后,常采取各種手段致使我國(guó)民族品牌銷聲匿跡。本文過(guò)選擇經(jīng)典案例“歐萊雅兼并小護(hù)士”,進(jìn)行實(shí)證分析,研究小護(hù)士在被兼并前后的品牌形象、品牌效應(yīng),展現(xiàn)被兼并的民族品牌的沉寂之路,進(jìn)而對(duì)企業(yè)在被兼并過(guò)程中如何對(duì)原有品牌進(jìn)行保持和塑造提供一定參考建議。
關(guān)鍵詞:跨國(guó)兼并;民族品牌;品牌整合;歐萊雅;小護(hù)士
從100年前全球并購(gòu)展露頭角,到20年前中國(guó)作為并購(gòu)方蠢蠢欲動(dòng),再到當(dāng)今全球一體化格局,并購(gòu)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展早已是形影不離。伴隨經(jīng)濟(jì)全球一體化的加深,眾多企業(yè)為追求全球市場(chǎng)份額及自身發(fā)展,采用并購(gòu)作為追求跨國(guó)發(fā)展的捷徑和手段。尤其在中國(guó)這樣一個(gè)宏觀調(diào)控力度較大的市場(chǎng)下,市場(chǎng)壁壘、投資新建成本及其他因素都成為跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)我國(guó)企業(yè)的催化劑。在我國(guó),所說(shuō)的并購(gòu)即為國(guó)際上被稱為M&A(Merger and Acquisition)的概念,是兼并和收購(gòu)的合稱。
一、跨國(guó)企業(yè)兼并背景介紹
在經(jīng)歷全球的六次并購(gòu)浪潮后,較多民族企業(yè)成為了國(guó)外企業(yè)的囊中之物,民族品牌在外企被兼并后,迎來(lái)了不徑相同的命運(yùn),部分在披上外企新衣后被發(fā)揚(yáng)廣大,而另部分民族品牌則在并購(gòu)浪潮中趨于沉寂。并購(gòu)案例數(shù)不勝數(shù),如歐萊雅并購(gòu)小護(hù)士,達(dá)能并購(gòu)樂(lè)百氏,凱雷并購(gòu)徐工機(jī)械,SEB并購(gòu)蘇泊爾,花旗銀行并購(gòu)廣發(fā)銀行,英博并購(gòu)雪津啤酒,雀巢并購(gòu)徐福記,高盛集團(tuán)并購(gòu)雙匯等等。
在跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題上,中國(guó)企業(yè)已從小學(xué)生成長(zhǎng),開始大規(guī)模地對(duì)外投資,但同時(shí)也有較多中國(guó)民族企業(yè)在并購(gòu)浪潮中被淹沒(méi),民族品牌在被兼并后相繼沉寂。因此,對(duì)被兼并民族企業(yè)品牌的關(guān)注迫不及待。本文以歐萊雅兼并小護(hù)士作為案例背景,采用文獻(xiàn)研究法、案例研究法,運(yùn)用兼并、整合理論進(jìn)行研究分析,通過(guò)歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士的前后品牌形象對(duì)比及分析品牌為何沉寂,以小見(jiàn)大地分析展現(xiàn)我國(guó)民族品牌消失的路徑,既不是停留在表面的泛泛評(píng)述,也不同于已有的關(guān)于并購(gòu)中民族品牌的處置研究。
兼并是指一個(gè)企業(yè)被另一個(gè)企業(yè)吸收,后者保留其名稱及獨(dú)立性并獲得前者的財(cái)產(chǎn)、特權(quán)及其他權(quán)利。兼并實(shí)質(zhì)是企業(yè)所有者的一種結(jié)果投資重組行為。按照行業(yè)間關(guān)系將企業(yè)兼并分為橫向兼并、縱向兼并及混合兼并。本文所談兼并是指橫向兼并。
二、案例主體介紹
1.小護(hù)士品牌情況介紹
