邢帆

對(duì)于有著世界工廠之說的中國服裝業(yè)來說，價(jià)格到底是優(yōu)勢還是桎梏？從代工到設(shè)計(jì)，面對(duì)更多低價(jià)勞動(dòng)力市場的沖擊，除了價(jià)格，下一步中國服裝行業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的提升？又該如何通過現(xiàn)代化的解決方案打通海外市場，吸引更多來自世界的關(guān)注。

轉(zhuǎn)型需策應(yīng)

目前，為應(yīng)對(duì)“低價(jià)代工”的市場競爭，很多國內(nèi)傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)制造企業(yè)開始向品牌營銷轉(zhuǎn)型。然而戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變并沒有讓一籌莫展的中國服裝企業(yè)松一口氣，品牌營銷的探索需要新一輪方式方法的介入，向零售商業(yè)模式的嘗試需要更加優(yōu)化的解決方案和詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

鴻星爾克集團(tuán)目前已發(fā)展為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體、員工逾1萬余人的大型服飾集團(tuán)。為順應(yīng)市場變化，鴻星爾克通過采用零售商品規(guī)劃與優(yōu)化解決方案，實(shí)現(xiàn)集成的規(guī)劃實(shí)踐，從而強(qiáng)化其不斷發(fā)展的零售模式，并進(jìn)一步支持其涵蓋6000多家專賣店和跨30個(gè)國家的全球分銷網(wǎng)絡(luò)。作為傳統(tǒng)的批發(fā)及特許經(jīng)營零售商，目前鴻星爾克正在推進(jìn)其零售商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，并采用領(lǐng)先的優(yōu)化規(guī)劃解決方案以優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃、產(chǎn)品品類和庫存，增強(qiáng)零售商的競爭力，進(jìn)而提升消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)。這也成為鴻星爾克“顧客至上”理念的關(guān)鍵性戰(zhàn)略。

鴻星爾克現(xiàn)已完成零售商品財(cái)務(wù)計(jì)劃和零售品種搭配規(guī)劃的部署，可集成包括附屬公司在內(nèi)的跨業(yè)務(wù)規(guī)劃能力，獲取可操作的數(shù)據(jù)洞察力，最終使日常經(jīng)營決策與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。零售系統(tǒng)的實(shí)施為戰(zhàn)略性的詳細(xì)財(cái)務(wù)規(guī)劃提供了一致且靈活的方法，以幫助鴻星爾克提升經(jīng)營規(guī)劃的準(zhǔn)確性，并識(shí)別最佳盈利的庫存投資機(jī)會(huì)。借助對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)更加深入的洞察，鴻星爾克能夠更好地調(diào)整產(chǎn)品品類的搭配，以全面滿足客戶需求和獲取最大化銷售契機(jī)，同時(shí)進(jìn)一步提高利潤率和客戶滿意度。

而在其他領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型的成功者也有著自己的思路。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)是從傳統(tǒng)向品牌營銷過度中轉(zhuǎn)型比較早的服裝企業(yè)，其轉(zhuǎn)型成功要素之一是借助兩化融合項(xiàng)目建成了三種紡織服裝供需鏈電子商務(wù)集成應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)、供、銷協(xié)同運(yùn)作能力，提高了企業(yè)的市場反應(yīng)能力、提高了科學(xué)決策水平和經(jīng)濟(jì)效益；構(gòu)建了業(yè)務(wù)協(xié)同的全程供需鏈、實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)營產(chǎn)品”到“經(jīng)營客戶”的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)的核心競爭力。借助兩化融合項(xiàng)目的實(shí)施，三大集成系統(tǒng)中的單元系統(tǒng)陸續(xù)建成并投入使用，對(duì)公司的信息化水平不斷提升，并在實(shí)際應(yīng)用中發(fā)揮了加快成品庫存周轉(zhuǎn)、資金周轉(zhuǎn)、縮短服裝生產(chǎn)周期、降低物流成本，以及促進(jìn)市場范圍擴(kuò)大和品牌價(jià)值提升等方面的作用，產(chǎn)生了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

可見策略的調(diào)整需要積極有效的技術(shù)配合。

創(chuàng)新是常青樹

在轉(zhuǎn)型中照搬、復(fù)制不足以使企業(yè)長期保持領(lǐng)先。學(xué)習(xí)的目的是提升企業(yè)自身的認(rèn)識(shí)，而非克隆出另外一個(gè)優(yōu)勝者。只有不斷的發(fā)展創(chuàng)新才能夠幫助傳統(tǒng)企業(yè)擺脫困境。

