陳君　巫校兵　石列昆

施工企業(yè)如何在調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的發(fā)展過程中，依托在建項目不斷拓展區(qū)域經(jīng)營主陣地，從而有效提升企業(yè)創(chuàng)效增利能力？

區(qū)域經(jīng)營是企業(yè)擴大市場占有率、獲取利潤的重要途徑。面對激烈的市場競爭，施工企業(yè)如何在調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的發(fā)展過程中，依托在建項目不斷拓展區(qū)域經(jīng)營主陣地，從而有效提升企業(yè)創(chuàng)效增利能力？這是當(dāng)前許多鐵路施工企業(yè)正潛心研究并探索的發(fā)展課題。

中鐵五局六公司上海分公司，自2002年12月首次進入上海地鐵建筑市場以來，千方百計搶抓發(fā)展機遇，努力開拓上海市場，在大力推廣“鋪架王牌軍”企業(yè)品牌的同時，以打造城市軌道精品工程為優(yōu)勢來經(jīng)營城市，以項目“群組式”管理形成相對穩(wěn)定的資源管理區(qū)域，有力地推進了企業(yè)經(jīng)營格局向城市化、區(qū)域化轉(zhuǎn)變。十年磨一劍，經(jīng)過廣大參戰(zhàn)員工的拼搏進取，分公司憑借著創(chuàng)優(yōu)品牌的實力，不僅建設(shè)了一批有影響、見成效的工程項目，而且連續(xù)取得了在上海、南京城市軌道交通建筑市場上的延伸發(fā)展，較好地實現(xiàn)了公司行政和黨委提出的“立足上海、輻射華東、滾動發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)。截至目前，上海分公司共承攬任務(wù)已達16.7億元。

找準(zhǔn)定位 創(chuàng)新管理

以全新的理念鑄就地鐵

時光回溯到二十一世紀(jì)初，公司在地鐵軌道鋪裝領(lǐng)域還是一片空白，當(dāng)時，傳統(tǒng)普通鐵路鋪架是公司生存的唯一拳頭產(chǎn)品。為了擺脫傳統(tǒng)單一的發(fā)展模式，公司上下經(jīng)過艱難努力，終于2002年年底以降造18%的低價標(biāo)，首次登陸上海灘，承攬到了第一個地鐵工程項目，即上海地鐵明珠線二期軌道工程。從此，該工程拉開了六公司人正式參與地鐵施工建設(shè)和進入上海城軌市場的序幕。

更新觀念立潮頭。從上海分公司成立起，歷屆項目班子都深知，要想立足上海，實現(xiàn)項目滾動發(fā)展，首先就要在思想觀念上有所轉(zhuǎn)變、有所突破。他們觀念的轉(zhuǎn)變主要經(jīng)歷了兩個階段。

第一個階段，是在分公司進軍上海城軌市場的“入門期”，此時，正是整個公司求發(fā)展、找市場、徘徊取向在十字路口的關(guān)鍵時期。企業(yè)何去何從，公司決策層決定在企業(yè)上下開展了一場“學(xué)、拓、思、求”即企業(yè)發(fā)展“二次創(chuàng)業(yè)”的大討論。分公司黨工委也結(jié)合首次涉足地鐵施工建設(shè)的機遇，突出使命意識，在參戰(zhàn)員工中開展了“轉(zhuǎn)觀念、樹品牌、拓市場”的主題教育實踐活動，逐步破除了參戰(zhàn)員工在困難面前信心不足、畏難退縮等問題，逐步樹立起了“壓力驅(qū)動創(chuàng)新，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”的觀念。從此，分公司從地鐵施工“零”經(jīng)驗起步，不斷摸索學(xué)習(xí)，逐漸實踐成長起來。

第二個階段，是分公司在上海站穩(wěn)腳跟、立足上海市場后的“成長期”，此時，正值公司提出企業(yè)步入“4321”發(fā)展戰(zhàn)略的攻堅期。為此，分公司黨工委又及時結(jié)合公司現(xiàn)狀提出了打造“地鐵城軌”品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，突出責(zé)任意識，在廣大參戰(zhàn)員工中進一步深化了“轉(zhuǎn)觀念、樹品牌、強實力、拓市場”的主題教育實踐活動，項目以市場為導(dǎo)向，以信譽為根本，以質(zhì)量求生存，從“干一項工程，育一批人才，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場”的思路出發(fā)，教育引導(dǎo)廣大干部員工樹立“標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化”的管理觀念，一步一個腳印，一步一個轉(zhuǎn)變，為公司實現(xiàn)“依托項目構(gòu)筑經(jīng)營平臺，樹立形象推進區(qū)域滾動發(fā)展”的發(fā)展愿景奠定了堅實的思想基礎(chǔ)。