小護(hù)士品牌由深圳麗斯達(dá)有限公司董事長(zhǎng)李志達(dá)于1992年創(chuàng)立,其品牌定位為中低端領(lǐng)域,之后該公司靠“小護(hù)士”品牌發(fā)家。雖然該公司入行較晚,但李志達(dá)從一開始就著手鋪設(shè)完善銷售網(wǎng)絡(luò),迅速依靠177個(gè)經(jīng)銷商、280000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)在群雄爭(zhēng)霸的護(hù)膚品行業(yè)迅速崛起。
據(jù)歐萊雅提供的資料顯示,小護(hù)士在2003年是中國(guó)排名第三的護(hù)膚品品牌,僅次于玉蘭油(OLAY)和大寶,擁有5%的市場(chǎng)占有率,小護(hù)士的品牌認(rèn)知度高達(dá)99%,市場(chǎng)份額達(dá)4.6%,在20歲以下的年輕人當(dāng)中有96%的人知道小護(hù)士品牌,“小護(hù)士”還擁有1000多名員工以及2000名美容顧問(wèn)。
而據(jù)AC尼爾森2003年年終發(fā)布的一份統(tǒng)計(jì)資料顯示,從銷售量排名來(lái)看,小護(hù)士在化妝品中的份額為3%,第一名為11%;從銷售額來(lái)看,小護(hù)士排名第五,份額為3.1%,而歐萊雅品牌在同一排名中僅比小護(hù)士略高一籌,位居第四,所占份額為3.3%。歐萊雅公司認(rèn)為2003年小護(hù)士的銷售額可達(dá)4000萬(wàn)歐元(接近4億人民幣)。
在當(dāng)時(shí),國(guó)內(nèi)公司普遍缺乏先進(jìn)的管理理念與技術(shù)能力。麗斯達(dá)公司在發(fā)展新品牌時(shí)遇到瓶頸,財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題,同時(shí)對(duì)小護(hù)士產(chǎn)品研發(fā)及廣告、市場(chǎng)推廣等方面的投入大幅度減少。
2.歐萊雅企業(yè)介紹
法國(guó)歐萊雅集團(tuán),由發(fā)明世界上第一種合稱染發(fā)劑的法國(guó)化學(xué)家歐仁舒萊爾于1907年創(chuàng)立,經(jīng)過(guò)一個(gè)世紀(jì)的努力,歐萊雅從一個(gè)小型家庭企業(yè)躍居為世界化妝品行業(yè)的領(lǐng)頭羊,成為世界財(cái)富500強(qiáng)之一。1996年歐萊雅進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。
歐萊雅在中國(guó)致力于打造金字塔形產(chǎn)品結(jié)構(gòu),是全球第一大化妝、護(hù)膚品牌,但主要是坐擁中高端產(chǎn)品,在其眼中全球沒(méi)有一個(gè)適合的,像小護(hù)士這樣處于“塔基”的品牌。
三、歐萊雅兼并小護(hù)士具體情況介紹及分析
1.歐萊雅兼并小護(hù)士過(guò)程介紹
李志達(dá)一直將小護(hù)士視為心中寶,歐萊雅公司的中國(guó)區(qū)總裁蓋保羅稱“她是一個(gè)漂亮的小姑娘”。雙方都將小護(hù)士視為掌上明珠。從1999年,雙方便開始就小護(hù)士收購(gòu)一事進(jìn)行探討,經(jīng)歷四年的談判,在2003年12月11月下午,法國(guó)歐萊雅集團(tuán)在北京宣布:歐萊雅集團(tuán)正式簽訂了收購(gòu)中國(guó)護(hù)膚品牌小護(hù)士的協(xié)議,完成其對(duì)中國(guó)品牌的首次收購(gòu)。據(jù)了解,作為收購(gòu)條件之一,小護(hù)士品牌的擁有者李志達(dá)今后將退出化妝品行業(yè)。此次對(duì)小護(hù)士品牌的收購(gòu),還包括除李志達(dá)外的管理團(tuán)隊(duì)及其位于湖北宜昌市的一個(gè)生產(chǎn)基地以及小護(hù)士所有分銷、管理系統(tǒng),所有這些全部納入歐萊雅旗下,具體交割時(shí)間為2004年上半年。
