周鴻勇

（紹興文理學(xué)院，浙江 紹興312000）

民營企業(yè)對于我國的經(jīng)濟(jì)騰飛功不可沒，但低層次產(chǎn)業(yè)、低端產(chǎn)品、低增值環(huán)節(jié)、勞動密集型和家族管理為特征的民營企業(yè)，普遍承受著巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。本文將立足家族管理式的民營企業(yè)，在總結(jié)已有企業(yè)轉(zhuǎn)型研究的基礎(chǔ)上，嘗試從企業(yè)能力角度，研究企業(yè)家個人能力、組織能力與企業(yè)能力三者之間的相互影響轉(zhuǎn)化的關(guān)系及其演變機(jī)制，弄清家族制企業(yè)轉(zhuǎn)型機(jī)理，在此基礎(chǔ)上，考察家族制企業(yè)治理模式的變化如何引起企業(yè)能力供給主體的變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力提升，滿足企業(yè)需求，從新的視角為我國家族制民營企業(yè)轉(zhuǎn)型提出對策。

一、企業(yè)能力是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障

（一）民營企業(yè)轉(zhuǎn)型須克服內(nèi)外阻力

企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、組織模式等在特定背景下進(jìn)行重大變革的過程，以獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式有多種，有重組式轉(zhuǎn)型、再造式轉(zhuǎn)型、革新式轉(zhuǎn)型和再生式轉(zhuǎn)型，涵蓋轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)軌、創(chuàng)新、整合等多種方式（徐明華，李紅偉，2010）[1]；有從外銷到內(nèi)銷、從代工到建立自主品牌、從低端到高端、從制造到服務(wù)、從單打獨(dú)斗到分工合作、從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理等六種模式；可以是被業(yè)界通常提起的從OEM到ODM再到OBM的路徑；也可以是從工藝升級到產(chǎn)品升級再到功能升級，最后發(fā)展到鏈條升級的一種系統(tǒng)思路（龔輝平，胡秋鴻，2010）[2]。 從企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑看，有“產(chǎn)業(yè)聯(lián)動”、“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”、“科技領(lǐng)先”、“科學(xué)管理”、“創(chuàng)牌圖強(qiáng)”、“營銷革新”、“西進(jìn)北上”、“海外并購”等[3]。從轉(zhuǎn)型內(nèi)容看，企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及多個維度，主要包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品與市場、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化等領(lǐng)域[4]。歸納起來，企業(yè)轉(zhuǎn)型模式分為內(nèi)演式轉(zhuǎn)型和外演式轉(zhuǎn)型兩種。

因?yàn)槿狈M(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的門路、產(chǎn)業(yè)政策限制、技術(shù)門檻過高、綠色環(huán)保壁壘、企業(yè)家自身難以適應(yīng)、企業(yè)員工素質(zhì)偏低等原因，技術(shù)、資本、市場、人才等成為企業(yè)轉(zhuǎn)型制約因素。在是否進(jìn)行轉(zhuǎn)型的考量中，民營企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和自身實(shí)際來選擇轉(zhuǎn)型的方式。除了企業(yè)考慮最多的市場風(fēng)險、投入資金、高端人才等外部因素，其傳統(tǒng)管理、組織體制及治理機(jī)制等內(nèi)在阻力也不?。ǘ〗跫舞?，2009）[5]。落后的人力資源管理，嚴(yán)重影響著企業(yè)職工積極性的發(fā)揮，使企業(yè)缺乏元動力（苑曉峰，衣賡，樓莉萍，2010）[6]。此外，企業(yè)的盈利水平、規(guī)模也與轉(zhuǎn)型之間具有較大的正關(guān)聯(lián)性，由此可見，轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是行業(yè)發(fā)展前景較好、企業(yè)自身發(fā)展較佳的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，而且往往對治理模式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品升級等代價相對較低的轉(zhuǎn)型方式更為認(rèn)同（吳家曦，李華掞，2009）[3]。

