趙艷豐

作為一家全球矚目的跨國(guó)家居連鎖巨頭，宜家家居（IKEA）采取的是全球化生產(chǎn)和全球化集中采購(gòu)的模式，其中全球化采購(gòu)起始于20世紀(jì)50年代中期。那個(gè)時(shí)候，迫于瑞典國(guó)內(nèi)同業(yè)的排斥和擠壓，宜家無(wú)奈到國(guó)外尋覓原材料供貨商。結(jié)果大吃一驚，發(fā)現(xiàn)國(guó)外采購(gòu)成本比原有成本要低很多，于是宜家就開(kāi)始大規(guī)模拓展全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。應(yīng)該說(shuō)，全球化采購(gòu)使得宜家有能力拓展更廣闊的全球化市場(chǎng)。然而，隨著宜家全球化市場(chǎng)銷售的速度加快，近幾年其全球采購(gòu)模式中的一些問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，形成了宜家新的“內(nèi)傷”。

全球化采購(gòu)“內(nèi)傷”

我們先來(lái)了解一下宜家全球采購(gòu)的整體流程：資料的準(zhǔn)備（5周）、從發(fā)出采購(gòu)信息到?jīng)Q策（8周）、決策到發(fā)出報(bào)價(jià)（2周）、報(bào)價(jià)到評(píng)估選擇投標(biāo)商（6周）、評(píng)估選擇投標(biāo)商到采購(gòu)實(shí)施（14周）、采購(gòu)實(shí)施（12周），合計(jì)47周。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的集中招標(biāo)采購(gòu)流程，流程本身并沒(méi)有什么問(wèn)題。但是，宜家采購(gòu)是全球性的集中采購(gòu)，中間涉及的部門(mén)和組織比較多，流程較長(zhǎng)，因此采購(gòu)效率相對(duì)較低。

2013年，宜家總部為降低鐵線產(chǎn)品（如鐵線掛鉤、盛物籃等）的成本、擴(kuò)大產(chǎn)能，對(duì)所有鐵線產(chǎn)品的采購(gòu)進(jìn)行了一次招標(biāo)項(xiàng)目。這一項(xiàng)目涉及全球4個(gè)采購(gòu)區(qū)域的20家供應(yīng)商、各類職能人員50多人，耗時(shí)將近一年。在此期間，原物料價(jià)格和匯率都有較大波動(dòng)，原料鐵線從項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的4900元/噸漲到了6050元/噸。由于采購(gòu)周期過(guò)長(zhǎng)，造成了不必要的損失。在整個(gè)項(xiàng)目流程中，有兩段時(shí)間最長(zhǎng)，可以說(shuō)是流程中的瓶頸。

從發(fā)出采購(gòu)信息到做決策 這個(gè)步驟需要各區(qū)域的采購(gòu)小組在8周內(nèi)找到合適的供應(yīng)商。由于宜家沒(méi)有建立相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商資料庫(kù)，因此當(dāng)發(fā)生采購(gòu)需求時(shí)，采購(gòu)小組要根據(jù)采購(gòu)消息和基本要求去尋找新的供應(yīng)商，同時(shí)也要管理現(xiàn)有的供應(yīng)商。這導(dǎo)致需要較長(zhǎng)時(shí)間完成該過(guò)程。

從評(píng)估選擇投標(biāo)商到采購(gòu)實(shí)施 在14周時(shí)間里，宜家總部對(duì)每個(gè)區(qū)域提供的供應(yīng)商供貨總成本進(jìn)行分析，然后分配由哪一家或者幾家以什么樣的價(jià)格和數(shù)量，給哪個(gè)市場(chǎng)供貨。當(dāng)確定后，各區(qū)域的支持部門(mén)就會(huì)開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行IWAY（宜家家居用品采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行審核，包括質(zhì)量體系、物流體系等方面。

然而，往往價(jià)格最低的供應(yīng)商在質(zhì)量體系和物流體系上不盡如人意。當(dāng)對(duì)它們進(jìn)行審核時(shí)，往往需要花費(fèi)更多的時(shí)間、人力和物力。例如，有一家中國(guó)供應(yīng)商做IWAY審核時(shí)花費(fèi)了一年半的時(shí)間。而這一年半中，宜家不能進(jìn)入采購(gòu)實(shí)施階段。該供應(yīng)商的價(jià)格比現(xiàn)有供應(yīng)商的價(jià)格低20%， 1年半的采購(gòu)金額如果是800萬(wàn)美元，則宜家損失160萬(wàn)美元。同時(shí)，因?yàn)閷ふ倚碌墓?yīng)商需要較長(zhǎng)時(shí)間，且結(jié)果也并不一定理想，所以很多時(shí)候區(qū)域采購(gòu)小組就直接在現(xiàn)有的供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)，喪失了外部信息。長(zhǎng)此下去，將形成內(nèi)部封閉循環(huán)，供應(yīng)商也會(huì)相應(yīng)處于“安心”的狀態(tài)。

