廖成成+++黃政+++吳妤婷

摘 要：跨國(guó)企業(yè)兼并我國(guó)企業(yè)后，常采取各種手段致使我國(guó)民族品牌銷聲匿跡。本文過(guò)選擇經(jīng)典案例“歐萊雅兼并小護(hù)士”，進(jìn)行實(shí)證分析，研究小護(hù)士在被兼并前后的品牌形象、品牌效應(yīng)，展現(xiàn)被兼并的民族品牌的沉寂之路，進(jìn)而對(duì)企業(yè)在被兼并過(guò)程中如何對(duì)原有品牌進(jìn)行保持和塑造提供一定參考建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)兼并；民族品牌；品牌整合；歐萊雅；小護(hù)士

從100年前全球并購(gòu)展露頭角，到20年前中國(guó)作為并購(gòu)方蠢蠢欲動(dòng)，再到當(dāng)今全球一體化格局，并購(gòu)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展早已是形影不離。伴隨經(jīng)濟(jì)全球一體化的加深，眾多企業(yè)為追求全球市場(chǎng)份額及自身發(fā)展，采用并購(gòu)作為追求跨國(guó)發(fā)展的捷徑和手段。尤其在中國(guó)這樣一個(gè)宏觀調(diào)控力度較大的市場(chǎng)下，市場(chǎng)壁壘、投資新建成本及其他因素都成為跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)我國(guó)企業(yè)的催化劑。在我國(guó)，所說(shuō)的并購(gòu)即為國(guó)際上被稱為M&A（Merger and Acquisition）的概念，是兼并和收購(gòu)的合稱。

一、跨國(guó)企業(yè)兼并背景介紹

在經(jīng)歷全球的六次并購(gòu)浪潮后，較多民族企業(yè)成為了國(guó)外企業(yè)的囊中之物，民族品牌在外企被兼并后，迎來(lái)了不徑相同的命運(yùn)，部分在披上外企新衣后被發(fā)揚(yáng)廣大，而另部分民族品牌則在并購(gòu)浪潮中趨于沉寂。并購(gòu)案例數(shù)不勝數(shù)，如歐萊雅并購(gòu)小護(hù)士，達(dá)能并購(gòu)樂(lè)百氏，凱雷并購(gòu)徐工機(jī)械，SEB并購(gòu)蘇泊爾，花旗銀行并購(gòu)廣發(fā)銀行，英博并購(gòu)雪津啤酒，雀巢并購(gòu)徐福記，高盛集團(tuán)并購(gòu)雙匯等等。

在跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題上，中國(guó)企業(yè)已從小學(xué)生成長(zhǎng)，開始大規(guī)模地對(duì)外投資，但同時(shí)也有較多中國(guó)民族企業(yè)在并購(gòu)浪潮中被淹沒(méi)，民族品牌在被兼并后相繼沉寂。因此，對(duì)被兼并民族企業(yè)品牌的關(guān)注迫不及待。本文以歐萊雅兼并小護(hù)士作為案例背景，采用文獻(xiàn)研究法、案例研究法，運(yùn)用兼并、整合理論進(jìn)行研究分析，通過(guò)歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士的前后品牌形象對(duì)比及分析品牌為何沉寂，以小見(jiàn)大地分析展現(xiàn)我國(guó)民族品牌消失的路徑，既不是停留在表面的泛泛評(píng)述，也不同于已有的關(guān)于并購(gòu)中民族品牌的處置研究。

兼并是指一個(gè)企業(yè)被另一個(gè)企業(yè)吸收，后者保留其名稱及獨(dú)立性并獲得前者的財(cái)產(chǎn)、特權(quán)及其他權(quán)利。兼并實(shí)質(zhì)是企業(yè)所有者的一種結(jié)果投資重組行為。按照行業(yè)間關(guān)系將企業(yè)兼并分為橫向兼并、縱向兼并及混合兼并。本文所談兼并是指橫向兼并。