準(zhǔn)確定位是關(guān)鍵。觀念的轉(zhuǎn)變，使參戰(zhàn)員工掙脫了墨守成規(guī)和僵化保守的思想桎梏。然而，如何在參建的上千家施工單位中脫穎而出，如何認(rèn)真貫徹公司行政和公司黨委提出的“區(qū)域經(jīng)營生產(chǎn)一體化管理”的發(fā)展理念，始終是上海分公司必須面對和亟待解決的重要問題。分公司始終如一地傳承“鋪架王牌軍”的傳統(tǒng)，以“爭鋪架先鋒，創(chuàng)一流產(chǎn)品”企業(yè)精神為引領(lǐng)，著眼“四個依靠”（靠自信，登陸上海灘；靠管理，奮戰(zhàn)上海灘；靠科技，領(lǐng)先上海灘；靠信譽，揚名上海灘）去思考發(fā)展，謀劃未來。他們一方面注重明確市場經(jīng)營定位，把經(jīng)營理念從過去單純的“做項目”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪袌觥?，在“樹品牌、占市場、求效益”的綜合目標(biāo)中，強調(diào)“長期占有市場，推動項目滾動發(fā)展”的發(fā)展方向不動搖。當(dāng)承攬的項目短期單純效益目標(biāo)與企業(yè)長期總體目標(biāo)發(fā)生沖突時，項目管理者要把長期目標(biāo)作為最優(yōu)選擇，并在完成項目施工的過程中，把維護企業(yè)形象、占領(lǐng)更大市場作為承建項目的最高層次；另一方面，他們注重明確項目管理定位，提出了“高起點進入、高標(biāo)準(zhǔn)施工、高質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、高速度取勝、以人為本、科學(xué)管理、文明施工，鑄造精品，以現(xiàn)場拓市場，以信譽提升實力”的管理目標(biāo)，從而為公司拓展華東市場打下了堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。

培育市場不放松。分公司從進駐上海市場以來，不論歲月如何變遷，始終堅持“干一項工程，樹一座豐碑，交一方朋友”的宗旨，不斷構(gòu)建“以誠求信，以質(zhì)求譽”的項目文化，靠一個個優(yōu)質(zhì)高效的工程不斷擴大知名度和美譽度。在培育市場上，突出抓了兩個方面：一個是注重抓好項目有形化建設(shè)，從突出企業(yè)文化內(nèi)涵著眼，對外集中突出中鐵五局企業(yè)文化有形化形象，對內(nèi)集中突出公司“鋪架王牌軍”有形化內(nèi)涵；另一個是注重加強與地方政府及業(yè)主溝通，不僅向他們介紹標(biāo)段內(nèi)地鐵工程概況、施工計劃，還將項目在前期工作中遇到的困難和需要支持解決的問題進行充分反映，主動爭得屬地政府、相關(guān)部門的支持。正是由于分公司主動培育市場，才贏得了當(dāng)?shù)氐闹С峙c好評，十多年來分公司連續(xù)獲得上海市軌道交通授予的“文明工地”“安全達標(biāo)工地”“市政工程金獎”“先進基層黨組織”等十多種獎項，為公司立足上海、拓展華東市場打下了堅實的經(jīng)營基礎(chǔ)。

管理模式重創(chuàng)新。在項目管理實踐中，分公司結(jié)合項目區(qū)域滾動發(fā)展的實際，逐步摸索建立了一套“群組式多項目統(tǒng)一管理”模式。這種模式就是倡導(dǎo)區(qū)域開拓中的資源共享，力爭以最少的投入獲得最優(yōu)的成效。在資源共享中，分公司突出抓了兩個方面的工作：一是區(qū)域經(jīng)營人員和項目管理者身兼雙重任務(wù)，項目經(jīng)理兼任區(qū)域經(jīng)營辦事處主任，經(jīng)營資源和項目工程資源互為依托，互為運用；二是分公司因地制宜，根據(jù)工程量的大小和性質(zhì)設(shè)置崗位和確定人員，項目管理人員基本都有兩門以上專長，工作安排采取每人有一項主管，一項協(xié)助。管理干部身兼數(shù)職，既負(fù)責(zé)行政管理，也抓技術(shù)工作；既負(fù)責(zé)經(jīng)濟核算，又做思想政治工作。由于管理模式創(chuàng)新，隊伍精干，公司減少了很多不必要的支出，項目實現(xiàn)了較好盈利。endprint

