本行是幼兒園實(shí)習(xí)老師的約恩·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）34歲遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月陽(yáng)光燦爛的一天，丹麥比隆樂(lè)高樂(lè)園酒店內(nèi)的氣氛卻黯淡異常。當(dāng)時(shí)正值樂(lè)高生死存亡之秋，作為樂(lè)高集團(tuán)CEO的首次露面，他卻只能尷尬地以自己熱愛(ài)斯堪的納維亞的夏天為開場(chǎng)白，臺(tái)下聽眾是60名樂(lè)高集團(tuán)高管。

當(dāng)時(shí)樂(lè)高正以每天虧損50萬(wàn)美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂(lè)高存貨激增40%，超過(guò)庫(kù)存紅線的2倍。它已沒(méi)有健康的財(cái)務(wù)、可控的負(fù)債、有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)以及可贏利的產(chǎn)品線。

若克努德斯托普無(wú)法找到救贖之路，樂(lè)高將被拆分并出售。這多少令人唏噓。它熬過(guò)了大蕭條，經(jīng)受住了第二次世界大戰(zhàn)，就連這群世界上口味最善變的消費(fèi)者—孩子也沒(méi)有將其打垮。

在座的聽眾很多人懷疑克努德斯托普并非最佳CEO人選。直到晚餐結(jié)束，才有一名高管電話祝賀他。樂(lè)高能否保持獨(dú)立完整性？這名34歲的CEO能否保住自己的飯碗？一切都是未知數(shù)。

十年后，克努德斯托普卻終于證明了自己。在其治下，樂(lè)高正在突破玩具的界限，變得無(wú)所不能。在過(guò)去十年間，其收入翻了四倍，2013年銷售總額達(dá)到253.82億丹麥克朗，成為排名僅次于美泰的全球第二大玩具生產(chǎn)商。除了已被鞏固的歐美市場(chǎng)，樂(lè)高正加速占領(lǐng)亞洲市場(chǎng)，除了在上海設(shè)立區(qū)域總部辦公室，樂(lè)高還在距離上海120公里之外的嘉興投建新工廠。

新工廠的奠基當(dāng)日正逢丹麥女王瑪格麗特二世（Hendes Majest t Dronning Margrethe II）訪問(wèn)中國(guó)。在臨時(shí)搭建的場(chǎng)地上，克努德斯托普陪伴瑪格麗特二世穿過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)的樂(lè)高歷史長(zhǎng)廊進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，驕傲地宣布嘉興工廠破土動(dòng)工。

這座可容納1500人的工廠計(jì)劃于2017年建成投產(chǎn)，完工時(shí)能夠滿足70%至80%的亞洲市場(chǎng)需求?！皹?lè)高的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)銷售持續(xù)火爆，以往歐洲及墨西哥工廠的交貨時(shí)間約為八到十周，嘉興工廠則可將交貨周期縮短到一周。亞洲市場(chǎng)已經(jīng)足夠支撐如此規(guī)模的大型工廠?！笨伺滤雇衅諏?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

傳統(tǒng)

人人都愛(ài)樂(lè)高。單是2013年，它就生產(chǎn)制造了550億個(gè)玩具組件，將其連接起來(lái)可以通達(dá)月球。在全球范圍內(nèi)，擁有樂(lè)高玩具的人已經(jīng)超過(guò)三億，平均每人擁有49塊樂(lè)高積木。除蘋果之外，幾乎還沒(méi)有那個(gè)品牌如樂(lè)高那樣催生出類似拜物教式的忠誠(chéng)。

Flash之父喬納森·蓋伊 （Jonathan Gay）認(rèn)為正是樂(lè)高幫助其發(fā)明了FLASH動(dòng)畫，進(jìn)而點(diǎn)亮了互聯(lián)網(wǎng)。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）也曾用樂(lè)高積木制作出一臺(tái)全功能噴墨打印機(jī)，時(shí)至今日，谷歌招聘經(jīng)理們?cè)陂T薩（頂級(jí)智商）級(jí)別的招聘測(cè)試中仍會(huì)用到樂(lè)高。BBC主持人詹姆斯·梅（James Ma）則贊嘆稱樂(lè)高積木中蘊(yùn)含著“幾何、數(shù)學(xué)與真理”。

更令人吃驚的是它并不復(fù)雜。理論上它竟然只生產(chǎn)一種產(chǎn)品—積木。它棱角分明，看上去就像一塊糖果，矩形方塊上的8個(gè)凸起和下面的3個(gè)小孔則暗示了它的千變?nèi)f化。六塊2*4規(guī)格的樂(lè)高積木能夠產(chǎn)生超過(guò)9.15億種拼砌組合。你可以用15.2萬(wàn)塊積木制作出一部勞斯萊斯航空發(fā)動(dòng)機(jī)，或者用25萬(wàn)塊積木活靈活現(xiàn)重現(xiàn)2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)盛況，或者以330萬(wàn)塊積木制造一棟實(shí)物大小帶有浴室的兩層樓房。上述這些都有人實(shí)現(xiàn)了。

樂(lè)高的總部所在地是丹麥比隆，它位于日德蘭半島平坦的農(nóng)田之間。這家玩具公司由木匠奧勒·基爾克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Kristiansen）于1932年成立，起初只生產(chǎn)木質(zhì)玩具。其商標(biāo)“LEGO”源自于丹麥語(yǔ)“Leg-Godt”，意為玩得開心，巧合的是它在拉丁語(yǔ)中的意思為“組合在一起”。

樂(lè)高第一次極富遠(yuǎn)見(jiàn)的舉動(dòng)在于它敢于將賭注全部壓在塑料積木的未來(lái)上，此外，它領(lǐng)悟到樂(lè)高必須從生產(chǎn)單個(gè)玩具發(fā)展到能夠創(chuàng)造整個(gè)游戲系統(tǒng)。即使在創(chuàng)業(yè)初期，它也敢于在未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)上大膽下注。1947年，樂(lè)高是丹麥?zhǔn)准覔碛兴芰献⑸涑尚蜋C(jī)的制造商，當(dāng)時(shí)這種機(jī)器的價(jià)格相當(dāng)于樂(lè)高全年利潤(rùn)的12倍多。

在此后十余年間，奧勒的兒子哥特佛雷德（Godtfred Kirk Christiansen）經(jīng)過(guò)多次試驗(yàn)，最終研究出積木的凸起和凹進(jìn)的結(jié)合系統(tǒng)—一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木的側(cè)面或底部的孔中。積木雖由毫無(wú)生氣的ABS材料制成，但其緊密性和靈活性卻因積木凸起和小孔間的摩擦力而連接在一起。這一設(shè)計(jì)于1958年被申請(qǐng)專利，塑料積木時(shí)代由此開啟。

哥特佛雷德曾查閱了200多種木質(zhì)及塑料產(chǎn)品的資料，并最終確立了樂(lè)高的六大原則：限制大小但不限制想象力；消費(fèi)者買得起；簡(jiǎn)單耐用，種類豐富；男女老少皆宜；玩具中的經(jīng)典，無(wú)需更新；流通渠道暢通。為了聚焦這一點(diǎn)，他停產(chǎn)了占公司產(chǎn)品品類90%的玩具。為了維護(hù)體系的完整性，他限制了積木形狀及顏色范圍，為了確保每個(gè)系列互相兼容，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，每任CEO都會(huì)親自審查。