歐萊雅承諾不會(huì)將小護(hù)士品牌雪藏,為完善產(chǎn)品的金字塔結(jié)構(gòu),將會(huì)把小護(hù)士作為旗下品牌,將其打造為國(guó)際性品牌。但當(dāng)時(shí)歐萊雅有與小護(hù)士定位相類似的卡尼爾護(hù)膚系列,行內(nèi)多有疑慮歐萊雅是為卡尼爾清除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,擴(kuò)展經(jīng)銷渠道,而收購(gòu)小護(hù)士。
護(hù)士產(chǎn)品走的是多層分銷的流通渠道,本土的管理方式是短、平、快,但外資規(guī)范化、制度化的處理方式則需要層層上報(bào)處理;原有的管理層也許跟經(jīng)銷商的關(guān)系很好,但是外資制度化的處理方式卻為其維護(hù)良好合作關(guān)系增加了難度,比如給分銷商的利潤(rùn)分成。本土品牌通常更重視銷售渠道建設(shè),會(huì)拿出足夠的利潤(rùn)分給分銷商,而外資品牌往往更重視品牌建設(shè),所以類似的產(chǎn)品可能在前端的成本更高,渠道上分配給各級(jí)分銷商的利潤(rùn)相對(duì)較低。眾多的經(jīng)銷商因?yàn)槔麧?rùn)的減少,不愿只是做搬運(yùn)工,選擇退出,較多營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也相繼關(guān)閉。
兼并事件后,小護(hù)士將被雪藏的疑慮深深籠罩整個(gè)市場(chǎng)。歐萊雅重新設(shè)定的小護(hù)士市場(chǎng)定位與營(yíng)銷上存在失誤。歐萊雅把小護(hù)士目標(biāo)顧客的年齡層拉得過(guò)低,使得之前產(chǎn)品購(gòu)買者中那些喜歡實(shí)惠的中年女性顧客認(rèn)為小護(hù)士的價(jià)值過(guò)低,而逐漸減少購(gòu)買。同時(shí),競(jìng)爭(zhēng)品牌層出不窮,小護(hù)士的低端形象又不能吸引眾多年輕女性,銷售量進(jìn)一步降低。endprint
2004年4月,歐萊雅宣布,推出加入歐萊雅集團(tuán)后的新一代全新小護(hù)士與卡尼爾護(hù)膚系列“清澤”和“亮白”系列產(chǎn)品,并表示要把小護(hù)士發(fā)展成為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌,似乎打消了業(yè)內(nèi)關(guān)于雪藏的疑慮。
2005年,歐萊雅繼續(xù)斥數(shù)億巨資重新打造小護(hù)士,希望小護(hù)士銷售額能達(dá)到15個(gè)億。在商場(chǎng)、超市等業(yè)態(tài)中,小護(hù)士還由貨架銷售改為專柜,并輔以鋪天蓋地的廣告轟炸。但市場(chǎng)并沒(méi)有接受這種變化,銷售業(yè)績(jī)平平。1年后小護(hù)士的廣告大幅減少,專柜陸續(xù)被撤,新品又回到擁擠的貨架上,經(jīng)銷商也強(qiáng)烈要求將積壓的老產(chǎn)品恢復(fù)銷售。2006年統(tǒng)計(jì),小護(hù)士的市場(chǎng)占有率早已遠(yuǎn)低于2003年的4.4%,品牌排名也落在十名之后。
之后經(jīng)過(guò)歐萊雅公司的調(diào)整和努力,2008年小護(hù)士在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng),在二、三線城市銷售成績(jī)有了一定的增長(zhǎng)。2010年小護(hù)士進(jìn)入到歐萊雅最新開拓的化妝品店渠道,但僅作為產(chǎn)品組合中的小角色,常被擺放于不明顯位置,宣傳營(yíng)銷活動(dòng)較少,銷售情況不佳??傮w來(lái)說(shuō),目前市場(chǎng)較多賣場(chǎng)及網(wǎng)上賣場(chǎng)幾乎找不到小護(hù)士的身影,曾經(jīng)占有率較高的三四線城市也不再接納小護(hù)士,小護(hù)士品牌趨近沉寂。
