馬愛國

近幾年，冠縣蘭沃中心敬老院突破了原有公辦敬老院管理模式，實行自治管理，降低了財政負擔(dān)，增強了活力，為創(chuàng)新事業(yè)單位管理提供了實踐經(jīng)驗。

一、基本情況

冠縣蘭沃中心敬老院成立于2008年5月，為正股級財政撥款事業(yè)單位，編制3名，2008年10月投入使用，總投資14000萬元，服務(wù)范圍為周邊8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，占地260畝，建筑面積13000平方米，其中設(shè)賓館式院民宿舍260間，餐廳、伙房、醫(yī)療、康復(fù)、健身、衛(wèi)浴、圖書、閱覽、理發(fā)、洗衣、茶爐、小賣部等生活服務(wù)用房及其他辦公用房5000平方米。現(xiàn)已入住五保對象470人，集中供養(yǎng)率占區(qū)域內(nèi)五保對象總數(shù)71%。2009年列入山東省一級“五保”供養(yǎng)服務(wù)機構(gòu)；2010年被評為省民政系統(tǒng)行風(fēng)建設(shè)示范單位；被民政部授予全國模范敬老院榮譽稱號。

二、主要做法

蘭沃中心敬老院實施院民民主管理、自治自理的管理模式，在五保老人中充分挖掘各類人才，開展自我服務(wù)。這一模式被稱為“蘭沃模式”，即“老人為本，精細管理，深入心靈，自治自強”。

一是大膽創(chuàng)新管理體制。目前事業(yè)單位的公益性產(chǎn)品具有福利性，既無經(jīng)濟風(fēng)險，也無經(jīng)濟收益，服務(wù)情況的好壞對事業(yè)單位沒有任何直接影響。這種事業(yè)單位產(chǎn)品“福利化”一是導(dǎo)致消費需求盲目擴大，進而出現(xiàn)供給相對不足的情況；二是導(dǎo)致事業(yè)單位進行進一步發(fā)展的內(nèi)在動力和外在壓力缺失；三是對消費需求有著不恰當?shù)拇碳ぷ饔?，?dǎo)致消費量超出了實際消費需求，迫使政府不斷擴大供給，造成巨大的資源浪費。為激發(fā)公益性事業(yè)單位的生機與活力，更好地滿足社會需求，必須將政府的作用與市場和社會力量結(jié)合起來，改變統(tǒng)包統(tǒng)管的辦法，變養(yǎng)人為養(yǎng)事業(yè)。冠縣蘭沃敬老院積極探索管理體制創(chuàng)新，返聘1位縣民政局科級離崗干部為院長，加大管理用人自主權(quán)，大力推行自我管理模式，制定了學(xué)習(xí)、考勤、值班、衛(wèi)生、責(zé)任、考評、飲食管理、財務(wù)管理、安全保衛(wèi)等九項制度，明確了服務(wù)員、炊事員、醫(yī)務(wù)人員、保管員、會計、院長等六項職責(zé)，凡是與老人生產(chǎn)生活相關(guān)的事宜，都要由院民民主決策。每年由全體院民選舉產(chǎn)生12排房的排長和25個生產(chǎn)小組的組長，以及28名愛心幫扶服務(wù)員，成立由院民人數(shù)占70%的院務(wù)管理委員會。全面參與院務(wù)管理，參與制定規(guī)章制度，討論院內(nèi)重要事項，審核供養(yǎng)水平是否達到標準要求，參與對領(lǐng)導(dǎo)和工作人員工作業(yè)績的測評。在日常生活中，負責(zé)制定菜譜，肉、蛋、菜的進貨驗貨、議價過秤、保管儲存的管理。

二是財政經(jīng)費公開透明。經(jīng)費包括財政撥款、社會捐贈和農(nóng)副業(yè)生產(chǎn)收入三項資金。財政經(jīng)費又包括供養(yǎng)經(jīng)費和運轉(zhuǎn)資金及臨時資金三部分。三項資金由財政、民政部門審核后，經(jīng)過國庫支付中心直接撥入敬老院賬戶。社會捐贈收入是由捐贈人通過慈善總會或者捐贈者直接捐入兩個途徑。農(nóng)副業(yè)生產(chǎn)則是專帳記錄，當年的收成結(jié)余資金直接入賬管理和使用。全年財政支出計劃和年終決算實行公示制，每月財政收支情況張榜公示上墻，財務(wù)管理監(jiān)督由院民財務(wù)監(jiān)督小組監(jiān)督，各個環(huán)節(jié)都由院民代表直接經(jīng)手辦理，形成了一套完善的財務(wù)支出程序，做到各個環(huán)節(jié)公開透明。

三是以副補院自給自足。結(jié)合實際，組織老人成立了生產(chǎn)、服務(wù)、衛(wèi)生、安全管理等25個小組，組織有勞動能力的老人平整出房前屋后的土地，搞蔬菜種植和家畜養(yǎng)殖，豐富老人們的餐桌，半年即可收入10萬斤蔬菜，基本做到了自給自足。蔬菜小組每人的收入最多的達千余元。同時，購置了石碾、石磨、手搖紡車等等，組織老人們加工豆腐、紡花織布、腌制咸菜、編筐編簍，愉悅身心。創(chuàng)造性地推行了院民結(jié)對幫扶的住宿管理制度，開展了“強幫弱，少幫老，健幫病，男女互幫，智幫癡”的互幫活動，結(jié)成幫扶對子，同吃同住，實現(xiàn)敬老院的日常服務(wù)。