這些看似簡(jiǎn)單的顆粒構(gòu)建了一個(gè)龐大的體系，它擁有超過(guò)3000種不同形狀的塑料顆粒，常用顏色達(dá)十多種，所能締造出的可能性難以估量。樂(lè)高愛(ài)好者麥克·道爾（Mike Doyle）在2009年美國(guó)房產(chǎn)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，用上萬(wàn)塊樂(lè)高積木制作了一棟遭到廢棄的房屋；紐約藝術(shù)家內(nèi)森·薩瓦亞（Nathan Sawaya）用樂(lè)高標(biāo)準(zhǔn)顆粒定制三維雕塑以及大型馬賽克畫，其作品包括了梵高的《星夜》、達(dá)芬奇的《蒙娜麗莎》等。

樂(lè)高的特殊性在于每塊積木都能相互連結(jié)，每一組套裝都是這個(gè)宇宙的一部分，由此產(chǎn)生的游戲體驗(yàn)就能帶來(lái)無(wú)限的銷量。套裝和主題可以千變?nèi)f化，但零件卻亙古不變。令人稱奇的是這些顆粒亦能向前兼容?！澳鞲缟a(chǎn)的一塊積木和捷克生產(chǎn)的一塊積木能夠完美地拼砌在一起，1958年生產(chǎn)的積木可以和現(xiàn)在生產(chǎn)的積木拼在一起?！睒?lè)高集團(tuán)高級(jí)副總裁兼亞洲生產(chǎn)部總經(jīng)理米高·麥克納爾蒂（Michael McNulty）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

樂(lè)高積木的仿真性亦倍受稱道。例如星球大戰(zhàn)系列中出現(xiàn)頻次最高的產(chǎn)品“千年隼”，其售價(jià)高達(dá)500美元，共包含1254塊樂(lè)高積木，每個(gè)細(xì)節(jié)均與導(dǎo)演喬治·盧卡斯（George Lucas）《星球大戰(zhàn)》中一模一樣，它因?yàn)槌蔀樾菓?zhàn)粉絲與樂(lè)高粉絲最想擁有的玩具之一。

高度仿真性背后所蘊(yùn)含的技術(shù)毫不遜色于高科技產(chǎn)品。最直接的體現(xiàn)在于樂(lè)高兩塊積木的拼砌縫隙小于0.02毫米，大約相當(dāng)于人類發(fā)絲的十分之一。在樂(lè)高，甚至有一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)形容這種拼砌的力量----離合力（Clutch Power）。樂(lè)高要求積木扣在一起既不能太松也不能太緊，它需確保一個(gè)四歲的小孩能把積木扣在一起，同時(shí)又能輕易分開。至于數(shù)百億件積木如何批量化做到這一點(diǎn)，至今仍是一個(gè)謎?！耙苍S你可以想想蘋果手機(jī)很難復(fù)制的原因。雖然手機(jī)背后的科技很復(fù)雜，但它的操作界面非常簡(jiǎn)單。創(chuàng)造類似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品需要極強(qiáng)的能力。”克努德斯托普驕傲地說(shuō)。

標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是確保完美拼砌的關(guān)鍵。樂(lè)高全球所有的工廠均運(yùn)用同樣的生產(chǎn)流程，以維持1958年以來(lái)積木的相同標(biāo)準(zhǔn)。每塊積木的制造過(guò)程都非常精確，共經(jīng)歷模塑、上色裝飾及包裝等三個(gè)主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在每條分揀包裝線上，樂(lè)高都會(huì)設(shè)立六個(gè)重量檢測(cè)站，以毫克為單位追蹤每個(gè)顆粒的重量，以此確保每包積木的數(shù)量沒(méi)有錯(cuò)誤。所有積木還需完成口水測(cè)試，樂(lè)高用類似唾沫的液體對(duì)塑料顆粒進(jìn)行檢測(cè)，以確保最終到達(dá)孩子手中的積木不會(huì)輕易被唾液褪色，且孩子咬嚼積木也是安全的。

模塑是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中最復(fù)雜的。樂(lè)高擁有堪稱全球最大的塑膠模塑工廠。當(dāng)塑膠被注入一組組模具中，構(gòu)成玩具世界里的顆粒要素就初具雛形了。精密制造的關(guān)鍵在于模具。樂(lè)高每組模具的重量高達(dá)150至1500公斤，開模費(fèi)用亦十分昂貴—平均每組高達(dá)25萬(wàn)歐元。顆粒的種類數(shù)量與成本成反比，種類越多，生產(chǎn)就會(huì)越復(fù)雜，開模就會(huì)帶來(lái)更大的損耗?！拔覀儽仨毘浞钟帽M已有的顆粒，在設(shè)計(jì)過(guò)程中不要去創(chuàng)造‘多余’的顆粒，以此減少不必要的成本。”樂(lè)高集團(tuán)高級(jí)副總裁兼亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人馬科·埃琳西克（Marko Ilincic）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

有關(guān)顆粒的篩選工作每年都在進(jìn)行。樂(lè)高平均每年會(huì)制造250至280種的新顆粒，同時(shí)也會(huì)淘汰一些舊的，最終使其總量維持在3200種左右?！笆欠裉蕴w粒主要看它能否被廣泛使用，不是看這個(gè)顆粒賣了多少，而是看它是否出現(xiàn)在每個(gè)盒子里?！睒?lè)高集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)里科·克羅格（Ricco Krog）說(shuō)。

為了控制成本，財(cái)務(wù)部門會(huì)與設(shè)計(jì)部門緊密合作。在模型設(shè)計(jì)之初，樂(lè)高就會(huì)了解玩具會(huì)包括多少個(gè)顆粒，一些復(fù)雜的顆粒會(huì)比基礎(chǔ)顆粒的成本高多少?！吧a(chǎn)執(zhí)行部門、市場(chǎng)以及財(cái)務(wù)部門的人都會(huì)一起討論，看看新顆粒能否被高效地生產(chǎn)出來(lái)，財(cái)務(wù)部門要了解它的生產(chǎn)成本是不是很高，市場(chǎng)部則需要從消費(fèi)者那里了解這個(gè)顆粒是否受歡迎?！睒?lè)高集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官約翰·古德溫（John Goodwin）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

困境

長(zhǎng)久以來(lái)，樂(lè)高就是積木玩具的代名詞。它所生產(chǎn)的積木幾乎壟斷了整個(gè)建筑玩具的市場(chǎng)，然而到了上世紀(jì)九十年代，積木王國(guó)的童話開始漸失光彩。技術(shù)的發(fā)展開始改變游戲的本質(zhì)，錄像機(jī)、視頻游戲、有線電視、電腦開始大量涌入孩子們的生活。孩子們的時(shí)間開始變得越來(lái)越少，無(wú)暇顧及那些開放式結(jié)局、自我引導(dǎo)式的積木游戲。

樂(lè)高開始頭痛如何追趕這個(gè)日新月異的世界，當(dāng)產(chǎn)品銷量停滯之時(shí)，它開始瘋狂增加產(chǎn)品數(shù)量。樂(lè)高一度將產(chǎn)品數(shù)量擴(kuò)大3倍，每年平均引入5個(gè)新產(chǎn)品主題，但其銷量卻并未增加。1998年，樂(lè)高有史以來(lái)首次出現(xiàn)虧損，虧損額高達(dá)4780萬(wàn)美元。同年，它解雇了將近1000名員工，這也是公司有史以來(lái)最大規(guī)模的裁員。