總之，民營企業(yè)轉(zhuǎn)型方式有很多種，但企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化無疑給企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來巨大的風(fēng)險?！稗D(zhuǎn)型”成為企業(yè)求生存、求發(fā)展的必然選擇，民營企業(yè)要積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，解決融資、人才、技術(shù)升級等方面的難題，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場競爭力。

（二）企業(yè)能力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障

企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的研究一般遵循著 “資源-能力-行業(yè)內(nèi)地位提升-產(chǎn)業(yè)定位 （Resource-Capabilitystructure-Production簡稱RCSP）”的邏輯線索尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的最大化（王吉發(fā)，2007）[7]。企業(yè)能力泛指滿足企業(yè)生存、成長和發(fā)展的綜合素質(zhì)，是企業(yè)獲取、保護(hù)、整合資源的一種知識、技能和制度。企業(yè)能力是企業(yè)生存、發(fā)展和轉(zhuǎn)型的根本動因，企業(yè)的成長、發(fā)展以及轉(zhuǎn)型都與企業(yè)能力的形成、發(fā)展、維持及廢棄密切相關(guān)。因此，企業(yè)能力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障。

企業(yè)能力轉(zhuǎn)型可分為戰(zhàn)略與愿景能力、組織結(jié)構(gòu)能力、產(chǎn)品與市場能力、業(yè)務(wù)流程能力和企業(yè)文化能力五個維度（曾慶豐，2005）[8]。無論是戰(zhàn)略的調(diào)整、模式的改變、還是價值的重新定位，都需要企業(yè)戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)型（唐健雄，2010），銷售隊伍、研發(fā)隊伍和管理層能力的轉(zhuǎn)型需要以人力資源管理能力的轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)（許鋒，2011），企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)的轉(zhuǎn)型，需要創(chuàng)新能力的轉(zhuǎn)型。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的三個階段，轉(zhuǎn)型決策階段的主要任務(wù)是識別核心能力，轉(zhuǎn)型實(shí)施階段主要任務(wù)是獲取核心能力，轉(zhuǎn)型整合階段主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)核心能力（郁明華，2003）[9]。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個高風(fēng)險行為，風(fēng)險源于企業(yè)能力，企業(yè)有否正確識別和化解轉(zhuǎn)型風(fēng)險的能力以及其大小是企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。企業(yè)能力既是轉(zhuǎn)型追求的目標(biāo),又是轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)的保障,所以企業(yè)轉(zhuǎn)型看作是企業(yè)能力的優(yōu)化和管理過程，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)是為了形成更新更強(qiáng)的核心能力,以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢[9]。企業(yè)若想在當(dāng)今市場更好的生存和發(fā)展，最根本的途徑就是提升企業(yè)能力，即通過有效地識別、培育、配置、維護(hù)和發(fā)展能力，獲取和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

二、供給主體與家族制民營企業(yè)能力提升

企業(yè)本質(zhì)上是一個動態(tài)的能力系統(tǒng)，能力存在于人的身體、企業(yè)的組織、文化、規(guī)則之中，企業(yè)能力供給大小是由個人和組織這些主體的能力決定的。個人主體可分為企業(yè)家和員工兩類，員工個人能力在某些組織規(guī)則的作用下，最終表現(xiàn)為組織能力。因此，企業(yè)能力存在企業(yè)家能力和組織能力兩種重要的形式[10]。企業(yè)能力等于企業(yè)家能力與組織能力之和（如圖1所示）。這里的企業(yè)家能力是指實(shí)際掌握民營企業(yè)最高經(jīng)營管理權(quán)的企業(yè)主個人所具備的能力。而組織能力是相對于個人能力而言的，是指企業(yè)作為一個組織整體所能提供的能力。