2.歐萊雅兼并小護(hù)士案例整體分析
蓋保羅曾為拿下小護(hù)士品牌,花四年時(shí)間跟進(jìn),更與李志達(dá)夫婦建立很好私交,蓋保羅手拿詳細(xì)精密的小護(hù)士品牌發(fā)展策劃書,保證“絕不會(huì)讓小護(hù)士消失”,更表示會(huì)將小護(hù)士打造為中國(guó)第一護(hù)膚品品牌,成熟后將其打造為國(guó)際性知名品牌。同時(shí),歐萊雅國(guó)際化妝品行業(yè)的巨頭,其品牌整合能力無(wú)可挑剔,如將歐萊雅轉(zhuǎn)身為歐萊雅巴黎,美寶蓮轉(zhuǎn)身為美寶蓮紐約后搭上時(shí)尚便車,得到廣大年輕女性的親賴。在歐萊雅進(jìn)入中國(guó)六年后還未收納當(dāng)?shù)仄放撇幌駳W萊雅的作風(fēng),歐萊雅對(duì)當(dāng)?shù)仄放频恼夏芰Σ蝗菪∮U??墒窃诨ūM心思、精力、重本得到小護(hù)士后,又怎么會(huì)讓小護(hù)士走向沉寂之路呢?
3.歐萊雅兼并小護(hù)士的動(dòng)機(jī)如下
(1)借用小護(hù)士品牌認(rèn)知度提升自身大眾產(chǎn)品品牌名氣
當(dāng)時(shí)小護(hù)士在女性中的品牌認(rèn)知度高達(dá)90%,在年輕女性中更是達(dá)到96%,而歐萊雅的高端產(chǎn)品具有較高知名度,其大眾品牌知名度卻是不值一提。在與小護(hù)士的并購(gòu)事件談判中,歐萊雅受到更多的關(guān)注度,整體品牌知名度均在一定程度上增長(zhǎng)。
同時(shí)歐萊雅致力于將旗下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)打造為金字塔形,當(dāng)時(shí)在全球沒(méi)有一個(gè)更適合的,像小護(hù)士這樣處于“塔基”的品牌。此與企業(yè)宏觀戰(zhàn)略相匹配,歐萊雅兼并小護(hù)士乃有理可循。
(2)歐萊雅認(rèn)為小護(hù)士滿足中國(guó)市場(chǎng)的行情需求,有盈利性
當(dāng)時(shí),中國(guó)的三四線城市較多,在大眾化妝品市場(chǎng)中,目標(biāo)顧客的消費(fèi)能力較低,中國(guó)中年及年輕女性較多偏向?qū)嵒?、性價(jià)比高的產(chǎn)品,而小護(hù)士的親和形象與適合的價(jià)位正好滿足這樣的社會(huì)需求。僅在2002年,中國(guó)化妝品市場(chǎng)總額約為450-460億人民幣,已經(jīng)躍居亞洲第二位,而歐萊雅的占有率連2%都不到,中國(guó)市場(chǎng)的銷量也只占到集團(tuán)全球銷量的1%。僅僅依靠中高端化妝品銷售歐萊雅是無(wú)法快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的,只有依靠大眾化妝品才能夠與中國(guó)行情匹合,快速提高銷售額。
(3)利用小護(hù)士已有的市場(chǎng)銷售渠道與生產(chǎn)場(chǎng)地,擴(kuò)大銷售渠道與區(qū)域發(fā)展
當(dāng)時(shí),歐萊雅在中國(guó)所擁有的銷售渠道較單一,多為高中段產(chǎn)品的大中型賣場(chǎng)、專柜,能夠與廣大大眾群眾近距離接觸的渠道較少,致使其大眾產(chǎn)品銷售情況一般。而小護(hù)士當(dāng)時(shí)已有2.8萬(wàn)的銷售網(wǎng)點(diǎn)與177個(gè)經(jīng)銷商,已經(jīng)很好的將銷售渠道下沉到三四線城市,即使是偏僻的農(nóng)村都能夠很容易地買到小護(hù)士產(chǎn)品。利用小護(hù)士已有的銷售渠道,歐萊雅的卡尼爾等大眾品牌也能夠更好地觸及消費(fèi)者。