全球化采購(gòu)的流程重組

過(guò)多要求的采購(gòu)流程降低了宜家的采購(gòu)效率，貽誤了采購(gòu)時(shí)機(jī)。因此，宜家要保持采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，需改善和簡(jiǎn)化采購(gòu)流程。

確定需求

確定需求是采購(gòu)開(kāi)始的基礎(chǔ)。對(duì)購(gòu)買(mǎi)什么進(jìn)行分析是實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)方式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。宜家有9500多種產(chǎn)品，1740家供應(yīng)商，了解現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)狀況、市場(chǎng)狀況和供應(yīng)商狀況，才能有針對(duì)性地開(kāi)展采購(gòu)工作。為此，宜家提出了新的基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)下的全球采購(gòu)發(fā)展流程（purchase development process）。這種新的采購(gòu)發(fā)展流程是基于產(chǎn)品種類來(lái)劃分的，同樣的種類產(chǎn)品有同樣或者類似的材料、生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，以及同樣的供應(yīng)商。每個(gè)種類由一個(gè)產(chǎn)品種類經(jīng)理來(lái)確定該種類產(chǎn)品的發(fā)展策略。

宜家借由這一流程對(duì)現(xiàn)有的采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面評(píng)估，確定了改善目標(biāo)，然后設(shè)定每種產(chǎn)品的供應(yīng)商應(yīng)具備的供應(yīng)條件，同時(shí)分析出該產(chǎn)品的現(xiàn)有供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、供貨等狀態(tài)，最后得出對(duì)于該種產(chǎn)品應(yīng)該在哪個(gè)區(qū)域采購(gòu)、供應(yīng)給哪個(gè)區(qū)域、由什么樣的供應(yīng)商來(lái)供貨，以及應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)模式還是合作方式管理供應(yīng)商的結(jié)論。這是基于事實(shí)的全面分析，做到了有的放矢，箭無(wú)虛發(fā)。

例如，宜家在分析不銹鋼產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其發(fā)展需要，因此需要尋找新的供應(yīng)商。在分析鋁質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，則發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能已能夠滿足需求，但需要在質(zhì)量和生產(chǎn)工藝上提高，以降低產(chǎn)品總成本。因此，這個(gè)種類的產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn)就不在開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商上面，而在提升現(xiàn)有供應(yīng)商的能力上。

這一流程的實(shí)施使各類產(chǎn)品采購(gòu)管理的方向更加明確，而且使各區(qū)域采購(gòu)小組對(duì)產(chǎn)品線有了整體清晰的認(rèn)識(shí)，充分了解了采購(gòu)什么、如何采購(gòu)、在哪里采購(gòu)、是否需要新的供應(yīng)商、對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商應(yīng)該實(shí)施什么樣的采購(gòu)策略等，提高了采購(gòu)效率。

解決瓶頸流程

通過(guò)上文分析可知，宜家的全球化采購(gòu)有兩個(gè)瓶頸流程問(wèn)題，即缺乏供應(yīng)商資料庫(kù)，并且審核流程過(guò)長(zhǎng)。為此，宜家在2013年成立了一個(gè)新的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部門(mén)，專門(mén)負(fù)責(zé)針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)組的需求來(lái)尋找和開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商。目標(biāo)是將新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的時(shí)間縮短為6個(gè)月。也就是將原本采購(gòu)流程中的信息搜集和供應(yīng)商搜尋的工作拉出來(lái)交給專職的小組人員去做。

采購(gòu)流程被改進(jìn)為兩段式，一段是預(yù)備工作，由開(kāi)發(fā)部門(mén)人員來(lái)執(zhí)行，采購(gòu)小組配合，集中時(shí)間、人力和物力進(jìn)行有效率和有效果的開(kāi)發(fā)；另一段是采購(gòu)實(shí)施，由采購(gòu)小組實(shí)施采購(gòu)合同、樣品、訂單等后續(xù)工作。改進(jìn)后的流程極大地縮短了采購(gòu)時(shí)間，從原本的47周減少到了24周。

集中采購(gòu)大宗原物料

供應(yīng)商是按照宜家提供的報(bào)價(jià)單來(lái)報(bào)價(jià)的，報(bào)價(jià)單中詳細(xì)列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的。其中，采購(gòu)的原物料基本占到了總成本的65%～75%。采購(gòu)小組會(huì)根據(jù)原料的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)評(píng)估報(bào)價(jià)的合理性。同時(shí)，因?yàn)橐思視?huì)給工廠一年的訂單預(yù)估量，這樣工廠就可以根據(jù)這些數(shù)量提前預(yù)備原材料，也可以在原料采購(gòu)中以大量拿到更好的價(jià)格。endprint