圖1 企業(yè)能力、企業(yè)家能力和組織能力的關(guān)系

（一）組織能力是企業(yè)家能力的有效補(bǔ)充

企業(yè)家個人能力是企業(yè)家通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐所形成的一種學(xué)識的積累，它與多種因素密切相關(guān)；通過學(xué)習(xí)提升企業(yè)家能力，是循序漸進(jìn)的，而不是突破性的[7]。由于一種能力的培養(yǎng)和提升并不是一朝一夕就能完成的，家族企業(yè)主的個人能力的提高總是有限度的，當(dāng)企業(yè)家能力提升的時間與過程過于漫長時，消極的方法可以通過收縮業(yè)務(wù)領(lǐng)域、減小市場范圍、采用內(nèi)包制和外包方式，以及信息化等手段，減少能力需求，達(dá)成能力的相對提升。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，必定需要更多的企業(yè)家能力。李新春認(rèn)為隨著能力需求曲線與能力供給曲線之間的差異迅速擴(kuò)大，這時候需要有其他的供給主體來滿足企業(yè)對能力的需求，即借助組織能力來彌補(bǔ)自身能力的不足，這是解決問題的捷徑（如圖1）。組織能力內(nèi)生于企業(yè)內(nèi)部，通過企業(yè)制度和機(jī)制建設(shè)，形成企業(yè)自身的一種整體能力，組織內(nèi)單個的資源不能產(chǎn)生組織能力。在錢德勒(Chandler，1962)的研究中，美國很多大型工商企業(yè)都是以家族企業(yè)的形式起家，并逐步形成了極強(qiáng)的組織能力，充分保證了自己的競爭優(yōu)勢；那些更早地采用M型組織結(jié)構(gòu)，積極地對生產(chǎn)設(shè)施、銷售組織和管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行三重投資的企業(yè)，會獲取更強(qiáng)大的組織能力，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢[11]。

打造“組織能力”的關(guān)鍵是家族企業(yè)主借助管理分工和授權(quán)手段，在優(yōu)化自身能力結(jié)構(gòu)的同時，引入更多的供給主體，借助他人的能力來彌補(bǔ)自身能力的不足。但許多中國民營企業(yè)在老板個人強(qiáng)勢管理下，使員工喪失獨(dú)立決策、自我管理的能力，造就了大批執(zhí)行型員工，形成老板個人能力很強(qiáng)、但企業(yè)的組織能力非常弱的現(xiàn)象[12]。一旦老板不在，企業(yè)就一團(tuán)糟，例如曾風(fēng)光一時的太子奶等企業(yè)無不以血的代價驗(yàn)證著缺乏組織能力的悲劇。因此，民營企業(yè)需要在其不斷的學(xué)習(xí)、積累和創(chuàng)新過程中逐步形成組織能力，來彌補(bǔ)企業(yè)家個人能力的不足。

（二）企業(yè)家是組織能力形成的關(guān)鍵

組織能力的形成主要存在自發(fā)觀、規(guī)劃觀、外生環(huán)境決定觀、綜合觀等四種不同的觀點(diǎn)，但無論哪一種觀點(diǎn)都是與企業(yè)家密不可分。最具有代表性的組織進(jìn)化理論所倡導(dǎo)的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的組織能力不是自發(fā)形成的，是在企業(yè)家精神的影響或滲透下逐步發(fā)展起來的。企業(yè)家是制度的建立者，通過設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、建立管理團(tuán)隊、形成各項(xiàng)制度，可以直接推動企業(yè)組織能力的形成。企業(yè)家也是制度、規(guī)則的破壞者，沒有企業(yè)家的能力、判斷和堅持，組織能力打造幾乎很難。總之，企業(yè)家能力將直接影響組織能力位勢的構(gòu)建。