二、案例主體介紹

1.小護(hù)士品牌情況介紹

小護(hù)士品牌由深圳麗斯達(dá)有限公司董事長(zhǎng)李志達(dá)于1992年創(chuàng)立，其品牌定位為中低端領(lǐng)域，之后該公司靠“小護(hù)士”品牌發(fā)家。雖然該公司入行較晚，但李志達(dá)從一開始就著手鋪設(shè)完善銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速依靠177個(gè)經(jīng)銷商、280000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)在群雄爭(zhēng)霸的護(hù)膚品行業(yè)迅速崛起。

據(jù)歐萊雅提供的資料顯示，小護(hù)士在2003年是中國(guó)排名第三的護(hù)膚品品牌，僅次于玉蘭油（OLAY）和大寶，擁有5%的市場(chǎng)占有率，小護(hù)士的品牌認(rèn)知度高達(dá)99%，市場(chǎng)份額達(dá)4.6%，在20歲以下的年輕人當(dāng)中有96%的人知道小護(hù)士品牌，“小護(hù)士”還擁有1000多名員工以及2000名美容顧問(wèn)。

而據(jù)AC尼爾森2003年年終發(fā)布的一份統(tǒng)計(jì)資料顯示，從銷售量排名來(lái)看，小護(hù)士在化妝品中的份額為3%，第一名為11%；從銷售額來(lái)看，小護(hù)士排名第五，份額為3.1%，而歐萊雅品牌在同一排名中僅比小護(hù)士略高一籌，位居第四，所占份額為3.3%。歐萊雅公司認(rèn)為2003年小護(hù)士的銷售額可達(dá)4000萬(wàn)歐元（接近4億人民幣）。

在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)公司普遍缺乏先進(jìn)的管理理念與技術(shù)能力。麗斯達(dá)公司在發(fā)展新品牌時(shí)遇到瓶頸，財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)小護(hù)士產(chǎn)品研發(fā)及廣告、市場(chǎng)推廣等方面的投入大幅度減少。

2.歐萊雅企業(yè)介紹

法國(guó)歐萊雅集團(tuán)，由發(fā)明世界上第一種合稱染發(fā)劑的法國(guó)化學(xué)家歐仁舒萊爾于1907年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)一個(gè)世紀(jì)的努力，歐萊雅從一個(gè)小型家庭企業(yè)躍居為世界化妝品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，成為世界財(cái)富500強(qiáng)之一。1996年歐萊雅進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。

歐萊雅在中國(guó)致力于打造金字塔形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是全球第一大化妝、護(hù)膚品牌，但主要是坐擁中高端產(chǎn)品，在其眼中全球沒(méi)有一個(gè)適合的，像小護(hù)士這樣處于“塔基”的品牌。

三、歐萊雅兼并小護(hù)士具體情況介紹及分析

1.歐萊雅兼并小護(hù)士過(guò)程介紹

李志達(dá)一直將小護(hù)士視為心中寶，歐萊雅公司的中國(guó)區(qū)總裁蓋保羅稱“她是一個(gè)漂亮的小姑娘”。雙方都將小護(hù)士視為掌上明珠。從1999年，雙方便開始就小護(hù)士收購(gòu)一事進(jìn)行探討，經(jīng)歷四年的談判，在2003年12月11月下午，法國(guó)歐萊雅集團(tuán)在北京宣布：歐萊雅集團(tuán)正式簽訂了收購(gòu)中國(guó)護(hù)膚品牌小護(hù)士的協(xié)議，完成其對(duì)中國(guó)品牌的首次收購(gòu)。據(jù)了解，作為收購(gòu)條件之一，小護(hù)士品牌的擁有者李志達(dá)今后將退出化妝品行業(yè)。此次對(duì)小護(hù)士品牌的收購(gòu)，還包括除李志達(dá)外的管理團(tuán)隊(duì)及其位于湖北宜昌市的一個(gè)生產(chǎn)基地以及小護(hù)士所有分銷、管理系統(tǒng)，所有這些全部納入歐萊雅旗下，具體交割時(shí)間為2004年上半年。