不過(guò)，目前國(guó)際物料價(jià)格大幅度增長(zhǎng)，而且趨勢(shì)很不樂(lè)觀，供應(yīng)商財(cái)力上無(wú)法儲(chǔ)備大量的庫(kù)存，導(dǎo)致宜家的產(chǎn)品價(jià)格和供應(yīng)受到了嚴(yán)重的威脅。對(duì)此，宜家可協(xié)助供應(yīng)商對(duì)其下游供應(yīng)商實(shí)行協(xié)同管理，并幫助供應(yīng)商對(duì)大宗原物料實(shí)行集中采購(gòu)，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，宜家產(chǎn)品中大量用到的材料和配件可盡量標(biāo)準(zhǔn)化，減少種類。這樣可提高單品的采購(gòu)數(shù)量，供應(yīng)商在采購(gòu)談判時(shí)就有更多的主動(dòng)權(quán)，從而降低采購(gòu)價(jià)格。

在價(jià)格上，宜家直接采購(gòu)的價(jià)格要比供應(yīng)商自行采購(gòu)的價(jià)格低10%。從供應(yīng)上看，因?yàn)槭侨蚪y(tǒng)一數(shù)量，工廠在安排原料和生產(chǎn)時(shí)能做到優(yōu)化，從而保證供應(yīng)。同時(shí)，質(zhì)量上也能夠得到有效控制。

目前宜家已開(kāi)始對(duì)部分大宗產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，然后供應(yīng)給成品供應(yīng)商，比如牛皮革產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格由宜家采購(gòu)小組來(lái)負(fù)責(zé)，之后統(tǒng)一供應(yīng)給沙發(fā)供應(yīng)商和其他供應(yīng)商。

棉花是紡織品使用的最大量的原料。然而，2013年開(kāi)始棉花價(jià)格持續(xù)走高，導(dǎo)致供應(yīng)商不敢買(mǎi)，也買(mǎi)不到。宜家的紡織品斷貨率延續(xù)了半年多，造成了嚴(yán)重的銷售損失?，F(xiàn)在，宜家正在考慮協(xié)同供應(yīng)商集中購(gòu)買(mǎi)棉花，從而穩(wěn)定價(jià)格，保證供應(yīng)。

戰(zhàn)略采購(gòu)

以前，宜家所有的產(chǎn)品不論采購(gòu)金額大小，都采取同樣的采購(gòu)模式，對(duì)所有的供應(yīng)商也采取同樣的要求和管理方式。然而，隨著產(chǎn)品系列的發(fā)展，供應(yīng)商能力的提升和外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使同等方式的采購(gòu)管理大大浪費(fèi)了采購(gòu)組織資源，好的供應(yīng)商失去了發(fā)展與合作的動(dòng)力，一般的供應(yīng)商安心等待宜家的輔導(dǎo)和訂單。這種采購(gòu)模式顯然對(duì)宜家的發(fā)展不利。

戰(zhàn)略采購(gòu)認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該使用相同的策略和方法來(lái)管理所有采購(gòu)的產(chǎn)品，也不需要同所有的供應(yīng)商都發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購(gòu)主張用差異化的策略和管理方法來(lái)確保產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。這樣可以通過(guò)優(yōu)化管理資源的方式來(lái)管理采購(gòu)品，以最低總成本建立采購(gòu)和供應(yīng)渠道，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

宜家需要建立戰(zhàn)略采購(gòu)模型來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行物料細(xì)分，并進(jìn)行戰(zhàn)略定位管理。以宜家中國(guó)地區(qū)的采購(gòu)產(chǎn)品為例，中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)14種產(chǎn)品系列的采購(gòu)，涉及碳鋼制品、不銹鋼制品、燈具、紡織品、實(shí)木產(chǎn)品、椅子、鋁制品、辦公椅、塑料制品、板式家具、門(mén)和框架、沙發(fā)及床墊、玻璃和鏡子和其他材料。每種產(chǎn)品系列中都有幾十到幾百個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品的采購(gòu)量和銷售量也都不一樣。

以床墊產(chǎn)品為例進(jìn)行分類，宜家亞太區(qū)的床墊主要屬于關(guān)鍵物資和一般物資類，針對(duì)這兩類物資應(yīng)采取不同的采購(gòu)策略。對(duì)于關(guān)鍵物資的彈簧和泡棉床墊，要降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，可以采取增加新的供應(yīng)商的方式，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)降低采購(gòu)成本。對(duì)供應(yīng)商的管理以競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作為主。一般物資的乳膠床墊、木架床墊和床墊架，其數(shù)量少，所涉金額小，對(duì)供應(yīng)商的吸引力較小。因此，最好的辦法是增加采購(gòu)數(shù)量，加大對(duì)供應(yīng)商的吸引力。

對(duì)于供應(yīng)商的管理則以合作為主。雖然床褥也是屬于一般物資的象限內(nèi)，但是它具有相當(dāng)強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商也有吸引力。只要加大采購(gòu)數(shù)量，供應(yīng)商是非常樂(lè)意接受的。

總之，宜家大部分商品都屬于關(guān)鍵物資類，采購(gòu)數(shù)量大，在銷售中占重要地位，但卻是單一的供應(yīng)源，特別是區(qū)域性的單一供應(yīng)源。因此，宜家可以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為主，尋找更多的供應(yīng)商來(lái)保證采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。endprint