企業(yè)組織能力的水平取決于員工能力的有機(jī)組合，按照企業(yè)家對員工能力的整合方式，組織能力可以分為網(wǎng)絡(luò)能力和制度能力。

1.利用社會網(wǎng)絡(luò)等形成網(wǎng)絡(luò)能力

網(wǎng)絡(luò)能力，是企業(yè)利用關(guān)系進(jìn)行管理分工，有效整合內(nèi)外部成員，形成網(wǎng)絡(luò)組織，提高企業(yè)獲取各種發(fā)展所需資源的能力。企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度決定“網(wǎng)絡(luò)能力”的大小。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)家會利用血緣關(guān)系、信任進(jìn)行管理授權(quán)，形成家族制管理；或利用契約，將部分車間、工廠、業(yè)務(wù)分包給熟人、親戚，發(fā)展為分包制（周立新，2013）。在企業(yè)集群中，企業(yè)家們會利用社會網(wǎng)絡(luò)，相互學(xué)習(xí)、共享信息和分工合作，通過彼此間能力的互補(bǔ)，獲得“局部能力優(yōu)勢”。在企業(yè)之間，通過商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，形成諸如虛擬公司、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種網(wǎng)絡(luò)化形式。

2.利用制度流程等形成制度能力

制度能力，是企業(yè)利用制度和流程等方式，強(qiáng)制進(jìn)行分工合作，從而整合各種個體能力，形成自運(yùn)轉(zhuǎn)的組織能力。企業(yè)家擁有的契約設(shè)計能力及解決信任與合作問題的智慧大小決定了企業(yè)“制度能力”。制度能力可以分為管理和治理兩個層面。一是管理能力，即管理層通過規(guī)范化管理產(chǎn)生的組織能力。企業(yè)通過制度設(shè)計、流程再造、文化塑造的方式將權(quán)力授給下屬，通過授權(quán)、監(jiān)管的方式保證分權(quán)制衡，保證企業(yè)的每位員工都充滿智慧并與企業(yè)意志協(xié)調(diào)一致，按照最有效率的方式完成任務(wù)。二是治理能力，即企業(yè)通過內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的安排，建立治理層的科學(xué)化管理框架，形成組織能力。這樣企業(yè)可以合理選擇企業(yè)家主體，引入需要的代理人，讓擁有更強(qiáng)企業(yè)家能力的人成為“企業(yè)家”。

三、權(quán)變治理與不同階段家族制民營企業(yè)能力提升

目前對家族制民營企業(yè)治理模式與企業(yè)能力提升之間聯(lián)系的研究并不多見，但企業(yè)治理是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司，因此，不同制度安排的企業(yè)治理模式?jīng)Q定了企業(yè)具有不同的能力供給主體。一般地，理論界認(rèn)為家族企業(yè)從初級到高級，治理結(jié)構(gòu)的形態(tài)可以依次劃分為業(yè)主制治理結(jié)構(gòu)、折中型治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（劉綿勇，2006；薛求知，宋麗麗，2006；皮建才，2008）[13][14][15]。權(quán)變治理是家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)處于生命周期的不同階段，應(yīng)當(dāng)采用與之相適合的治理模式，改變企業(yè)能力供給主體的格局，從而滿足企業(yè)所需的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

（一）業(yè)主制治理結(jié)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)期企業(yè)能力的提升

1.業(yè)主制治理結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)能力彌補(bǔ)企業(yè)家能力不足

家族制民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期會采取業(yè)主型治理模式。這種模式是指企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)集為一體，以血緣關(guān)系為紐帶對企業(yè)實(shí)行全面控制的一種治理模式。企業(yè)還沒有形成科層式的治理，企業(yè)主擁有決策獨(dú)斷權(quán)，包括重大決策乃至日常經(jīng)營決策權(quán)，其他人在企業(yè)只限于充當(dāng)決策執(zhí)行者的角色。企業(yè)缺乏一種系統(tǒng)化的制度，因人設(shè)事，人們承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)是重疊交叉的，很難形成一個有效的組織，組織能力幾乎為零，企業(yè)主個人能力直接決定了企業(yè)獲取其他資源的能力。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，當(dāng)企業(yè)能力需要超過企業(yè)家個人能力的最大閾值時，家族企業(yè)會循著“網(wǎng)絡(luò)嵌入—能力積累—企業(yè)成長”的邏輯思路，引進(jìn)家族成員，實(shí)現(xiàn)關(guān)系治理，形成網(wǎng)絡(luò)能力，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化成長。進(jìn)一步地，企業(yè)吸納家族之外的勞動者，但企業(yè)主掌管大權(quán)，次要管理職位則遵循費(fèi)孝通先生提出的“差序格局”理論，不斷引入新的家族成員來擔(dān)任，與企業(yè)主的關(guān)系越近，其在企業(yè)中所擔(dān)任的管理崗位越重要，依次類推，形成與親緣關(guān)系相一致的管理層級關(guān)系，從而不斷擴(kuò)大家長式管理范圍，網(wǎng)絡(luò)能力得以進(jìn)一步提高。