歐萊雅承諾不會(huì)將小護(hù)士品牌雪藏，為完善產(chǎn)品的金字塔結(jié)構(gòu)，將會(huì)把小護(hù)士作為旗下品牌，將其打造為國(guó)際性品牌。但當(dāng)時(shí)歐萊雅有與小護(hù)士定位相類似的卡尼爾護(hù)膚系列，行內(nèi)多有疑慮歐萊雅是為卡尼爾清除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)展經(jīng)銷渠道，而收購(gòu)小護(hù)士。

護(hù)士產(chǎn)品走的是多層分銷的流通渠道，本土的管理方式是短、平、快，但外資規(guī)范化、制度化的處理方式則需要層層上報(bào)處理；原有的管理層也許跟經(jīng)銷商的關(guān)系很好，但是外資制度化的處理方式卻為其維護(hù)良好合作關(guān)系增加了難度，比如給分銷商的利潤(rùn)分成。本土品牌通常更重視銷售渠道建設(shè)，會(huì)拿出足夠的利潤(rùn)分給分銷商，而外資品牌往往更重視品牌建設(shè)，所以類似的產(chǎn)品可能在前端的成本更高，渠道上分配給各級(jí)分銷商的利潤(rùn)相對(duì)較低。眾多的經(jīng)銷商因?yàn)槔麧?rùn)的減少，不愿只是做搬運(yùn)工，選擇退出，較多營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也相繼關(guān)閉。

兼并事件后，小護(hù)士將被雪藏的疑慮深深籠罩整個(gè)市場(chǎng)。歐萊雅重新設(shè)定的小護(hù)士市場(chǎng)定位與營(yíng)銷上存在失誤。歐萊雅把小護(hù)士目標(biāo)顧客的年齡層拉得過(guò)低，使得之前產(chǎn)品購(gòu)買者中那些喜歡實(shí)惠的中年女性顧客認(rèn)為小護(hù)士的價(jià)值過(guò)低，而逐漸減少購(gòu)買。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)品牌層出不窮，小護(hù)士的低端形象又不能吸引眾多年輕女性，銷售量進(jìn)一步降低。endprint

2004年4月，歐萊雅宣布，推出加入歐萊雅集團(tuán)后的新一代全新小護(hù)士與卡尼爾護(hù)膚系列“清澤”和“亮白”系列產(chǎn)品，并表示要把小護(hù)士發(fā)展成為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌，似乎打消了業(yè)內(nèi)關(guān)于雪藏的疑慮。

2005年，歐萊雅繼續(xù)斥數(shù)億巨資重新打造小護(hù)士，希望小護(hù)士銷售額能達(dá)到15個(gè)億。在商場(chǎng)、超市等業(yè)態(tài)中，小護(hù)士還由貨架銷售改為專柜，并輔以鋪天蓋地的廣告轟炸。但市場(chǎng)并沒(méi)有接受這種變化，銷售業(yè)績(jī)平平。1年后小護(hù)士的廣告大幅減少，專柜陸續(xù)被撤，新品又回到擁擠的貨架上，經(jīng)銷商也強(qiáng)烈要求將積壓的老產(chǎn)品恢復(fù)銷售。2006年統(tǒng)計(jì)，小護(hù)士的市場(chǎng)占有率早已遠(yuǎn)低于2003年的4.4%，品牌排名也落在十名之后。