在當(dāng)?shù)匦陆ㄉa(chǎn)場(chǎng)地需要較高的時(shí)間成本與金錢成本及相關(guān)的公關(guān)費(fèi)用,而小護(hù)士在宜昌的生產(chǎn)基地是與歐萊雅僅有的在蘇州的生產(chǎn)基地規(guī)模相等的。歐萊雅兼并小護(hù)士后能夠快速的加大生產(chǎn)規(guī)模。
(4)與強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)者——寶潔對(duì)抗
2003年,寶潔以其玉蘭油(OLAY)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率為27.2%,其在年初收購(gòu)了德國(guó)護(hù)發(fā)產(chǎn)品公司威娜,并巨資投入旗下中檔護(hù)膚品牌玉蘭油,加上公司的高端護(hù)膚品牌SK-II以及在亞洲頗受歡迎的彩妝品牌蜜斯佛陀,對(duì)歐萊雅構(gòu)成了強(qiáng)大的威脅。歐萊雅必定要加強(qiáng)在中國(guó)的攻勢(shì),而兼并小護(hù)士、羽西等正是迎戰(zhàn)寶潔。
4.歐萊雅整合小護(hù)士品牌失敗原因分析
由上文小護(hù)士在被兼并后的前后歷程可知,歐萊雅為小護(hù)士品牌的重新塑造也可謂費(fèi)盡心思,可為何塑造品牌能力如此強(qiáng)的國(guó)際大腕沒(méi)能將小護(hù)士品牌繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大,而是將其送上了一條沉寂之路呢?
在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后,其對(duì)小護(hù)士品牌的整合有一定的欠缺性。對(duì)此,可從企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行分析。
在歐萊雅兼并小護(hù)士后的企業(yè)內(nèi)部中,收購(gòu)后需要對(duì)人員、技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、品牌、客戶、供應(yīng)商與合作伙伴等資源進(jìn)行整合。
在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士時(shí),與除去李志達(dá)的管理團(tuán)隊(duì)含70多名的高管,一并簽訂勞動(dòng)合同。雖然與眾高管簽訂了具有保障性的勞動(dòng)合同,但在換公司后,員工均會(huì)有一定不適應(yīng)新公司的調(diào)整期。歐萊雅不同于小護(hù)士,是外企,企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與操作運(yùn)營(yíng)方式、企業(yè)使命、愿景、文化均大不相同。原有的員工多為與李志達(dá)一起打造小護(hù)士品牌的元老級(jí)員工,對(duì)于小護(hù)士品牌的出嫁或許有創(chuàng)業(yè)者的常見(jiàn)的不舍感,并且雙方對(duì)于品牌的理解、構(gòu)思并不相同,他們處于一種不安定和不確定狀態(tài)極有可能注意力分散且績(jī)效較差。品牌是由企業(yè)內(nèi)部塑造,展示于外界,并為外界大眾所接受,進(jìn)而成為真正的名牌。小護(hù)士在出嫁后,雖有70多名高管的陪嫁,但婆家對(duì)于小護(hù)士品牌的認(rèn)知與定位卻有所不同。歐萊雅認(rèn)為小護(hù)士為大眾品牌,其存在正好適應(yīng)中國(guó)化妝品大眾市場(chǎng)的行情與需求。