2.創(chuàng)業(yè)期組織能力與企業(yè)轉(zhuǎn)型

業(yè)主制治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)家能力的拓展采用的是企業(yè)主的授權(quán)，而不是依靠組織制度規(guī)定的分權(quán)。分權(quán)可以讓權(quán)力真正地下放，由下屬自主決定應(yīng)該實(shí)施的內(nèi)容，是一個長期性質(zhì)的事件。授權(quán)則是將屬于上級的權(quán)力暫時授予下級，是一個短期性質(zhì)的事件。因此，網(wǎng)絡(luò)能力是依靠企業(yè)主的權(quán)威和關(guān)系建立起來的，本質(zhì)上是一種借力，是一種虛擬能力，任何事情仍都需要他拍板，授權(quán)人只是一個執(zhí)行者而已，企業(yè)家能力并沒有節(jié)約，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的真正提升。而且企業(yè)主不能真正放權(quán)，就只能事必躬親，忙累不堪，企業(yè)能力隨時會出現(xiàn)供給不足，這種轉(zhuǎn)型是非常不穩(wěn)定的，企業(yè)容易出問題。企業(yè)主只要有個三長兩短，其建立起來的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系隨時土崩瓦解。

（二）折中型治理結(jié)構(gòu)與成長期企業(yè)能力的提升

1.折中型治理結(jié)構(gòu)：管理能力優(yōu)化企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)

成長期的企業(yè)會采取折中型的治理模式。這種模式是指創(chuàng)業(yè)者與家族人員在企業(yè)決策中占有重要地位，非家族成員開始進(jìn)入企業(yè)管理層，家族控制與現(xiàn)代管理相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)在家族控制下規(guī)范運(yùn)作。成長期的企業(yè)，一方面企業(yè)科層式治理逐步完善，開始有了專業(yè)功能的劃分，在企業(yè)里建立財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)開發(fā)等專業(yè)部門，建立起科學(xué)管理制度，將內(nèi)部管理納入到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化軌道。另一方面，所有權(quán)和控制權(quán)實(shí)現(xiàn)較大程度的分離，企業(yè)引入大量的專業(yè)化管理人員擔(dān)任部門經(jīng)理，非家族成員在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大。

規(guī)范化管理使企業(yè)家可以有更多的精力投身于更重要的方面，比如進(jìn)行企業(yè)的市場的預(yù)測和界定、整體發(fā)展規(guī)劃和各種經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃、拓展?fàn)I銷渠道。企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化為創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略管理能力和企業(yè)文化能力等關(guān)鍵能力，提高總體能力，同時通過程式化或者制度化，部分非關(guān)鍵能力由職業(yè)經(jīng)理人提供，逐漸演化成制度化的組織能力。

2.成長期組織能力與企業(yè)轉(zhuǎn)型

成長期企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家族不一定掌握控制性股份，一部分企業(yè)甚至開始建立起董事會決策機(jī)制，決策逐步規(guī)范，但在少數(shù)關(guān)鍵崗位上仍會有“任人唯親”傾向，如企業(yè)董事長、總經(jīng)理等重要職位的擔(dān)任者大都是業(yè)主父子、兄弟、配偶等，以掌握公司的經(jīng)營決策權(quán)。因此這種組織能力是不完全的，只有管理組織能力，缺乏治理組織能力。