高點起步 厚積薄發(fā)

以全新的視角打造精品

上海分公司堅持把誠信作為高于一切的原則，放在市場競爭的核心位置，努力用業(yè)績兌現(xiàn)各項承諾，從而樹立起良好的企業(yè)誠信形象。

制度制訂講究科學(xué)化。常言道：“制度每前進一步，管理就會前進一大步?！睆?002年12月進駐上海起，分公司在嚴(yán)格執(zhí)行國家和上海市相關(guān)規(guī)范、制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級關(guān)于加快推進“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化”的管理要求，制訂了更加嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度和辦法，其中，主要建立健全了項目環(huán)境保護管理、安全和現(xiàn)場文明施工管理、材料采購和機械設(shè)備管理、責(zé)任成本控制管理、施工隊伍管理等各項制度，通過內(nèi)部管理目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確立，把分公司要承擔(dān)的全部責(zé)任指標(biāo)細(xì)化到每個部門、每個崗位，讓每個員工都明白自己應(yīng)該干什么，干到什么標(biāo)準(zhǔn)，誰監(jiān)督檢查以及如何獎罰等，助推著項目管理走上良性循環(huán)的軌道。

項目策劃講究周密化。兵馬未動，策劃先行。分公司要求所屬項目在開工前，必須把項目前期策劃作為項目管理的重中之重，其中，主要抓實三個重點期：第一是項目中標(biāo)前期，提前做好市場調(diào)查，對項目的基本造價成本，對主材、地材、二三線材料的一般價位以及什么樣的報價才賺錢、什么樣的報價會虧損等情況，基本上了然于胸。第二是項目開工前期，一方面提前對項目開工后的運行情況進行可行性分析；另一方面，對于具有創(chuàng)效價值的工程，應(yīng)該從哪些方面才能做精、做細(xì)，把能賺到位的錢盡量拿回來，對于可能虧損的項目，應(yīng)該如何通過技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化變更設(shè)計等措施，盡量消滅“先天不足”等問題，做到未雨綢繆。第三是項目施工前期，堅持標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，精細(xì)化管理，以“方案優(yōu)選、適時資源投入、過程控制、風(fēng)險預(yù)案、安全質(zhì)量、超前預(yù)想”六個方面為控制重點，確保各節(jié)點目標(biāo)任務(wù)的完成。

過程管理講究精細(xì)化。分公司始終堅持以創(chuàng)優(yōu)為目標(biāo)，著力在“實”上下功夫。在施工質(zhì)量控制上，項目部成立了以總工為組長、有關(guān)技術(shù)人員為成員的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，依據(jù)施工圖紙、施工規(guī)范、項目管理規(guī)劃大綱、施工組織設(shè)計有關(guān)規(guī)定，編制項目管理實施規(guī)劃，強化質(zhì)量管理。在施工中，認(rèn)真做好技術(shù)交底，利用技術(shù)培訓(xùn)、班前講話以及書面交底等多種形式，對施工人員進行技術(shù)交底，不斷提高施工人員的技術(shù)技能。在質(zhì)量監(jiān)控檢查上，項目部實行定期檢查和經(jīng)常性抽查相結(jié)合、專業(yè)檢查和自檢相結(jié)合，堅持日巡檢自檢、周聯(lián)檢、周例會制度，將責(zé)任落實到班組和個人，保證了工程質(zhì)量合格率達100%。在工期控制上，項目部采取倒排工期，制訂節(jié)點工期目標(biāo)，合理調(diào)整工序，穿插施工，保證了每個節(jié)點工期目標(biāo)的完成。

