+胡恩富吳占江

摘要：目前，國內核電單基地內多臺機組同時建設現(xiàn)象比較普遍，且管理方式多樣。對此，從機組長選擇、承擔職責和機組長管理運作的方式上對機組長管理進行了論述，以期為核電工程項目管理提供參考。

關鍵詞：核電；總承包；機組長；多機組

中圖分類號：TM623；F426文獻標識碼：A 文章編號：2095－6835（2014）09－0027－02

核電建設周期長（一般約5年），主要包括前期準備階段、土建施工階段、安裝階段、調試階段和臨時移交后的質保期階段等階段，通常2臺機組工期間隔為8～12個月。但由于各機組建設處于不同階段，各個階段項目管理的側重點不同，所以，面臨的問題和困難各不相同，涉及到上下游問題交叉、多臺機組問題重疊，使分工、協(xié)作和溝通難度增大，給核電項目管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。通常情況下，核電項目團隊中設置1名項目總經理，各設置1名項目副總經理分管工程技術、安全質量、計劃財務和行政人事，以面臨多機組管理的難題。因此，對采用矩陣式運作的核電總承包單位現(xiàn)場項目部實施機組長管理，可進一步明確項目部管理職責，使核電建設多機組管理的效率得到有效提升。

1機組長定義

在核電建設總承包單位，項目總經理為核電項目建設六大控制的第一責任人。在項目總經理的委托下，從冷試準備階段開始到機組最終移交，機組長協(xié)助項目總經理負責該機組建設的安全、質量、進度、技術、成本控制和環(huán)境等六大控制工作，負責該機組控制和協(xié)調工作，承擔該機組的總體推進任務，統(tǒng)籌協(xié)調設計、設備采購、施工、調試和移交接產等工作。

機組長以項目工程推進為目標，通過規(guī)范化的組織建設，形成行政推動與考核管理相結合的管理方式，明確內部接口和分工，實現(xiàn)項目部內部以機組為核心的小矩陣式運作，實現(xiàn)任務、責任清晰，明確考核方向，使項目管理精細化。

2機組長管理運作

2.1機組長選擇

從核電建設冷試準備階段開始，通常在冷試前12個月，需要正式任命機組長人選，明確機組長職責和授權范圍；同時，任命要在一定范圍內公布，并通報重要的相關方單位。

在核電工程未任命機組長之前，核電項目部內部按各自職責開展工作。核電建設總承包單位通常按以下兩種方式任命機組長：①按階段劃分。機組冷試（CFT）前12個月—核島核回路沖洗階段（NCC），由項目部施工部門經理擔任機組長；核回路沖洗（NCC）—裝料階段（FLG），由項目部調試部門經理擔任機組長；在機組裝料后直至最終移交給業(yè)主公司，由項目部分管機組啟動的副總經理擔任機組長。②按機組劃分。每臺機組從籌備開始直至最終移交業(yè)主，各指定專門的機組長，即機組長負責該機組全階段機組推進工作。

2.2機組長主要職責

2.2.1組織并參加各類工程協(xié)調會議

機組長協(xié)助項目總經理，牽頭成立機組冷試、熱試和裝料委員會，組織召開委員會會議。機組長組織的冷試、熱試和裝料委員會，要制訂專項計劃，以計劃來安排工作、推進任務和協(xié)調資源，確保節(jié)點目標順利實現(xiàn)。各類重要組織的設立通常按如下規(guī)則：①在機組冷試前12個月，成立冷試委員會；②在冷試、熱試后，分別成立熱試委員會、裝料委員會；③在首次裝料后，協(xié)助業(yè)主公司組建機組啟動委員會；④在機組臨時移交前6個月，成立臨時移交（PAC）專項組織；⑤在最終移交前3個月，成立最終移交（FAC）專項組織。

在機組運作階段，機組長分別牽頭組織召開機組冷試、熱試和裝料指揮部會議，解決冷試、熱試和裝料委員會未解決的重大問題。指揮部會議要求各相關部門重要領導參加。在機組首次裝料后，機組長配合業(yè)主公司，參與業(yè)主公司負責組織的機組啟動委員會的運作。定期參加啟委員會會議、生產工程聯(lián)合每日早會和啟動指揮部會議，協(xié)調解決機組啟動過程中需總承包單位負責解決的問題。機組長參加與業(yè)主公司召開的工程協(xié)調會，代表項目部匯報該機組進展情況和需協(xié)調解決的問題。在總體調試階段，機組長牽頭組織召開機組每日工程協(xié)調早會，安排各單位工作，協(xié)調解決重大問題。機組長負責牽頭成立本機組臨時驗收（PAC）和最終驗收（FAC）專項組織，制訂PAC和FAC方案，組織召開PAC和FAC專題會議，協(xié)調解決相關問題。