這個階段，因?yàn)楣芾矸绞降恼{(diào)整，蘊(yùn)含著企業(yè)內(nèi)部利益分配的調(diào)整和優(yōu)化，一定會產(chǎn)生不少矛盾和沖突。如果企業(yè)主的能力不足，處理不當(dāng)，要么企業(yè)趕走職業(yè)經(jīng)理人（企業(yè)倒退到業(yè)主型階段），要么家族成員之間反目為仇，導(dǎo)致家庭破裂等等，企業(yè)就會停止甚至衰亡。因此，企業(yè)主的素養(yǎng)是組織能力“再生”的關(guān)鍵，企業(yè)家必須在政府、社會、企業(yè)支持下，通過學(xué)習(xí)提高駕馭變革的素質(zhì)和能力，推動民企轉(zhuǎn)型。

（三）現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與成熟期企業(yè)能力的提升

1.現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)：治理能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)家最優(yōu)化

現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是指經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，家族成員只擁有部分的所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)交給有能力的非家族成員，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的一種治理模式。我國一些上市的家族企業(yè)和西方發(fā)達(dá)國家那些著名的大型家族企業(yè)，如沃爾瑪、福特、杜邦等，實(shí)行的就是現(xiàn)代治理模式。

這一階段，企業(yè)產(chǎn)權(quán)基本實(shí)現(xiàn)社會化，企業(yè)運(yùn)作上完全符合現(xiàn)代公司運(yùn)作規(guī)范。它已不受某一家族意愿的絕對影響，成為能自主發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)治理更為完善，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)實(shí)現(xiàn)分離，實(shí)現(xiàn)董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。家族成員漸漸從決策層淡出，轉(zhuǎn)為投資者；大量管理專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)高層，形成了職業(yè)經(jīng)理人管理模式。治理能力的建立，使得企業(yè)可以合理選擇企業(yè)家主體，讓擁有企業(yè)家能力的人成為“企業(yè)家”，優(yōu)化企業(yè)家能力供給主體，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)家更替”，彌補(bǔ)企業(yè)家能力不足。

2.成熟期組織能力與企業(yè)轉(zhuǎn)型

在這個階段的初期，職業(yè)經(jīng)理人市場的成熟度將是關(guān)鍵，沒有良好的市場，企業(yè)的發(fā)展會有很大起伏。同時，企業(yè)主或企業(yè)主的繼承者可能仍健在，并且企業(yè)主的思想一直還對企業(yè)有很大影響，所有者在建立制度方面仍擁有對制度的解釋權(quán)和否決權(quán)，影響組織治理能力的可持續(xù)性。最后，如何建立獨(dú)特的企業(yè)文化，避免家族創(chuàng)業(yè)人創(chuàng)業(yè)激情的退化，以及產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)老化問題，是企業(yè)家能力必須要保障的。

四、結(jié)論與建議

企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險源于企業(yè)能力，轉(zhuǎn)型是企業(yè)能力的優(yōu)化和管理過程。企業(yè)能力從供給主體看可以分為企業(yè)家個人能力、組織能力。企業(yè)家能力是組織能力的源泉，組織能力的構(gòu)建以及演進(jìn)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的治理模式，不同的治理模式構(gòu)成不同的企業(yè)能力供給主體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力提升，滿足企業(yè)需求。

創(chuàng)立初期的業(yè)主型企業(yè)，主要依靠的是企業(yè)家個人的能力來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)家能力因企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)超負(fù)荷的現(xiàn)象時，企業(yè)能力逐漸演化出網(wǎng)絡(luò)能力。隨著企業(yè)進(jìn)入成長期，企業(yè)采用折中型的治理模式，通過規(guī)范化管理形成制度能力，部分取代了和優(yōu)化了企業(yè)家的能力，并獨(dú)立發(fā)揮著作用。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，采取現(xiàn)代企業(yè)治理模式，治理能力的形成實(shí)現(xiàn)“企業(yè)家更替”，讓擁有更強(qiáng)企業(yè)家能力的人成為“企業(yè)家”，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型（如表1）。

表1 企業(yè)能力供給方式的變化

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