不同企業(yè)在規(guī)劃其自身的轉(zhuǎn)型路徑時(shí)，從自身特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合品牌受眾群體特性是先決條件。鴻星爾克之所以花費(fèi)大力氣部署零售模式，是因?yàn)榭吹狡淠繕?biāo)市場中，消費(fèi)者要求獲得隨時(shí)隨地購買所需之物的購物體驗(yàn)，而且可以通過各種設(shè)備、在各種網(wǎng)站上和商店中購物。零售商就需要通過消除不同渠道之間的界限、有針對(duì)性地報(bào)價(jià)以及在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)快捷供貨，來響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

業(yè)內(nèi)人士分析，從目前情況來看，運(yùn)動(dòng)品牌在商場和一些連鎖超市銷量更大，因?yàn)樯虉龊统械娜肆髁亢艽螅鴮ｉT的運(yùn)動(dòng)城似的銷售模式不升反降；因此選擇人氣較高的商場合作無疑會(huì)成為提高銷量的不錯(cuò)選擇。目前鴻星爾克有6000多家門店，從已經(jīng)獲知的消息判斷，每年門店數(shù)量會(huì)以2000多家的速度增長，在未來2～3年內(nèi)突破1萬家；采取多渠道、多元化的方式進(jìn)行開店。截止到2013年1月30日，鴻星爾克主要在淘寶、拍拍等B2C渠道開展電子商務(wù)；2011年10月，鴻星爾克與運(yùn)動(dòng)休閑商品B2C網(wǎng)站西街網(wǎng)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，旨在推動(dòng)運(yùn)動(dòng)品牌及零售企業(yè)系統(tǒng)開設(shè)電子商務(wù)渠道，通過合作、資源整合的形式擴(kuò)展多種銷售渠道。鴻星爾克將積極參與和推動(dòng)電子商務(wù)這一新型渠道的發(fā)展，通過品類管理或其他策略，讓線上商品的各種屬性更加符合消費(fèi)者的價(jià)值需求；目標(biāo)是線上銷售能占到10%，達(dá)到以“億”計(jì)算的銷售額，這表示鴻星爾克在關(guān)注零售的同時(shí)也將大規(guī)模拓展電子商務(wù)領(lǐng)域的份額。

同樣是對(duì)零售的關(guān)注，為了更好地服務(wù)服裝分銷業(yè)務(wù)，勁霸男裝開發(fā)了一套基于互聯(lián)網(wǎng)底層通信協(xié)議的零售系統(tǒng)，使總部可以及時(shí)掌握3000多家門店的銷售數(shù)據(jù)，為企業(yè)對(duì)瞬息萬變的市場情況做到了準(zhǔn)確的掌握。同時(shí)還大膽嘗試了“私有云”項(xiàng)目的規(guī)劃：各個(gè)省級(jí)專賣店的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)先在省級(jí)總代那里做一次集中，全國20多個(gè)總代再定期地將數(shù)據(jù)集中到總部。也就是說，廣泛采用低配置的服務(wù)器，進(jìn)行多點(diǎn)分布計(jì)算，原本需要很多小型機(jī)才能完成的巨大負(fù)載，現(xiàn)在分擔(dān)到眾多服務(wù)器上來完成。最后，達(dá)到整個(gè)IT系統(tǒng)穩(wěn)定和高效運(yùn)行的目的。除了試水“私有云”，最近兩年來勁霸男裝也在探索電子商務(wù)，遵循全網(wǎng)多平臺(tái)覆蓋的主題思路，力爭在最短的時(shí)間內(nèi)完成勁霸男裝品牌在線上的全程全網(wǎng)傳播。目前勁霸男裝在國內(nèi)主流B2C網(wǎng)站如天貓、京東、亞馬遜等各自建立了品牌官方旗艦店，更斥資創(chuàng)建了勁霸男裝官方購物網(wǎng)站，至此勁霸對(duì)于其自身電子商務(wù)的發(fā)展方向有了明晰的規(guī)劃。

為實(shí)現(xiàn)突破，中國服裝業(yè)的確需要更多從自身和行業(yè)出發(fā)，分別尋找新的創(chuàng)新途徑，價(jià)格優(yōu)勢一去不復(fù)返，取而代之的是樹立自我品牌的意識(shí)和強(qiáng)化管理、優(yōu)化流程的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。無論是關(guān)注生產(chǎn)制造，還是倉儲(chǔ)物流以及零售，信息化領(lǐng)域的嘗試能夠從不同角度幫助企業(yè)成為勇于實(shí)踐的開拓者。