趙艷豐

作為一家全球矚目的跨國家居連鎖巨頭，宜家家居（IKEA）采取的是全球化生產和全球化集中采購的模式，其中全球化采購起始于20世紀50年代中期。那個時候，迫于瑞典國內同業(yè)的排斥和擠壓，宜家無奈到國外尋覓原材料供貨商。結果大吃一驚，發(fā)現(xiàn)國外采購成本比原有成本要低很多，于是宜家就開始大規(guī)模拓展全球采購業(yè)務。應該說，全球化采購使得宜家有能力拓展更廣闊的全球化市場。然而，隨著宜家全球化市場銷售的速度加快，近幾年其全球采購模式中的一些問題逐漸暴露出來，形成了宜家新的“內傷”。

全球化采購“內傷”

我們先來了解一下宜家全球采購的整體流程：資料的準備（5周）、從發(fā)出采購信息到決策（8周）、決策到發(fā)出報價（2周）、報價到評估選擇投標商（6周）、評估選擇投標商到采購實施（14周）、采購實施（12周），合計47周。這是一個標準的集中招標采購流程，流程本身并沒有什么問題。但是，宜家采購是全球性的集中采購，中間涉及的部門和組織比較多，流程較長，因此采購效率相對較低。

2013年，宜家總部為降低鐵線產品（如鐵線掛鉤、盛物籃等）的成本、擴大產能，對所有鐵線產品的采購進行了一次招標項目。這一項目涉及全球4個采購區(qū)域的20家供應商、各類職能人員50多人，耗時將近一年。在此期間，原物料價格和匯率都有較大波動，原料鐵線從項目開始時的4900元/噸漲到了6050元/噸。由于采購周期過長，造成了不必要的損失。在整個項目流程中，有兩段時間最長，可以說是流程中的瓶頸。

從發(fā)出采購信息到做決策 這個步驟需要各區(qū)域的采購小組在8周內找到合適的供應商。由于宜家沒有建立相關產品的供應商資料庫，因此當發(fā)生采購需求時，采購小組要根據采購消息和基本要求去尋找新的供應商，同時也要管理現(xiàn)有的供應商。這導致需要較長時間完成該過程。

從評估選擇投標商到采購實施 在14周時間里，宜家總部對每個區(qū)域提供的供應商供貨總成本進行分析，然后分配由哪一家或者幾家以什么樣的價格和數(shù)量，給哪個市場供貨。當確定后，各區(qū)域的支持部門就會開始對供應商進行IWAY（宜家家居用品采購標準）進行審核，包括質量體系、物流體系等方面。

然而，往往價格最低的供應商在質量體系和物流體系上不盡如人意。當對它們進行審核時，往往需要花費更多的時間、人力和物力。例如，有一家中國供應商做IWAY審核時花費了一年半的時間。而這一年半中，宜家不能進入采購實施階段。該供應商的價格比現(xiàn)有供應商的價格低20%， 1年半的采購金額如果是800萬美元，則宜家損失160萬美元。同時，因為尋找新的供應商需要較長時間，且結果也并不一定理想，所以很多時候區(qū)域采購小組就直接在現(xiàn)有的供應商內部進行競爭采購，喪失了外部信息。長此下去，將形成內部封閉循環(huán)，供應商也會相應處于“安心”的狀態(tài)。

全球化采購的流程重組

過多要求的采購流程降低了宜家的采購效率，貽誤了采購時機。因此，宜家要保持采購優(yōu)勢，需改善和簡化采購流程。

確定需求

確定需求是采購開始的基礎。對購買什么進行分析是實施戰(zhàn)略采購方式的第一步，也是最關鍵的一步。宜家有9500多種產品，1740家供應商，了解現(xiàn)有產品供應狀況、市場狀況和供應商狀況，才能有針對性地開展采購工作。為此，宜家提出了新的基于供應鏈基礎下的全球采購發(fā)展流程（purchase development process）。這種新的采購發(fā)展流程是基于產品種類來劃分的，同樣的種類產品有同樣或者類似的材料、生產技術和設備，以及同樣的供應商。每個種類由一個產品種類經理來確定該種類產品的發(fā)展策略。

宜家借由這一流程對現(xiàn)有的采購業(yè)務進行了全面評估，確定了改善目標，然后設定每種產品的供應商應具備的供應條件，同時分析出該產品的現(xiàn)有供應商的價格、質量、供貨等狀態(tài)，最后得出對于該種產品應該在哪個區(qū)域采購、供應給哪個區(qū)域、由什么樣的供應商來供貨，以及應該采取競爭模式還是合作方式管理供應商的結論。這是基于事實的全面分析，做到了有的放矢，箭無虛發(fā)。

例如，宜家在分析不銹鋼產品時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應商的數(shù)量和產能遠遠不能滿足其發(fā)展需要，因此需要尋找新的供應商。在分析鋁質產品時，則發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應商的數(shù)量和產能已能夠滿足需求，但需要在質量和生產工藝上提高，以降低產品總成本。因此，這個種類的產品發(fā)展重點就不在開發(fā)新供應商上面，而在提升現(xiàn)有供應商的能力上。