最棘手的挑戰(zhàn)在于樂(lè)高自由和創(chuàng)意拼砌的哲學(xué)將怎樣在一個(gè)電腦游戲和電視節(jié)目占據(jù)統(tǒng)治地方的娛樂(lè)環(huán)境中重獲競(jìng)爭(zhēng)力？導(dǎo)致樂(lè)高進(jìn)退兩難的原因并非創(chuàng)新的匱乏，而是公司沒(méi)有能真正盈利的創(chuàng)意。樂(lè)高高端產(chǎn)品線非常豐富，但低端產(chǎn)品卻十分匱乏。導(dǎo)致這一問(wèn)題的根本原因在于管理層的人浮于事。當(dāng)時(shí)樂(lè)高擁有多達(dá)12名高級(jí)副總裁，分別管理6個(gè)市場(chǎng)區(qū)域，這些人不善合作，卻好單打獨(dú)斗。內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致樂(lè)高以獨(dú)特的方式記錄利潤(rùn)和開支，管理層因此很難及時(shí)了解樂(lè)高的庫(kù)存和現(xiàn)金流。樂(lè)高曾在美國(guó)、德國(guó)投入巨資開辦樂(lè)高公園，但這些公園卻以每年3億丹麥克朗的速度虧損。

“2000年初，樂(lè)高確實(shí)遭遇巨大的困難，我們?cè)缃缰T多龐雜的業(yè)務(wù)，例如視頻游戲、樂(lè)高樂(lè)園、手表，甚至是服裝。我們一度失掉自己的核心。作為一個(gè)組織，我們也變得越來(lái)越復(fù)雜?！币言跇?lè)高工作19年的馬科·埃琳西克回憶說(shuō)。在其看來(lái)，當(dāng)時(shí)的樂(lè)高像是被裝上了過(guò)大的創(chuàng)新引擎，它急于在每個(gè)領(lǐng)域拓展尋求突破，但難以翻盤的跡象越來(lái)越明顯—2003年樂(lè)高銷量暴跌30%，負(fù)債約8億美元。一群最忠誠(chéng)的樂(lè)高粉絲曾對(duì)其憂心忡忡，甚至寫信到樂(lè)高總部：“請(qǐng)你們不要破產(chǎn)，我們都需要樂(lè)高?！?/p>

最終樂(lè)高創(chuàng)始人的孫子、擔(dān)任樂(lè)高集團(tuán)總裁長(zhǎng)達(dá)25年的基爾克·凱爾·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）決定讓努德斯托普孤注一擲?！拔覀冋驹谝粋€(gè)燃燒的平臺(tái)上?！笨伺滤雇衅赵诙聲?huì)備忘錄上這樣寫道。盡管飽受打擊，他還是決定在游戲的終局發(fā)揮作用。他花了很多時(shí)間研究樂(lè)高所有的套裝。但即使如此，克努德斯托普仍難以理解公司為何如此衰落。

當(dāng)務(wù)之急是找到原因。在從紐約飛往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在了《回歸核心》一書的作者、貝恩咨詢公司合伙人克里斯·祖克（Chris Zook）：的旁邊。祖克警告他稱持續(xù)的盈利增長(zhǎng)來(lái)源于清晰的客戶群以及相對(duì)較少的產(chǎn)品—一旦盲目擴(kuò)張，利潤(rùn)結(jié)果就難免不盡人意。

克努德斯托普意識(shí)到過(guò)去十年樂(lè)高涉足了太過(guò)龐雜的新業(yè)務(wù)—軟件（游戲、電影工作室）、學(xué)習(xí)概念（樂(lè)高教育中心）、生活產(chǎn)品（兒童服飾）、女孩玩具（樂(lè)高娃娃）、媒體（書、雜志、電視）、主題公園、品牌商店等。這些冒險(xiǎn)活動(dòng)均已失敗告終—一份內(nèi)部調(diào)查顯示94%的樂(lè)高套裝都不盈利。若想擺脫深淵，樂(lè)高就必須找到業(yè)務(wù)焦點(diǎn)?！耙业秸嬲暮诵钠鋵?shí)是很難的。核心就是那個(gè)你獨(dú)特的東西，那個(gè)區(qū)分你和其他事物的東西?！笨伺滤雇衅諏?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

他常常樂(lè)于以披薩作比喻解釋樂(lè)高的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！叭绻胰プ雠_，可能可以在比隆做得非常有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閹兹f(wàn)人的小鎮(zhèn)只有一家披薩店，所以我可以很強(qiáng)大。但去20公里以外的某個(gè)鎮(zhèn)，我就不再有什么競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@里有另外一個(gè)做披薩做得很好的人?！笨伺滤雇衅找虼顺３８嬲]自己?jiǎn)T工不要去做“披薩”，而要去想核心產(chǎn)品—積木?！白雠_沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，但做塑料顆粒我們就非常強(qiáng)大。當(dāng)你專注于自己獨(dú)特的核心資產(chǎn)，比如品牌、機(jī)器設(shè)備、研發(fā)，市場(chǎng)地位，生產(chǎn)力自然就上去了，同時(shí)你還能獲得良好的財(cái)務(wù)回報(bào)。因?yàn)槟隳茏銎渌俗霾坏降臇|西?！笨伺滤雇衅照f(shuō)。

克努德斯托普最終認(rèn)為樂(lè)高的衰敗根源在于一味追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他天天在樂(lè)高樂(lè)園酒店與各位高管見(jiàn)面，并聽取后者的意見(jiàn)，最終開出的藥方很簡(jiǎn)單—回歸制造和銷售積木，喚起兒童的想象力。

在經(jīng)歷大裁員之后，三分之一員工被清洗，克努德斯托普關(guān)閉了部分辦公室，員工們被迫在逼仄的空間辦公，如此行事的理由在于他想增強(qiáng)員工的緊迫感?？伺滤雇衅者€賣掉了擁有奢華高管辦公室的樂(lè)高總部，取而代之的辦公地點(diǎn)是包裝廠的一棟普通大樓。他拒絕乘坐寶馬7系轎車，僅選用雪鐵龍C5作為代步工具。

為了修補(bǔ)與渠道商的關(guān)系，克努德斯托普開始了全球旅行，拜會(huì)各大渠道商。因?yàn)槿绻环?wù)好零售商，就永遠(yuǎn)接觸不到兒童。他開除了那些不愿作出改變的經(jīng)理，明確指出提高產(chǎn)品銷量對(duì)公司的生存至關(guān)重要，零售商才是樂(lè)高集團(tuán)業(yè)績(jī)的終極法官。他還改變了樂(lè)高的一些慣例，力求讓員工為結(jié)果負(fù)責(zé)。在業(yè)績(jī)會(huì)議中，他要求各產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人在白板上貼上各種數(shù)據(jù)，利用負(fù)責(zé)人間的彼此壓力來(lái)改變管理行為。