之后經(jīng)過(guò)歐萊雅公司的調(diào)整和努力，2008年小護(hù)士在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，在二、三線城市銷售成績(jī)有了一定的增長(zhǎng)。2010年小護(hù)士進(jìn)入到歐萊雅最新開拓的化妝品店渠道，但僅作為產(chǎn)品組合中的小角色，常被擺放于不明顯位置，宣傳營(yíng)銷活動(dòng)較少，銷售情況不佳?？傮w來(lái)說(shuō)，目前市場(chǎng)較多賣場(chǎng)及網(wǎng)上賣場(chǎng)幾乎找不到小護(hù)士的身影，曾經(jīng)占有率較高的三四線城市也不再接納小護(hù)士，小護(hù)士品牌趨近沉寂。

2.歐萊雅兼并小護(hù)士案例整體分析

蓋保羅曾為拿下小護(hù)士品牌，花四年時(shí)間跟進(jìn)，更與李志達(dá)夫婦建立很好私交，蓋保羅手拿詳細(xì)精密的小護(hù)士品牌發(fā)展策劃書，保證“絕不會(huì)讓小護(hù)士消失”，更表示會(huì)將小護(hù)士打造為中國(guó)第一護(hù)膚品品牌，成熟后將其打造為國(guó)際性知名品牌。同時(shí)，歐萊雅國(guó)際化妝品行業(yè)的巨頭，其品牌整合能力無(wú)可挑剔，如將歐萊雅轉(zhuǎn)身為歐萊雅巴黎，美寶蓮轉(zhuǎn)身為美寶蓮紐約后搭上時(shí)尚便車，得到廣大年輕女性的親賴。在歐萊雅進(jìn)入中國(guó)六年后還未收納當(dāng)?shù)仄放撇幌駳W萊雅的作風(fēng)，歐萊雅對(duì)當(dāng)?shù)仄放频恼夏芰Σ蝗菪∮U?？墒窃诨ūM心思、精力、重本得到小護(hù)士后，又怎么會(huì)讓小護(hù)士走向沉寂之路呢？

3.歐萊雅兼并小護(hù)士的動(dòng)機(jī)如下

（1）借用小護(hù)士品牌認(rèn)知度提升自身大眾產(chǎn)品品牌名氣

當(dāng)時(shí)小護(hù)士在女性中的品牌認(rèn)知度高達(dá)90%，在年輕女性中更是達(dá)到96%，而歐萊雅的高端產(chǎn)品具有較高知名度，其大眾品牌知名度卻是不值一提。在與小護(hù)士的并購(gòu)事件談判中，歐萊雅受到更多的關(guān)注度，整體品牌知名度均在一定程度上增長(zhǎng)。

同時(shí)歐萊雅致力于將旗下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)打造為金字塔形，當(dāng)時(shí)在全球沒(méi)有一個(gè)更適合的，像小護(hù)士這樣處于“塔基”的品牌。此與企業(yè)宏觀戰(zhàn)略相匹配，歐萊雅兼并小護(hù)士乃有理可循。

（2）歐萊雅認(rèn)為小護(hù)士滿足中國(guó)市場(chǎng)的行情需求，有盈利性

當(dāng)時(shí)，中國(guó)的三四線城市較多，在大眾化妝品市場(chǎng)中，目標(biāo)顧客的消費(fèi)能力較低，中國(guó)中年及年輕女性較多偏向?qū)嵒?、性價(jià)比高的產(chǎn)品，而小護(hù)士的親和形象與適合的價(jià)位正好滿足這樣的社會(huì)需求。僅在2002年，中國(guó)化妝品市場(chǎng)總額約為450-460億人民幣，已經(jīng)躍居亞洲第二位，而歐萊雅的占有率連2%都不到，中國(guó)市場(chǎng)的銷量也只占到集團(tuán)全球銷量的1%。僅僅依靠中高端化妝品銷售歐萊雅是無(wú)法快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的，只有依靠大眾化妝品才能夠與中國(guó)行情匹合，快速提高銷售額。