歐萊雅因?yàn)樽陨頁(yè)碛休^多的優(yōu)秀的中高端品牌,想要用小護(hù)士與其他產(chǎn)品共同將金字塔基底做好。正如其以固有老練的操作手法,將小護(hù)士與卡尼爾結(jié)合,推出更新的化妝品產(chǎn)品。但在與卡尼爾結(jié)合后,小護(hù)士的品牌形象從企業(yè)內(nèi)部定位就有一定程度的改變,趨于國(guó)際化。歐萊雅斥資上億元研發(fā)新產(chǎn)品種類,將小護(hù)士由貨架轉(zhuǎn)向?qū)9?,也正好印證了這點(diǎn)。歐萊雅從化妝品巨頭的角度對(duì)小護(hù)士進(jìn)行品牌塑造,想要將小護(hù)士打造為更具有知名度,產(chǎn)品系列更廣,更適合大眾消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品。但與此同時(shí),小護(hù)士產(chǎn)品與歐萊雅已有的相似產(chǎn)品卡尼爾有一定的市場(chǎng)重疊??釥柺菤W萊雅旗下的大眾品牌,在歐洲美發(fā)業(yè)具有廣泛的知名度,但在中國(guó)知名度較低??釥柶放浦饕a(chǎn)品有美發(fā)系列與護(hù)膚防曬系類,其洗面奶產(chǎn)品比小護(hù)士平均僅貴5元,霜膏類也僅相差20元左右,在消費(fèi)者的心中,產(chǎn)品定位較接近。在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后,并未將兩個(gè)品牌進(jìn)行更多的區(qū)分,而是進(jìn)行一系列的合并,即歐萊雅同時(shí)擁有兩個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的同類產(chǎn)品品牌。endprint
在創(chuàng)立小護(hù)士后,李志達(dá)花費(fèi)較多精力拓展整合渠道,對(duì)待經(jīng)銷商與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)甚好。而歐萊雅接手后,更多的是想要利用小護(hù)士已有經(jīng)銷商、網(wǎng)點(diǎn),從其獲利,并沒(méi)有對(duì)其投入更多的資本。而商人亙古不變的是追求利潤(rùn),在小護(hù)士的產(chǎn)品銷售情況不佳、不賺錢的情況下,較多的經(jīng)銷商選擇放棄小護(hù)士轉(zhuǎn)而代理其他產(chǎn)品。小護(hù)士產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)致命問(wèn)題,產(chǎn)品無(wú)法像之前一樣觸及到真正的廣大目標(biāo)消費(fèi)者。
在外部環(huán)境中,當(dāng)歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后,雖然有關(guān)注的人知道歐萊雅花費(fèi)4年精力收購(gòu)小護(hù)士不會(huì)只為雪藏,但更多小護(hù)士產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者并不知道。他們更多的是聽到市場(chǎng)上歐萊雅為了卡尼爾給掃清道路,想要將小護(hù)士雪藏。當(dāng)顧客都對(duì)產(chǎn)品未來(lái)失去信心時(shí),還能期望這個(gè)品牌飛黃騰達(dá)嗎?事實(shí)上在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后,小護(hù)士品牌幾乎一夜間崩塌,較多群眾表示對(duì)小護(hù)士好感大幅度下降。雖然之后歐萊雅四處澄清并無(wú)雪藏想法,欲將其打造為中國(guó)第一護(hù)膚品,但品牌摔倒后豈是輕易就能扶起來(lái)的呢?