樂(lè)高CFO杰斯珀·奧弗森（Jesper Ovesen）為公司制定了一個(gè)短期可衡量的目標(biāo)，其中只有一個(gè)數(shù)據(jù)：13.5% 。他被認(rèn)為是歐洲最足智多謀的財(cái)務(wù)總監(jiān)之一，也是克努德斯托普最為倚重的助手，因?yàn)椤八茉诿總€(gè)人的背后都能看到一個(gè)數(shù)字”，而克努德斯托普則能“在每個(gè)數(shù)字背后都能看到一個(gè)人?！?/p>

奧弗森創(chuàng)建了一個(gè)財(cái)務(wù)追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPP（消費(fèi)產(chǎn)品贏利能力），主要評(píng)估單個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)率。CPP讓樂(lè)高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤(rùn)率大于或等于13.5%。

這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自于樂(lè)高對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的贏利情況和對(duì)自身期待的分析。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)玩具都達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以公司給了部分產(chǎn)品系列一個(gè)緩沖，允許它們暫時(shí)低于這個(gè)數(shù)字，但6%是最低限度。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理們?cè)诳紤]開發(fā)某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，13.5%的數(shù)據(jù)給了他們一個(gè)鮮明的指示。無(wú)論設(shè)計(jì)師們多么想開發(fā)某個(gè)玩具，只要它達(dá)不到令人信服的13.5%的預(yù)計(jì)回報(bào)率，它就永遠(yuǎn)進(jìn)入不了市場(chǎng)。這個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)還傳達(dá)到公司的每個(gè)人心里，讓大家明白只能專注于真正產(chǎn)生利潤(rùn)的創(chuàng)新。

“我們公司的文化就是這樣的，如果有人創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)品，做過(guò)一件他人都沒(méi)做過(guò)的事，就會(huì)被贊嘆并受到關(guān)注。人們會(huì)認(rèn)為這一定是有回報(bào)的。但是事實(shí)并非如此，我會(huì)及時(shí)說(shuō)‘不’?！笨伺滤雇衅照J(rèn)為樂(lè)高在激勵(lì)創(chuàng)新的同時(shí)，必須確保正確的方向—在可控的范圍內(nèi)，并帶來(lái)實(shí)際的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

這一結(jié)論是其翻看過(guò)去十年賬單的結(jié)果?？伺滤雇衅瞻l(fā)現(xiàn)雖然樂(lè)高在1993-2002年間利潤(rùn)可觀，但其潛在損失亦高達(dá)16億美元。當(dāng)時(shí)樂(lè)高缺乏健全而及時(shí)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，因此缺乏對(duì)每個(gè)產(chǎn)品收益狀況的了解。公司對(duì)失敗的總結(jié)也淺嘗則止—即便樂(lè)高樂(lè)園持續(xù)虧損，公司甚至仍不知曉其中的原因。

回歸

為了拯救樂(lè)高，二人啟動(dòng)了一系列復(fù)興計(jì)劃。奧弗森審視了樂(lè)高的每個(gè)業(yè)務(wù)單元，做出分類報(bào)告，指出哪些虧損嚴(yán)重的產(chǎn)品需要停產(chǎn)，哪些顯示出生命跡象，值得重建，哪些贏利產(chǎn)品可以擴(kuò)張?？伺滤雇衅諏⑦@場(chǎng)復(fù)興比喻為“救人”。首先是止血確保穩(wěn)定性，讓公司在失控狀態(tài)下重新被控制；第二步是修復(fù)公司，并找到其核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三個(gè)階段是令其獲得有機(jī)增長(zhǎng)?！笆紫纫獪p少公司不必要的業(yè)務(wù)，讓它真正回歸到核心業(yè)務(wù)，此外，不要太鋪張浪費(fèi)，令公司冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。”克努德斯托普向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。他首先花了兩年時(shí)間簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)，并清理虧損，將樂(lè)高樂(lè)園70%的資產(chǎn)打包出售，同時(shí)公司減少商務(wù)活動(dòng)，削減開支。

克努德斯托普擅長(zhǎng)從復(fù)雜的數(shù)據(jù)中找出關(guān)鍵，這得益于他良好的學(xué)術(shù)背景以及在麥肯錫的咨詢經(jīng)驗(yàn)?？伺滤雇衅論碛袏W胡斯大學(xué)及美國(guó)麻省理工學(xué)院博士學(xué)位，這些經(jīng)歷令其兼具企業(yè)家的魄力及學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)氣質(zhì)。例如當(dāng)被問(wèn)及樂(lè)高如何觀察研究孩子的行為時(shí)，他都會(huì)在紙上勾勒了一些線條，用非常學(xué)術(shù)的名詞—三角劃分法來(lái)分析解釋這套研究方法?！皵?shù)據(jù)采集分析一直都很重要，尤其擔(dān)任CEO或是在麥肯錫這樣的公司工作，你總是面對(duì)海量的數(shù)據(jù)，但是時(shí)間又不夠，如何在有限的時(shí)間里挑出數(shù)據(jù)重點(diǎn)，這很重要。”克努德斯托普說(shuō)。

他開始做減法?？伺滤雇衅瞻l(fā)現(xiàn)在1997至2004年間，由于失去創(chuàng)新方向，樂(lè)高產(chǎn)品目錄上的零件數(shù)目暴增。顏色也由最初六種增加到50多種，而零件數(shù)目更是高達(dá)一萬(wàn)多種。那些僅僅出現(xiàn)在一個(gè)套裝里的特殊零件成本十分高昂。克努德斯托普大刀闊斧地砍掉了那些不必要的零件，超過(guò)50%的零件被舍棄。

重中之重是功能聚焦?！皹?lè)高玩具體系應(yīng)該圍繞這些構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)，從而產(chǎn)生重復(fù)銷量?！笨伺滤雇衅照f(shuō)。這是他從一位零售商那里聽來(lái)的建議，雖然簡(jiǎn)單卻令其醍醐灌頂。正如哥特弗雷德在多年前定下的原則：樂(lè)高的游戲體驗(yàn)并非建立在產(chǎn)品之上，而是基于積木和建筑體系。

接下來(lái)的工作是尋找樂(lè)高的核心產(chǎn)品。一些明星產(chǎn)品被復(fù)活。樂(lè)高得寶系列（LEGO DUPLO）是針對(duì)學(xué)齡前兒童專門開發(fā)的產(chǎn)品，由于顆粒體積較大，方便兒童拼砌，曾受到熱烈追捧。然而此前該系列卻遭到拋棄。克努德斯托普上任后，復(fù)興了該產(chǎn)品線，并將其作為核心產(chǎn)品推出。城市系列則是其另一大核心產(chǎn)品?！俺鞘邢盗惺鞘昵熬陀械漠a(chǎn)物，但是近十年我們才讓它重回軌道，真正專注于核心顆粒。這是過(guò)去十年最大的變化。”專注于城市系列的設(shè)計(jì)師克羅格對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。“十年前，我們做了很多嘗試，去擴(kuò)展產(chǎn)品系列，甚至建造了一個(gè)全新的拼砌系統(tǒng)。我們花很長(zhǎng)時(shí)間買了這個(gè)教訓(xùn)，明白自己要專注的產(chǎn)品核心，因?yàn)榉e木才是激發(fā)孩子創(chuàng)造力的最佳方式?！?/p>