（3）利用小護(hù)士已有的市場(chǎng)銷售渠道與生產(chǎn)場(chǎng)地，擴(kuò)大銷售渠道與區(qū)域發(fā)展

當(dāng)時(shí)，歐萊雅在中國(guó)所擁有的銷售渠道較單一，多為高中段產(chǎn)品的大中型賣場(chǎng)、專柜，能夠與廣大大眾群眾近距離接觸的渠道較少，致使其大眾產(chǎn)品銷售情況一般。而小護(hù)士當(dāng)時(shí)已有2.8萬(wàn)的銷售網(wǎng)點(diǎn)與177個(gè)經(jīng)銷商，已經(jīng)很好的將銷售渠道下沉到三四線城市，即使是偏僻的農(nóng)村都能夠很容易地買到小護(hù)士產(chǎn)品。利用小護(hù)士已有的銷售渠道，歐萊雅的卡尼爾等大眾品牌也能夠更好地觸及消費(fèi)者。

在當(dāng)?shù)匦陆ㄉa(chǎn)場(chǎng)地需要較高的時(shí)間成本與金錢成本及相關(guān)的公關(guān)費(fèi)用，而小護(hù)士在宜昌的生產(chǎn)基地是與歐萊雅僅有的在蘇州的生產(chǎn)基地規(guī)模相等的。歐萊雅兼并小護(hù)士后能夠快速的加大生產(chǎn)規(guī)模。

（4）與強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)者——寶潔對(duì)抗

2003年，寶潔以其玉蘭油（OLAY）產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率為27.2%，其在年初收購(gòu)了德國(guó)護(hù)發(fā)產(chǎn)品公司威娜，并巨資投入旗下中檔護(hù)膚品牌玉蘭油，加上公司的高端護(hù)膚品牌SK-II以及在亞洲頗受歡迎的彩妝品牌蜜斯佛陀，對(duì)歐萊雅構(gòu)成了強(qiáng)大的威脅。歐萊雅必定要加強(qiáng)在中國(guó)的攻勢(shì)，而兼并小護(hù)士、羽西等正是迎戰(zhàn)寶潔。

4.歐萊雅整合小護(hù)士品牌失敗原因分析

由上文小護(hù)士在被兼并后的前后歷程可知，歐萊雅為小護(hù)士品牌的重新塑造也可謂費(fèi)盡心思，可為何塑造品牌能力如此強(qiáng)的國(guó)際大腕沒(méi)能將小護(hù)士品牌繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，而是將其送上了一條沉寂之路呢？

在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后，其對(duì)小護(hù)士品牌的整合有一定的欠缺性。對(duì)此，可從企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行分析。

在歐萊雅兼并小護(hù)士后的企業(yè)內(nèi)部中，收購(gòu)后需要對(duì)人員、技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、品牌、客戶、供應(yīng)商與合作伙伴等資源進(jìn)行整合。