2004年,歐萊雅將旗下大眾品牌卡尼爾與小護(hù)士相結(jié)合,推出了“清澤”和“亮白”系列產(chǎn)品。在小護(hù)士與尼爾卡兩個(gè)品牌的結(jié)合下,帶來(lái)了消費(fèi)者更多關(guān)于兩個(gè)品牌的比較。據(jù)調(diào)查,較多消費(fèi)者認(rèn)為歐萊雅旗下的小護(hù)士與卡尼爾具有相似性,在花更多錢購(gòu)買卡尼爾時(shí)其實(shí)是在花錢購(gòu)買不同包裝的小護(hù)士,對(duì)兩個(gè)品牌的品牌好感度均下降,在2014年1月,歐萊雅宣布卡尼爾退出中國(guó)市場(chǎng)。
之后小護(hù)士新產(chǎn)品從貨架搖身一變?yōu)閷9褙?,也做了較多宣傳,但小護(hù)士的目標(biāo)消費(fèi)者并不為此買賬。小護(hù)士的目標(biāo)消費(fèi)者最初多為喜歡實(shí)惠、性價(jià)比高的女性,對(duì)于其而言,專柜與貨架并不會(huì)過(guò)多地影響其購(gòu)買行為。對(duì)于品牌檔次的提升與小護(hù)士的目標(biāo)消費(fèi)群體不符合,歐萊雅的一系列投資成為竹籃打水一場(chǎng)空。歐萊雅之后又對(duì)小護(hù)士進(jìn)行降價(jià),將其銷售渠道更多地?cái)U(kuò)展至更大眾的三四線城市。但此時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展一片好,人均消費(fèi)能力增強(qiáng),廣大女性的美容保養(yǎng)意識(shí)增強(qiáng),小護(hù)士受眾越來(lái)越少,對(duì)于小護(hù)士的市場(chǎng)定位再次錯(cuò)位。
四、總結(jié)及建議
不同于之前的美加凈、熊貓、香雪海等直接被雪藏的品牌,小護(hù)士其實(shí)是幸運(yùn)的,嫁了個(gè)好婆家??墒侨绱藦?qiáng)大的歐萊雅卻在高投入兼并小護(hù)士后沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)。當(dāng)外企兼并民族企業(yè)后應(yīng)當(dāng)如何有效地整合民族品牌資源呢?
不同于外國(guó)品牌,民族品牌所成長(zhǎng)的環(huán)境為中國(guó)市場(chǎng),與中國(guó)政府、市場(chǎng)、消費(fèi)者緊密聯(lián)系,其品牌形象是針對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言,在外企整合時(shí),應(yīng)當(dāng)對(duì)民族品牌進(jìn)行深入剖析,對(duì)其有價(jià)值部分,進(jìn)行保存,而不是一味國(guó)際化整合,不可以使得原品牌形象受到破壞。在之后的品牌重新定位時(shí),應(yīng)當(dāng)從消費(fèi)者認(rèn)可角度進(jìn)行剖析,尋找突破口,對(duì)品牌的塑造應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎而有效。
同時(shí)在面臨外企收購(gòu)這樣的誘惑下,中國(guó)民族品牌應(yīng)當(dāng)更多的探索如何突破自身的創(chuàng)造、管理能力,不因?yàn)樽陨淼钠款i或是在金錢的誘惑下,將中國(guó)名牌雙手授予外企。企業(yè)并購(gòu)后的整合本來(lái)就是具有極大風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于民族品牌這樣的資產(chǎn)整合時(shí),更應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)前期就制定好應(yīng)對(duì)策劃,在整合過(guò)程中有針對(duì)性地保留品牌價(jià)值,減少對(duì)民族品牌的傷害。
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作者簡(jiǎn)介:廖成成(1992- ),女,四川人,西南政法大學(xué)管理學(xué)院2011級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)本科學(xué)生;黃政(1992- ),男,江西人,西南政法大學(xué)管理學(xué)院2011級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)本科學(xué)生;吳妤婷(1992- ),女,重慶人,西南政法大學(xué)應(yīng)用法學(xué)院2011級(jí)法律方向?qū)I(yè)本科學(xué)生endprint