在聚焦核心的過(guò)程中，一個(gè)重要的數(shù)字紅線13.5%的銷售利潤(rùn)率被屢屢提及。這個(gè)數(shù)字被印在公司戰(zhàn)略室的白板上，任何已經(jīng)存在的產(chǎn)品或新開發(fā)的生產(chǎn)系列都必須證明其銷售利潤(rùn)率大于或等于13.5%，否則它們就會(huì)像樂(lè)高探索、杰克·斯通等系列那樣被驅(qū)逐出量產(chǎn)名單。

樂(lè)高重塑了設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威，它由經(jīng)驗(yàn)最豐富的設(shè)計(jì)師構(gòu)成，最重要的功能是限制公司產(chǎn)品名錄上的顏色種類和樂(lè)高元素?cái)?shù)量，尤其是那些獨(dú)一無(wú)二的元素。例如奪寶奇兵系列中的鞭子只用于某個(gè)特定套裝的元素。此前樂(lè)高設(shè)計(jì)師曾公然忽略實(shí)驗(yàn)室的存在，他們?cè)O(shè)想出大量新零件的模型—各式各樣的手臂、船只、艙門等，顏色也從淺綠色到銀色不一而足。設(shè)計(jì)師甚至將自己的形象賦予到模型中，在人仔中塑造自己的臉色。這最終導(dǎo)致樂(lè)高的產(chǎn)品失控，其顏色由最初六種顏色增加到50多種。隨著零部件及顏色的增加，樂(lè)高的供應(yīng)及生產(chǎn)成本也大幅攀升。

通常標(biāo)準(zhǔn)樂(lè)高零件的模具成本是5至8萬(wàn)美元，在使用期限內(nèi)可以制作約600億塊積木，分?jǐn)偟矫繅K成本幾乎為零。但如果設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一個(gè)特殊零件，樂(lè)高只能生產(chǎn)5萬(wàn)個(gè)，那么每個(gè)零件的塑模成本就高達(dá)1美元。如果一個(gè)套裝使用幾個(gè)特殊零件，就可能花掉整個(gè)套裝的利潤(rùn)。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室開始審查樂(lè)高超過(guò)1.4萬(wàn)個(gè)零件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)90%的新元素只使用了一次，其中50%冗余零件被舍棄。以廚師人仔為例，其數(shù)量由6個(gè)減至1個(gè)。

研發(fā)小組亦開始引入FMC（完全生產(chǎn)成本值）的管理工具。采購(gòu)原材料、制造積木、產(chǎn)品分類包裝甚至塑料注射模具機(jī)器折舊費(fèi)均被計(jì)算在內(nèi)。FMC框架讓設(shè)計(jì)師能夠按捺住創(chuàng)造特殊零件的沖動(dòng)，轉(zhuǎn)而利用通用零件。結(jié)果，70%的樂(lè)高套裝零件由標(biāo)準(zhǔn)通用積木構(gòu)成?？伺滤雇衅找查_始追蹤公司的供應(yīng)鏈，并評(píng)估產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售表現(xiàn)。他還改進(jìn)了KPI管理，確保它們?yōu)閹椭貧w利潤(rùn)而努力。一些高管的基本KPI就是削減樂(lè)高元素的數(shù)目。

拯救計(jì)劃漸有起色，在兩年內(nèi)，它節(jié)約了6億美元成本。截止2005年底，樂(lè)高由過(guò)去一年16億丹麥克朗的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗的稅前利潤(rùn)，這一年其銷量增加了20%。

“領(lǐng)導(dǎo)者總是需要采取主動(dòng)，主動(dòng)去改善，去表達(dá)不滿，去破壞瓦解，并且敢于說(shuō)‘不’。因?yàn)槿绻覀兛偸鞘卦诂F(xiàn)有的狀態(tài)下，就不會(huì)產(chǎn)生什么影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要去挑戰(zhàn)組織，去創(chuàng)造改變，去破壞，再找到新方向。”克努德斯托普說(shuō)。

克努德斯托還聚焦對(duì)孩子的研究。他深信如果產(chǎn)品開發(fā)者不能深入了解孩子的內(nèi)心，樂(lè)高就無(wú)法獲益。在其看來(lái)，孩子們所觀察到的真實(shí)世界就是想象力的源泉，而樂(lè)高積木就是要能夠表現(xiàn)出這種仿真性。

基于孩子的想象力和真實(shí)世界所創(chuàng)造的城市系列曾令樂(lè)高產(chǎn)品經(jīng)久不衰，警察局與消防隊(duì)主題是其中的佼佼者。在過(guò)去的十五年間，樂(lè)高總是不斷更新此類產(chǎn)品系列。例如2013年新發(fā)布的海岸警衛(wèi)隊(duì)系列就是基于廣泛的市場(chǎng)調(diào)查生成的結(jié)果。在一套玩具中噴涂什么顏色，外觀如何呈現(xiàn)，使用什么樣的工具，都是樂(lè)高設(shè)計(jì)師經(jīng)過(guò)實(shí)地考察，并詢問(wèn)孩子們的意見(jiàn)最終設(shè)計(jì)而成。

樂(lè)高還將目光投向成人市場(chǎng)。盡管這一市場(chǎng)只占總市場(chǎng)份額的5%，但這些人的平均消費(fèi)卻是有孩子家庭消費(fèi)的20倍。樂(lè)高成年粉絲經(jīng)常結(jié)伴聚會(huì)，一個(gè)用樂(lè)高復(fù)制的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過(guò)2.5萬(wàn)名兒童及其家長(zhǎng)的注意。

如今來(lái)自全球24個(gè)不同國(guó)家的180名樂(lè)高設(shè)計(jì)師平均每年會(huì)為樂(lè)高創(chuàng)造200個(gè)新品，其每年售出的產(chǎn)品中60%都是新品。但令樂(lè)高苦惱的是一度高居不下的設(shè)計(jì)淘汰率——這不僅打擊了設(shè)計(jì)師，還降低了研發(fā)的投資回報(bào)率。設(shè)計(jì)師通常需要三年時(shí)間才能開發(fā)一個(gè)概念，并將其推向市場(chǎng)。為了增加玩具概念的成功率，樂(lè)高改進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)流程。新的開發(fā)流程共分四個(gè)階段：征集概念，選擇進(jìn)一步的開發(fā)概念，測(cè)試推薦產(chǎn)品的商業(yè)計(jì)劃，分配資源，最終確定推向市場(chǎng)的玩具設(shè)計(jì)和營(yíng)銷概念。經(jīng)此一役，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間降至18個(gè)月。

新開發(fā)程序的核心是了解孩子們的感受。每個(gè)階段測(cè)試專家都會(huì)與孩子見(jiàn)面，觀察他們的互動(dòng)情況，然后尋找能與孩子共鳴的主題。如果這一概念得不到孩子們的首肯，它即遭淘汰。開發(fā)人員不會(huì)詢問(wèn)孩子們想要什么，而讓孩子們看他們想看的東西。比如太空主題的插圖，然后收集孩子們的反應(yīng)。如果這一主題不能啟發(fā)孩子，或者孩子們玩了一會(huì)就厭倦了，那就說(shuō)明該主題不成功。

樂(lè)高設(shè)計(jì)師為此會(huì)去一些與眾不同的地方。為了創(chuàng)造太空系列，設(shè)計(jì)師拜訪了美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA），還參觀了2020年才會(huì)登月的月球車。為了了解消防車的構(gòu)造，造出細(xì)節(jié)逼真的消防車，設(shè)計(jì)師們甚至?xí)S消防隊(duì)體驗(yàn)了一整天消防員的生活。“我們提著工具箱跑遍了世界，拿著模型展示給兒童，問(wèn)他們的想法。因?yàn)樗麄儾攀峭婢邍?guó)度里的專家?！笨肆_格說(shuō)。