在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士時(shí)，與除去李志達(dá)的管理團(tuán)隊(duì)含70多名的高管，一并簽訂勞動(dòng)合同。雖然與眾高管簽訂了具有保障性的勞動(dòng)合同，但在換公司后，員工均會(huì)有一定不適應(yīng)新公司的調(diào)整期。歐萊雅不同于小護(hù)士，是外企，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與操作運(yùn)營(yíng)方式、企業(yè)使命、愿景、文化均大不相同。原有的員工多為與李志達(dá)一起打造小護(hù)士品牌的元老級(jí)員工，對(duì)于小護(hù)士品牌的出嫁或許有創(chuàng)業(yè)者的常見(jiàn)的不舍感，并且雙方對(duì)于品牌的理解、構(gòu)思并不相同，他們處于一種不安定和不確定狀態(tài)極有可能注意力分散且績(jī)效較差。品牌是由企業(yè)內(nèi)部塑造，展示于外界，并為外界大眾所接受，進(jìn)而成為真正的名牌。小護(hù)士在出嫁后，雖有70多名高管的陪嫁，但婆家對(duì)于小護(hù)士品牌的認(rèn)知與定位卻有所不同。歐萊雅認(rèn)為小護(hù)士為大眾品牌，其存在正好適應(yīng)中國(guó)化妝品大眾市場(chǎng)的行情與需求。歐萊雅因?yàn)樽陨頁(yè)碛休^多的優(yōu)秀的中高端品牌，想要用小護(hù)士與其他產(chǎn)品共同將金字塔基底做好。正如其以固有老練的操作手法，將小護(hù)士與卡尼爾結(jié)合，推出更新的化妝品產(chǎn)品。但在與卡尼爾結(jié)合后，小護(hù)士的品牌形象從企業(yè)內(nèi)部定位就有一定程度的改變，趨于國(guó)際化。歐萊雅斥資上億元研發(fā)新產(chǎn)品種類，將小護(hù)士由貨架轉(zhuǎn)向?qū)９?，也正好印證了這點(diǎn)。歐萊雅從化妝品巨頭的角度對(duì)小護(hù)士進(jìn)行品牌塑造，想要將小護(hù)士打造為更具有知名度，產(chǎn)品系列更廣，更適合大眾消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品。但與此同時(shí)，小護(hù)士產(chǎn)品與歐萊雅已有的相似產(chǎn)品卡尼爾有一定的市場(chǎng)重疊?？釥柺菤W萊雅旗下的大眾品牌，在歐洲美發(fā)業(yè)具有廣泛的知名度，但在中國(guó)知名度較低?？釥柶放浦饕a(chǎn)品有美發(fā)系列與護(hù)膚防曬系類，其洗面奶產(chǎn)品比小護(hù)士平均僅貴5元，霜膏類也僅相差20元左右，在消費(fèi)者的心中，產(chǎn)品定位較接近。在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后，并未將兩個(gè)品牌進(jìn)行更多的區(qū)分，而是進(jìn)行一系列的合并，即歐萊雅同時(shí)擁有兩個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的同類產(chǎn)品品牌。endprint

在創(chuàng)立小護(hù)士后，李志達(dá)花費(fèi)較多精力拓展整合渠道，對(duì)待經(jīng)銷商與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)甚好。而歐萊雅接手后，更多的是想要利用小護(hù)士已有經(jīng)銷商、網(wǎng)點(diǎn)，從其獲利，并沒(méi)有對(duì)其投入更多的資本。而商人亙古不變的是追求利潤(rùn)，在小護(hù)士的產(chǎn)品銷售情況不佳、不賺錢的情況下，較多的經(jīng)銷商選擇放棄小護(hù)士轉(zhuǎn)而代理其他產(chǎn)品。小護(hù)士產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)致命問(wèn)題，產(chǎn)品無(wú)法像之前一樣觸及到真正的廣大目標(biāo)消費(fèi)者。

在外部環(huán)境中，當(dāng)歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后，雖然有關(guān)注的人知道歐萊雅花費(fèi)4年精力收購(gòu)小護(hù)士不會(huì)只為雪藏，但更多小護(hù)士產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者并不知道。他們更多的是聽到市場(chǎng)上歐萊雅為了卡尼爾給掃清道路，想要將小護(hù)士雪藏。當(dāng)顧客都對(duì)產(chǎn)品未來(lái)失去信心時(shí)，還能期望這個(gè)品牌飛黃騰達(dá)嗎？事實(shí)上在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后，小護(hù)士品牌幾乎一夜間崩塌，較多群眾表示對(duì)小護(hù)士好感大幅度下降。雖然之后歐萊雅四處澄清并無(wú)雪藏想法，欲將其打造為中國(guó)第一護(hù)膚品，但品牌摔倒后豈是輕易就能扶起來(lái)的呢？