這一流程的實施使各類產品采購管理的方向更加明確，而且使各區(qū)域采購小組對產品線有了整體清晰的認識，充分了解了采購什么、如何采購、在哪里采購、是否需要新的供應商、對現(xiàn)有供應商應該實施什么樣的采購策略等，提高了采購效率。

解決瓶頸流程

通過上文分析可知，宜家的全球化采購有兩個瓶頸流程問題，即缺乏供應商資料庫，并且審核流程過長。為此，宜家在2013年成立了一個新的供應商開發(fā)部門，專門負責針對各個業(yè)務組的需求來尋找和開發(fā)新供應商。目標是將新供應商開發(fā)的時間縮短為6個月。也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做。

采購流程被改進為兩段式，一段是預備工作，由開發(fā)部門人員來執(zhí)行，采購小組配合，集中時間、人力和物力進行有效率和有效果的開發(fā)；另一段是采購實施，由采購小組實施采購合同、樣品、訂單等后續(xù)工作。改進后的流程極大地縮短了采購時間，從原本的47周減少到了24周。

集中采購大宗原物料

供應商是按照宜家提供的報價單來報價的，報價單中詳細列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的。其中，采購的原物料基本占到了總成本的65%～75%。采購小組會根據原料的市場價格來評估報價的合理性。同時，因為宜家會給工廠一年的訂單預估量，這樣工廠就可以根據這些數(shù)量提前預備原材料，也可以在原料采購中以大量拿到更好的價格。endprint

不過，目前國際物料價格大幅度增長，而且趨勢很不樂觀，供應商財力上無法儲備大量的庫存，導致宜家的產品價格和供應受到了嚴重的威脅。對此，宜家可協(xié)助供應商對其下游供應商實行協(xié)同管理，并幫助供應商對大宗原物料實行集中采購，產生規(guī)模效應。同時，宜家產品中大量用到的材料和配件可盡量標準化，減少種類。這樣可提高單品的采購數(shù)量，供應商在采購談判時就有更多的主動權，從而降低采購價格。

在價格上，宜家直接采購的價格要比供應商自行采購的價格低10%。從供應上看，因為是全球統(tǒng)一數(shù)量，工廠在安排原料和生產時能做到優(yōu)化，從而保證供應。同時，質量上也能夠得到有效控制。

目前宜家已開始對部分大宗產品實行統(tǒng)一采購，然后供應給成品供應商，比如牛皮革產品。這種產品的質量和價格由宜家采購小組來負責，之后統(tǒng)一供應給沙發(fā)供應商和其他供應商。

棉花是紡織品使用的最大量的原料。然而，2013年開始棉花價格持續(xù)走高，導致供應商不敢買，也買不到。宜家的紡織品斷貨率延續(xù)了半年多，造成了嚴重的銷售損失?，F(xiàn)在，宜家正在考慮協(xié)同供應商集中購買棉花，從而穩(wěn)定價格，保證供應。

戰(zhàn)略采購

以前，宜家所有的產品不論采購金額大小，都采取同樣的采購模式，對所有的供應商也采取同樣的要求和管理方式。然而，隨著產品系列的發(fā)展，供應商能力的提升和外部環(huán)境競爭的加劇，使同等方式的采購管理大大浪費了采購組織資源，好的供應商失去了發(fā)展與合作的動力，一般的供應商安心等待宜家的輔導和訂單。這種采購模式顯然對宜家的發(fā)展不利。

戰(zhàn)略采購認為，企業(yè)不應該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產品，也不需要同所有的供應商都發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系。戰(zhàn)略采購主張用差異化的策略和管理方法來確保產品和服務的供應。這樣可以通過優(yōu)化管理資源的方式來管理采購品，以最低總成本建立采購和供應渠道，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

宜家需要建立戰(zhàn)略采購模型來對產品進行物料細分，并進行戰(zhàn)略定位管理。以宜家中國地區(qū)的采購產品為例，中國區(qū)負責14種產品系列的采購，涉及碳鋼制品、不銹鋼制品、燈具、紡織品、實木產品、椅子、鋁制品、辦公椅、塑料制品、板式家具、門和框架、沙發(fā)及床墊、玻璃和鏡子和其他材料。每種產品系列中都有幾十到幾百個產品，每個產品的采購量和銷售量也都不一樣。

以床墊產品為例進行分類，宜家亞太區(qū)的床墊主要屬于關鍵物資和一般物資類，針對這兩類物資應采取不同的采購策略。對于關鍵物資的彈簧和泡棉床墊，要降低采購風險，可以采取增加新的供應商的方式，通過供應商之間的競爭策略來降低采購成本。對供應商的管理以競爭和協(xié)作為主。一般物資的乳膠床墊、木架床墊和床墊架，其數(shù)量少，所涉金額小，對供應商的吸引力較小。因此，最好的辦法是增加采購數(shù)量，加大對供應商的吸引力。

對于供應商的管理則以合作為主。雖然床褥也是屬于一般物資的象限內，但是它具有相當強的討價還價能力，采購業(yè)務對供應商也有吸引力。只要加大采購數(shù)量，供應商是非常樂意接受的。

總之，宜家大部分商品都屬于關鍵物資類，采購數(shù)量大，在銷售中占重要地位，但卻是單一的供應源，特別是區(qū)域性的單一供應源。因此，宜家可以降低供應風險為主，尋找更多的供應商來保證采購優(yōu)勢。endprint