樂(lè)高從中獲益頗豐。在探索系列中有一列火車。在測(cè)試過(guò)程中，一位孩子認(rèn)為沒(méi)有必要為火車掉頭額外增加齒輪結(jié)構(gòu)。如果孩子們想讓火車掉頭，只要拿起來(lái)轉(zhuǎn)一下即可。這一發(fā)現(xiàn)為火車節(jié)約了一半成本。在克羅格看來(lái)，新警車的外觀是怎樣的？做成藍(lán)色還是綠色？誰(shuí)能回答這些問(wèn)題？答案是全世界的兒童。最新的城市警察系列便是參考了一名上海七歲小男孩的想法而改進(jìn)的。“警察局已經(jīng)很棒了，可是為什么小偷沒(méi)有機(jī)會(huì)逃跑呢？為什么他們不能像警察那樣擁有交通工具。如果小偷也有一輛逃生車就更棒了。”這名孩子建議說(shuō)。這讓克羅格等設(shè)計(jì)師重新思考，并設(shè)計(jì)出新的警察局—設(shè)計(jì)師甚至為小偷設(shè)計(jì)了一輛逃生車，而且該車還能通往監(jiān)獄的房頂。

在樂(lè)高的歷史上有一套十分成功的明星玩具系列，它不僅幫助樂(lè)高成功攻占美國(guó)市場(chǎng)，還開啟了樂(lè)高的授權(quán)產(chǎn)品之路。它便是樂(lè)高與盧卡斯影業(yè)聯(lián)合推出的星球大戰(zhàn)系列。樂(lè)高曾成功借助電影《星球大戰(zhàn)前傳1》上映所帶來(lái)的轟動(dòng)效應(yīng)，將其打造成暢銷產(chǎn)品，星戰(zhàn)系列銷量曾超過(guò)樂(lè)高總銷量的六分之一。但根據(jù)授權(quán)協(xié)議，該系列很大一部分利潤(rùn)要?dú)w盧卡斯影業(yè)所有。為了不過(guò)分依賴這些授權(quán)產(chǎn)品，樂(lè)高決定自主創(chuàng)造一些故事主題。為了探索前路，樂(lè)高對(duì)包括星戰(zhàn)在內(nèi)的三個(gè)最成功的產(chǎn)品進(jìn)行了歸納總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其共性在于豐富的故事線、有趣的人物、有影響力的授權(quán)。

“隨著我們對(duì)孩子群體的逐漸了解，我們意識(shí)到自身其實(shí)是有能力獨(dú)立自主開發(fā)一個(gè)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)系列（IP）?！瘪R科·埃琳西克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。近幾年樂(lè)高推出的幻影忍者及氣功傳奇均屬于該類別，配合樂(lè)高積木玩具的不僅有動(dòng)畫片，同時(shí)還有視頻游戲、在線網(wǎng)絡(luò)游戲以及手機(jī)客戶端應(yīng)用程序。為了獲取靈感，忍者團(tuán)隊(duì)就花了一周時(shí)間去日本考察，并參觀位于東京北部三個(gè)小時(shí)車程的鐮刀忍者博物館。

為了創(chuàng)造出新的玩樂(lè)體驗(yàn)，樂(lè)高設(shè)立了一個(gè)名為“未來(lái)實(shí)驗(yàn)室”特殊部門。該部門負(fù)責(zé)搜集玩具市場(chǎng)最前沿的訊息，了解孩子們的想法，最終創(chuàng)造出新的故事主題。未來(lái)實(shí)驗(yàn)室非常神秘，在樂(lè)高上海的辦公室內(nèi)，其工作地點(diǎn)位于在辦公室后側(cè)的一塊封閉空間，沒(méi)有授權(quán)旁人無(wú)法進(jìn)入。“我們會(huì)創(chuàng)造一些概念，這些都屬于非常前端的開發(fā)階段。比如現(xiàn)在做的項(xiàng)目可能要到2016年才會(huì)正式推出玩具系列?！睒?lè)高中國(guó)實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)新總監(jiān)鄺永隆對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。“我們主要為5至9歲的孩子創(chuàng)造新故事。因?yàn)檫@個(gè)年紀(jì)的孩子會(huì)慢慢成長(zhǎng)，脫離諸如城市、城堡等經(jīng)典系列。他們會(huì)對(duì)動(dòng)作打斗、幻想空間里的事物有更多的向往，我們便會(huì)為他們創(chuàng)造這樣的虛擬故事與空間?！?/p>

設(shè)計(jì)完成的故事與玩具模型均需要經(jīng)過(guò)孩子們的測(cè)試。最初孩子們看到是一些視覺(jué)板，板子上繪制了不同的打斗場(chǎng)景、交通工具以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境?！拔覀冇泻芏喔魇礁鳂拥囊曈X(jué)板，它們構(gòu)成了不同的故事，我們想要測(cè)試的是哪些是孩子們更容易理解的，那些是更能令其感到興奮的。”鄺永隆說(shuō)。測(cè)試完成后，樂(lè)高拼砌師會(huì)把模型拼好，展示給孩子。孩子們將會(huì)投票選擇，設(shè)計(jì)師會(huì)依照票數(shù)排序，選出孩子們最喜歡的一組玩具。如此行事的理由正如樂(lè)高市場(chǎng)產(chǎn)品部副總裁馬斯·尼佩爾（Mads Nipper）所說(shuō)：“兒童和醉漢是地球上僅剩的誠(chéng)實(shí)人。兒童絕對(duì)不會(huì)買不好玩的玩具?！?/p>

2012年推出的樂(lè)高好朋友系列和2013年推出的氣功傳奇系列很好地詮釋了樂(lè)高近來(lái)的創(chuàng)新思路。氣功傳奇講述了八個(gè)動(dòng)物部落之間的故事，它融合了角色扮演和競(jìng)技游戲的特點(diǎn)，孩子們可以通過(guò)對(duì)抗、交流從而實(shí)現(xiàn)玩具的社交功能?！耙郧按蠹铱赡苡X(jué)得玩樂(lè)高就是自己玩，而我們會(huì)去研究新的玩法，比如讓孩子們互相玩的互動(dòng)玩法?！睒?lè)高中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳宜智對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

好朋友系列則是樂(lè)高為女孩量身定做的產(chǎn)品系列。在玩具世界里，女孩市場(chǎng)曾被長(zhǎng)期忽略，例如在中國(guó)，孩之寶的產(chǎn)品中70%都是針對(duì)男孩市場(chǎng)。在好朋友系列之前，樂(lè)高歷史上曾出現(xiàn)過(guò)類似的定制系列，比如SCALA—一個(gè)針對(duì)女孩的可組裝珠寶的產(chǎn)品系列，不過(guò)它失敗了?！昂门笥严盗惺聦?shí)上我們也嘗試了七次，前六次我們都失敗了，最后一次我們才成功。”樂(lè)高中國(guó)市場(chǎng)部總監(jiān)林伯恩（Bernd Larsen Linde）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