2.2.2承擔主要工作

機組長承擔的主要工作有以下幾點：①在項目部安質環(huán)委員會的統(tǒng)一指揮下，抓好本機組安全質量工作；②協(xié)調業(yè)主公司，推動各項需協(xié)調、解決的工作，包括業(yè)主公司開展和項目部內部開展的工作；③機組長牽頭推進機組系統(tǒng)移交和遺留項處理工作，定期組織業(yè)主公司總經理部分管領導層面的系統(tǒng)、廠房移交和遺留項會議；④機組長牽頭推動本機組糾正性維修工作；⑤機組長要在項目部內部和業(yè)主公司之間建立分級決策機制，并督促項目部內部各部門嚴格貫徹落實分級決策機制；⑥根據(jù)機組推進情況，機組長推動項目部內部重點專項組織的成立，并監(jiān)控其運作效率，以解決遇到的重大問題，具體任務由項目部內部各責任部門承接；⑦專項組織應充分發(fā)揮專項推動作用，專項問題專題解決，對于專項工作組層面難以解決的問題，可上交到委員會解決。

2.3機組長權利

級組長的權利有以下幾點：①機組長代表項目總經理行使機組六大控制職責，項目部各部門必須全力支持配合。機組長可調動和安排內部各部門資源，對暫時無法分清責任邊界的工作，機組長可進行決策分工，各部門要嚴格執(zhí)行。②對于重要的現(xiàn)場設計設備問題，機組長可委托設計設備經理牽頭解決；對于項目重大的技術問題，機組長可委托項目總工程師牽頭解決。③機組長可組織對本機組重要成果參與公司內、外部成果報獎。④對于項目部各部門負責人和參與冷試、熱試、裝料委員會成員的年度考核，機組長有年度部分考核權。⑤機組長可定期向項目總經理匯報所負責機組的推進情況，對于確實無法解決的問題，可提請項目總經理出面協(xié)調解決。⑥由于多臺機組在同步推進，在項目部內同時存在多臺機組的專題會議、委員會和專項組等組織，各部門的人員與施工單位的資源可能會有沖突，各部門內部要做好各機組分工安排，做好施工單位人員和其他資源的分配。⑦各機組長之間要協(xié)商合作，各類問題要通過溝通協(xié)商解決。

2.4 機組長的考核機組長由核電項目部項目總經理進行年度績效考核。機組長根據(jù)年初與項目總經理簽訂的考核責任書，按計劃推進各項工作，年底接受項目總經理考核。3 結束語2014年“兩會”后，不斷釋放出核電建設回暖信號，加之國內面臨的嚴重治霾形勢，核電項目建設空間較大。從目前開建的核電基地來看，單基地多臺機組同時建設的情況比較普遍，比如已經開工建設的廣東陽江核電站1號機已投產，另外5臺機組同時在建；福建福清核電站4臺機組同時在建；福建寧德核電站2臺機投產，另外2臺機組同時在建。多機組管理對已開工建設機組和后續(xù)未開工機組的核電建設管理均提出了挑戰(zhàn)。我國廣核集團承建的陽江核電項目采用機組長運作辦法，并取得了良好的效果，目前1號機已投產。因此，實施機組長運作辦法，可以明確管理職責分工，提升管理效率，建議施行矩陣式運作的核電總包單位項目部可以考慮實施機組長運作辦法。參考文獻［1］中國廣核集團工程培訓中心編.核電工程總承包與項目管理［M］.北京：中國電力出版社，2010.［2］程平東，孫漢虹.核電工程項目管理［M］.北京：中國電力出版社，2006.〔編輯：李玨〕Research on Nuclear Power Construction General Contractor Multi-unit Management Machine Leader OperationHu Enfu, Wu ZhanjiangAbstract: At present, the domestic nuclear power more than a single base units while building quite common and diverse management. In this regard, local head of the selection, assume the responsibilities and the way management and operation of the machine head machine head of the management were discussed in order to provide a reference for the nuclear power project management. Key words: nuclear power; general contractor; machine leader; multi-unit