安全控制講究細(xì)節(jié)化。在抓安全管控上，分公司始終堅持以“零”事故為目標(biāo)，著力在“防”上下功夫。項目部按照環(huán)境和安全管理體系要求，編制了項目安全施工組織設(shè)計，制訂了管理方案和預(yù)防措施。項目部堅持每天利用工前早點名，加強對施工人員教育培訓(xùn)，重點抓好新進場人員的“三極”教育，特別在高空作業(yè)、施工用電、腳手架等危險部位派專人巡查，發(fā)現(xiàn)隱患及時糾正。對施工現(xiàn)場按規(guī)范部署，實行標(biāo)準(zhǔn)管理，確保施工道路暢通、材料碼放整齊。工地生活區(qū)與現(xiàn)場辦公區(qū)分設(shè)，門前有綠化帶，營區(qū)有花園，布局整齊劃一，實現(xiàn)了“花園式”目標(biāo)，使文明施工躍上了一個新臺階。

優(yōu)化資源 挖掘潛力

以全新的高度助推發(fā)展

如何挖掘企業(yè)管理潛力，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)效能力？為了解開這道難題，上海分公司一直都在不懈努力，其中，重點圍繞“三個注重”下功夫。

注重激發(fā)員工活力。分公司本著從培養(yǎng)隊伍、鍛煉隊伍的目的出發(fā)，不僅因地制宜，更著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，努力把分公司打造成為企業(yè)地鐵施工培育人才的“搖籃”。他們注重加強內(nèi)部教育培訓(xùn)，積極倡導(dǎo)樹立“終身學(xué)習(xí)”理念，堅持學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合，做到需要什么培訓(xùn)什么，缺什么補什么。對于項目緊缺的人才，除堅持認(rèn)真制訂細(xì)化培訓(xùn)計劃外，項目部還重點采取了導(dǎo)師帶徒、專題培訓(xùn)、送外學(xué)習(xí)、現(xiàn)場觀摩、技術(shù)交流、實踐鍛煉、崗位鍛煉等辦法，不斷地為公司培養(yǎng)一大批地鐵建設(shè)人才。分公司還注重用好、用活現(xiàn)有人才，始終堅持“公平、公開、公正”的考評機制和用人機制，努力營造“想干事的人有舞臺，干成事的人有進步”的良好氛圍，促進一線員工在生產(chǎn)實踐中不斷提高技能水平。

注重抓實成本控制。分公司主要從三個方面入手：一是定目標(biāo)。分公司要求所屬項目在開工前，必須在認(rèn)真測評目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤的同時，認(rèn)真編制實施性施工組織設(shè)計，不斷優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，做到勞動力、周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備統(tǒng)一配套，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，努力降低工程成本。二是定措施。分公司積極推行“雙目標(biāo)”管理，把目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤層層分解，落實到作業(yè)隊、工班，與個人的收入緊密掛鉤，變少數(shù)人管成本為全員管成本，在項目中形成了“人人關(guān)心工程成本，大家共同對工程成本負(fù)責(zé)”的良好氛圍。三是落實責(zé)任制。項目部成立了責(zé)任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組，每月定期組織責(zé)任成本考核，詳細(xì)盤點材料節(jié)超情況；檢查勞動力及機械設(shè)備使用情況，進行目標(biāo)成本與實際成本比較，及時為找出成本管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制訂有效的整改措施。

注重加強科技創(chuàng)新。分公司一班人堅持把“科技先行”作為提升項目自身專業(yè)施工能力和水平的“制勝”法寶，他們結(jié)合地鐵施工生產(chǎn)實際，及時成立了以總工程師為組長的QC科技攻關(guān)小組，針對工程建設(shè)中不斷出現(xiàn)的新技術(shù)、新工藝確定攻關(guān)課題，明確責(zé)任人和攻關(guān)目標(biāo)，積極展開技術(shù)攻關(guān)活動。與此同時，分公司在不斷總結(jié)、積極探索中，進一步加大了對新技術(shù)、新工藝、新裝備、新工法的推廣應(yīng)用力度，由此促進了科技成果由無到有、從少到多，走出了分公司在成立之初基礎(chǔ)差、底子薄、自身技術(shù)實力遠(yuǎn)不能滿足組織項目施工需求的被動局面，技術(shù)創(chuàng)新與推廣應(yīng)用顯著增強。據(jù)不完全統(tǒng)計，這些年來，分公司已取得十余項技術(shù)創(chuàng)新成果，其中，上海明珠二期軌道工程“減振噪音型軌道結(jié)構(gòu)應(yīng)用研究”獲得上海市科學(xué)技術(shù)成果證書、“高架橋地段整體道床混凝土施工技術(shù)控制”還獲得了湖南省QC優(yōu)秀獎。

（責(zé)任編輯：李萬全）endprint