在反復(fù)測(cè)試中，林伯恩最終發(fā)現(xiàn)女孩們情有獨(dú)鐘的拼砌體驗(yàn)—就像男孩喜歡城市系列里的警察和消防員，女孩則會(huì)關(guān)注一些精美的細(xì)節(jié)，她們更喜歡友情這樣細(xì)膩的故事情節(jié)。樂(lè)高的設(shè)計(jì)師為好朋友系列里建筑設(shè)計(jì)了與眾不同的顏色，它們以柔和粉嫩為顏色基調(diào)，人仔也會(huì)更加漂亮俏皮。

除此之外，樂(lè)高還利用群體智慧創(chuàng)造全新產(chǎn)品。它邀請(qǐng)開發(fā)能力極強(qiáng)的超級(jí)用戶組成頭腦風(fēng)暴陪審團(tuán)，構(gòu)思未來(lái)玩具創(chuàng)意。后者對(duì)樂(lè)高的最大貢獻(xiàn)在于毫不留情的批判。陪審團(tuán)曾大幅改進(jìn)樂(lè)高機(jī)器人（Mindstorms NXT），它是樂(lè)高集團(tuán)所制造的可編程即可組合機(jī)器人玩具。頭腦風(fēng)暴陪審團(tuán)曾其貢獻(xiàn)了數(shù)十個(gè)傳感器、檢修軟件和硬件的好點(diǎn)子。他們還說(shuō)服樂(lè)高配置無(wú)線模塊，以便讓NXT積木能夠連接藍(lán)牙設(shè)備。

為了掘金高端成人玩具市場(chǎng)，樂(lè)高還與著名建造師合作，推出建筑大師系列產(chǎn)品。例如斯洛文尼亞建筑師洛克-科貝設(shè)計(jì)了大本鐘套裝，德國(guó)設(shè)計(jì)師邁克爾-赫普則創(chuàng)造了薩瓦別墅系列。

為了拓展樂(lè)高未來(lái)的疆界，克努德斯托普還額外設(shè)立了概念實(shí)驗(yàn)室。他為之設(shè)定了“為公司貢獻(xiàn)10%利潤(rùn)”的銷售目標(biāo)。接下來(lái)的問(wèn)題是什么樣的產(chǎn)品能帶領(lǐng)樂(lè)高走向未來(lái)，克努德斯托普的答案是“明顯是樂(lè)高，卻前所未有的產(chǎn)品”。概念實(shí)驗(yàn)室開啟了樂(lè)高通向未來(lái)的道路。它與丹麥ReD咨詢公司開始用人類學(xué)方法研究消費(fèi)者生活習(xí)慣。設(shè)計(jì)師與ReD人類學(xué)家一同進(jìn)行家訪，詳細(xì)記錄樂(lè)高游戲在現(xiàn)實(shí)世界中的動(dòng)態(tài)。

新大陸

樂(lè)高還通過(guò)拓展新興市場(chǎng)的方式實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。2013年，樂(lè)高在華銷售額增長(zhǎng)超過(guò)50%，這更加堅(jiān)定了克努德斯托普拓展中國(guó)市場(chǎng)的決心。他把業(yè)務(wù)分成三個(gè)區(qū)域，美洲市場(chǎng)，然后是歐洲、中東和非洲，其次就是亞洲。

不過(guò)，相比于德國(guó)、美國(guó)等成熟市場(chǎng)，樂(lè)高在華知名度相差甚遠(yuǎn)。中國(guó)的玩具市場(chǎng)仍比較初級(jí)，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，消費(fèi)者的品牌意識(shí)才開始逐漸增強(qiáng)。“在歐洲，父母從小就玩樂(lè)高，本身就對(duì)樂(lè)高非常了解，也很支持樂(lè)高。而中國(guó)市場(chǎng)則不是這樣，我們并沒(méi)有這樣的文化傳統(tǒng)和品牌認(rèn)知度。”林伯恩說(shuō)。

這一局面正待改觀?！艾F(xiàn)在中國(guó)家長(zhǎng)在挑選玩具時(shí)已經(jīng)越來(lái)越有品牌導(dǎo)向性?！标愐酥钦f(shuō)。除了品牌意識(shí)，消費(fèi)者對(duì)于玩具的品質(zhì)和必要性也開始認(rèn)識(shí)深刻?！爸袊?guó)很多80后父母聽說(shuō)或是玩過(guò)樂(lè)高，只不過(guò)認(rèn)知沒(méi)那么深刻，這已經(jīng)有些類似歐美的傳承?！睒?lè)高在華總代理商、智樂(lè)有限公司市場(chǎng)部經(jīng)理曹琳說(shuō)。“以前家長(zhǎng)認(rèn)為玩具對(duì)于孩子并非必需品。提到玩具，家長(zhǎng)可能首先想到的還是‘益智’這樣的初級(jí)概念，但現(xiàn)在的家長(zhǎng)會(huì)認(rèn)為玩具除了具有教育意義，它還是陪伴孩子成長(zhǎng)的一個(gè)元素?！?/p>

二十年前，樂(lè)高入華時(shí)就曾將宣傳側(cè)重點(diǎn)放在教育方面。當(dāng)時(shí)玩具品牌匱乏，家長(zhǎng)通常希望玩具能夠幫助孩子開發(fā)智力。這種定位迎合了中國(guó)家長(zhǎng)的心理，并填補(bǔ)這一市場(chǎng)的空白。如今其市場(chǎng)策略不僅切中教育，還會(huì)關(guān)注孩子的興趣點(diǎn)，甚至去制造潮流?！巴婢呤袌?chǎng)現(xiàn)在發(fā)展到另外一個(gè)層面，不僅要重視教育意義，還要能抓住孩子們的心，讓孩子覺(jué)得有趣。”曹琳說(shuō)。

為了迎合亞洲市場(chǎng)對(duì)教育的重視，樂(lè)高在亞洲開設(shè)了活動(dòng)中心。“活動(dòng)中心只有幾個(gè)亞洲國(guó)家有，因?yàn)樵谖鳉W和美國(guó)根本沒(méi)有周末興趣班的市場(chǎng)。但在中國(guó)，家長(zhǎng)只有一個(gè)孩子，因而會(huì)非常重視教育?！睒?lè)高教育中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳志慶解釋說(shuō)。很多中國(guó)家長(zhǎng)認(rèn)為樂(lè)高是一個(gè)寓教于樂(lè)的工具，它總能用一種有趣的方式去傳授傳統(tǒng)的教學(xué)概念，例如齒輪的物理原理，玩過(guò)樂(lè)高的孩子能很快通過(guò)拼砌就能了解到是什么，而不用死記硬背。

目前，樂(lè)高在中國(guó)已擁有80家活動(dòng)中心。除了為3至16歲的孩子提供不同階段的學(xué)習(xí)課程之外，它還兼具銷售功能。“仔細(xì)分析后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)樂(lè)高活動(dòng)中心的受眾與玩具的受眾是重疊的?！标愔緫c說(shuō)。作為一款寓教于樂(lè)的產(chǎn)品，樂(lè)高的銷售需要打通玩與學(xué)。在上海，八佰伴商場(chǎng)已實(shí)現(xiàn)專賣店與活動(dòng)中心的會(huì)員共享。顧客購(gòu)買樂(lè)高玩具達(dá)到一定金額可以去活動(dòng)中心上試聽課，而購(gòu)買課程的會(huì)員可以拿著代金券去購(gòu)買玩具。