2004年，歐萊雅將旗下大眾品牌卡尼爾與小護(hù)士相結(jié)合，推出了“清澤”和“亮白”系列產(chǎn)品。在小護(hù)士與尼爾卡兩個(gè)品牌的結(jié)合下，帶來(lái)了消費(fèi)者更多關(guān)于兩個(gè)品牌的比較。據(jù)調(diào)查，較多消費(fèi)者認(rèn)為歐萊雅旗下的小護(hù)士與卡尼爾具有相似性，在花更多錢購(gòu)買卡尼爾時(shí)其實(shí)是在花錢購(gòu)買不同包裝的小護(hù)士，對(duì)兩個(gè)品牌的品牌好感度均下降，在2014年1月，歐萊雅宣布卡尼爾退出中國(guó)市場(chǎng)。

之后小護(hù)士新產(chǎn)品從貨架搖身一變?yōu)閷９褙?，也做了較多宣傳，但小護(hù)士的目標(biāo)消費(fèi)者并不為此買賬。小護(hù)士的目標(biāo)消費(fèi)者最初多為喜歡實(shí)惠、性價(jià)比高的女性，對(duì)于其而言，專柜與貨架并不會(huì)過(guò)多地影響其購(gòu)買行為。對(duì)于品牌檔次的提升與小護(hù)士的目標(biāo)消費(fèi)群體不符合，歐萊雅的一系列投資成為竹籃打水一場(chǎng)空。歐萊雅之后又對(duì)小護(hù)士進(jìn)行降價(jià)，將其銷售渠道更多地?cái)U(kuò)展至更大眾的三四線城市。但此時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展一片好，人均消費(fèi)能力增強(qiáng)，廣大女性的美容保養(yǎng)意識(shí)增強(qiáng)，小護(hù)士受眾越來(lái)越少，對(duì)于小護(hù)士的市場(chǎng)定位再次錯(cuò)位。

四、總結(jié)及建議

不同于之前的美加凈、熊貓、香雪海等直接被雪藏的品牌，小護(hù)士其實(shí)是幸運(yùn)的，嫁了個(gè)好婆家?？墒侨绱藦?qiáng)大的歐萊雅卻在高投入兼并小護(hù)士后沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)。當(dāng)外企兼并民族企業(yè)后應(yīng)當(dāng)如何有效地整合民族品牌資源呢？

不同于外國(guó)品牌，民族品牌所成長(zhǎng)的環(huán)境為中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)政府、市場(chǎng)、消費(fèi)者緊密聯(lián)系，其品牌形象是針對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言，在外企整合時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)民族品牌進(jìn)行深入剖析，對(duì)其有價(jià)值部分，進(jìn)行保存，而不是一味國(guó)際化整合，不可以使得原品牌形象受到破壞。在之后的品牌重新定位時(shí)，應(yīng)當(dāng)從消費(fèi)者認(rèn)可角度進(jìn)行剖析，尋找突破口，對(duì)品牌的塑造應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎而有效。

同時(shí)在面臨外企收購(gòu)這樣的誘惑下，中國(guó)民族品牌應(yīng)當(dāng)更多的探索如何突破自身的創(chuàng)造、管理能力，不因?yàn)樽陨淼钠款i或是在金錢的誘惑下，將中國(guó)名牌雙手授予外企。企業(yè)并購(gòu)后的整合本來(lái)就是具有極大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于民族品牌這樣的資產(chǎn)整合時(shí)，更應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)前期就制定好應(yīng)對(duì)策劃，在整合過(guò)程中有針對(duì)性地保留品牌價(jià)值，減少對(duì)民族品牌的傷害。

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作者簡(jiǎn)介：廖成成（1992- ），女，四川人，西南政法大學(xué)管理學(xué)院2011級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)本科學(xué)生；黃政（1992- ），男，江西人，西南政法大學(xué)管理學(xué)院2011級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)本科學(xué)生；吳妤婷（1992- ），女，重慶人，西南政法大學(xué)應(yīng)用法學(xué)院2011級(jí)法律方向?qū)I(yè)本科學(xué)生endprint