四是用工方式大膽創(chuàng)新。一直以來機構(gòu)編制部門對機關(guān)事業(yè)單位的管理是編制內(nèi)管理，不允許單位自行聘用編外人員。這種用人模式雖有效地控制了財政預(yù)算，但也限制了人才的引入和流動，同時也給事業(yè)單位帶來了人員隊伍臃腫、人浮于事的問題。冠縣蘭沃中心敬老院積極探索事業(yè)單位人事管理創(chuàng)新，實行人員聘用管理。該院現(xiàn)有工作人員11人，其中院長1名，醫(yī)生護士3名，保安3名，行政管理與后勤服務(wù)4名，除醫(yī)生護士3人為在編人員外，院長及其他工作人員共8人均為聘用人員（按照省市有關(guān)文件要求，敬老院服務(wù)人員與院民的比例為1：10，蘭沃中心敬老院現(xiàn)有院民470名，按標準可聘用服務(wù)人員47名）。工作人員一律擇優(yōu)錄用，落實崗位責(zé)任制，解決了敬老院服務(wù)人員年齡大、素質(zhì)差、“大鍋飯”等問題，建設(shè)一支高素質(zhì)的農(nóng)村敬老院管理服務(wù)隊伍。對于專職管理人員、醫(yī)護人員、水電暖維護人員等專業(yè)人才，通過購買服務(wù)的方式進行時間段式的聘用，并在院民中選拔身體好、覺悟高的人員擔(dān)任，讓專業(yè)人才對其進行培訓(xùn)，既節(jié)約了經(jīng)費，又克服了事業(yè)編制少、招聘難的困難。

通過規(guī)范管理、自治自強，每月月底，由排長們集體推薦表決，對表現(xiàn)優(yōu)秀的老人給予5—30元不等的現(xiàn)金獎勵，充分調(diào)動了老人的積極性。目前，400多院民，互幫互助，儼然一個和諧美滿的大家庭。在人均經(jīng)費每年僅有3600元的情況下，這個敬老院通過多種措施，實現(xiàn)了“老有所養(yǎng)，老有所為，老有所樂，老有所用”的目標。

三、相關(guān)啟示

蘭沃中心敬老院的管理模式是由舊的事業(yè)單位管理模式向國家對養(yǎng)老服務(wù)業(yè)逐步實行承包、公辦民營等管理方式的一個過渡性探索與嘗試。將社會力量逐步引入事業(yè)單位管理體制創(chuàng)新中，逐步形成政府舉辦的公益事業(yè)與市場化運作、專業(yè)化服務(wù)、社會力量參與完美結(jié)合，形成良性互助、競爭的局面，使其福利屬性與市場屬性共存，激發(fā)事業(yè)單位內(nèi)在的活力與競爭力，確保公益服務(wù)落到實處。打破編制的單一約束作用，吸納社會各方面的力量，一方面能夠為事業(yè)單位的發(fā)展進一步松綁，另一方面也降低行政成本與財政負擔(dān)，使政府有限的資源運用到更加需要的地方。

可以看出，未來的事業(yè)單位發(fā)展趨勢不是單一的管理模式，要根據(jù)事業(yè)單位性質(zhì)和社會需求，允許多種管理、經(jīng)營、用工等方式的存在。機構(gòu)編制部門要根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢，及時厘清政府、市場和社會三者的邊界，科學(xué)合理確定政府職能，剝離不應(yīng)由政府承擔(dān)的事項，實現(xiàn)政府職能歸位，在準確界定政府職能時要著重強調(diào)政府的社會管理和公共服務(wù)職能，但這并不意味著一定要擴大政府規(guī)模，也不意味著一定要增加公共支出、由政府直接提供更多的公共服務(wù)，而應(yīng)當轉(zhuǎn)變政府角色，扮演好“掌舵者”，而非“劃槳者”的角色，起到促進者、合作者和管理者的作用。未來的機構(gòu)編制管理也將打破單一的管理模式，將允許存在多種機構(gòu)編制管理方式，落實事業(yè)單位的用人、決策和經(jīng)營等自主權(quán)，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制需要和符合事業(yè)單位自身發(fā)展規(guī)律的管理體制、運行機制和自我約束機制，才能使事業(yè)單位在寬松、平等的環(huán)境中健康、協(xié)調(diào)地發(fā)展。這樣既賦予和保障了事業(yè)單位發(fā)展必要的自主權(quán)，又控制了機構(gòu)編制和人員數(shù)量、減輕了財政負擔(dān)，一舉兩得?！踝髡呦抵泄擦某鞘形M織部副部長、市編辦主任 E：LDQ

關(guān)鍵詞：敬老院 事業(yè)單位 管理體制