但想復(fù)制上海的成功卻并不容易。中國(guó)的玩具市場(chǎng)已在20年間有了長(zhǎng)足進(jìn)步，但其發(fā)展依舊很不均衡，一二線與三四線城市間的渠道差異十分明顯。樂(lè)高深知其中的復(fù)雜性，即便在正式進(jìn)入入華之后，它依然沒(méi)有放棄與智樂(lè)的合作關(guān)系。除了玩具反斗城、亞馬遜這樣的全球重點(diǎn)客戶仍由其獨(dú)立維護(hù)之外，其他百貨、專賣店等渠道均由智樂(lè)負(fù)責(zé)拓展。在樂(lè)高看來(lái)，與智樂(lè)合作頗為明智。后者的分銷渠道已覆蓋到全國(guó)100多個(gè)城市，拓展及運(yùn)營(yíng)能力都十分出眾。而樂(lè)高認(rèn)為自己仍對(duì)具有中國(guó)特色的聯(lián)營(yíng)式百貨知之甚少，外包則有利于揚(yáng)長(zhǎng)避短。

兩年前，樂(lè)高與智樂(lè)開始在渠道內(nèi)加大體驗(yàn)元素。玩具反斗城和百貨商場(chǎng)均設(shè)置了樂(lè)高體驗(yàn)區(qū)，孩子們可以圍著桌子拼砌樂(lè)高積木。在樂(lè)高海外店鋪，樂(lè)高的陳列還會(huì)融入諸多科技元素，例如顧客拿著盒子掃描，就能直接在屏幕上感應(yīng)出打斗的3D效果畫面?！拔覀冇杏?jì)劃把這些多元的體驗(yàn)都逐步帶入中國(guó)?！标愐酥钦f(shuō)。

粉絲

樂(lè)高在中國(guó)的發(fā)展仰仗于正在培養(yǎng)的一批核心粉絲和意見(jiàn)領(lǐng)袖。在總部，克努德斯托普會(huì)經(jīng)常參加樂(lè)高的“積木盛宴”，其對(duì)話者通常多達(dá)500人，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)，討論諸如創(chuàng)新、成本等此類話題。與成年粉絲的交流意見(jiàn)曾使其獲得了源源不斷的經(jīng)營(yíng)靈感。在中國(guó)，樂(lè)高粉絲通常會(huì)聚集在一個(gè)名為樂(lè)樂(lè)鎮(zhèn)的論壇上交流產(chǎn)品信息和拼砌經(jīng)驗(yàn)，其中不乏民間高手。這些人被稱之為MOC（My Own Creation），他們能憑借積攢的樂(lè)高顆粒自由創(chuàng)作。

一位名為沈天成的年輕人就是其中的佼佼者。作為一名樂(lè)高拼砌師，沈今年只有22歲，類似的樂(lè)高拼砌師在全球大約只有一百人，在中國(guó)他是唯一的一個(gè)。沈的主要工作是參與各類活動(dòng)，通過(guò)拼搭模型宣傳樂(lè)高品牌。迄今為止，他拼過(guò)最難的作品有兩個(gè)，每個(gè)各耗時(shí)一個(gè)月。一個(gè)是1：1大小的BMWi8概念車的車模，它被放在寶馬中國(guó)首家5S店里。只要有一個(gè)細(xì)微的零件搞錯(cuò)，整車模型就無(wú)法完成。拼砌這輛車時(shí)，前20%的工作足足花費(fèi)了沈天成50%的時(shí)間。另一個(gè)作品則是3.5米高的天貓。天貓?jiān)煨皖^大身小，支撐起來(lái)十分困難，這些都給沈的拼砌工作帶來(lái)不小的麻煩。

沈天成兩歲就開始玩樂(lè)高人仔，并沉浸其中。五歲時(shí)，他第二次玩整套樂(lè)高模型時(shí)，就能拋開圖紙，開始了MOC之路。沈習(xí)慣把所有的樂(lè)高顆粒倒在一個(gè)大桶中，每個(gè)大桶可容納四五千顆顆粒，玩的時(shí)候，沈就將其全部倒出?！斑@些顆粒一直跟著我，腦子里就像有個(gè)零件庫(kù)一樣，我知道有什么形狀和顏色的顆粒。”當(dāng)找不到某種顆粒時(shí)，沈就會(huì)用別的方法代替，進(jìn)而創(chuàng)造出一些新拼法。

沈天成兒時(shí)就對(duì)樂(lè)高十分癡迷，他總會(huì)趴在樂(lè)高的柜臺(tái)邊，一直看樂(lè)高，常常可以看一個(gè)下午?！拔視?huì)看很多產(chǎn)品細(xì)節(jié)，研究零件用法?？戳慵覀兎Q之為‘看肉’，我就看哪塊‘肉’多?！鄙蛱斐蓪?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。他認(rèn)為玩樂(lè)高和學(xué)語(yǔ)言特別像。重點(diǎn)不在于擁有多少顆粒，而在于如何運(yùn)用好現(xiàn)有的顆粒。他最近的得意之作是一個(gè)非洲鼓，由于采用不同的顆粒，它甚至能敲出不同的聲響。

除了力推拼砌師，樂(lè)高還希望用更猛烈的方式推廣。如果搭乘近期的國(guó)際航班，你會(huì)發(fā)現(xiàn)《樂(lè)高大電影》正占據(jù)各大航空公司的座椅屏幕。這是一部3D兒童動(dòng)畫片，片中所有形象都由樂(lè)高塑料方塊及樂(lè)高人仔構(gòu)成，電影角色也會(huì)出現(xiàn)在電視卡通頻道以及游戲中，你甚至能在全球6座樂(lè)高主題樂(lè)園及11座樂(lè)高探險(xiǎn)中心找到它們的身影。這部制作成本僅7000萬(wàn)美元的電影在美國(guó)上映不到兩周就創(chuàng)造了1.4億美元的票房。這一次樂(lè)高找到了秘訣—它并沒(méi)有像十年前那樣，因拓展新疆界而蒙受損失。這些千變?nèi)f化的故事均取材于那些簡(jiǎn)單顆粒，但樂(lè)高能夠通過(guò)對(duì)電影、游戲等媒介形式進(jìn)行整合，進(jìn)行再創(chuàng)造和傳播。

有節(jié)制地點(diǎn)燃樂(lè)高的產(chǎn)品引擎對(duì)于克努德斯托普來(lái)說(shuō)并非易事。十年前，做出改變對(duì)他來(lái)說(shuō)相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗械娜硕贾罉?lè)高身處困境，他們需要一個(gè)破局者說(shuō)出真相并發(fā)動(dòng)變革?！斑@對(duì)我來(lái)說(shuō)相對(duì)容易，因?yàn)槟菚r(shí)我完全是個(gè)新人，而且非常年輕，沒(méi)什么好失去的?！笨伺滤雇衅照f(shuō)。

但現(xiàn)在樂(lè)高的情況早已不同?！拔覔碛辛撕芏鄸|西，會(huì)擔(dān)心失去。我都成功了十年，人們會(huì)勸我不要做出改變，因?yàn)楣具\(yùn)行得很好。但我知道這不是事實(shí)，我還是需要做出改變。要尋求改變，而不是迫不得已才變。那樣一切都太晚了?！笨伺滤雇衅諏?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。