尹一丁

基于簡易、快速和善變?nèi)蠛诵膬?yōu)勢，以網(wǎng)絡(luò)支付起家的PayPal不僅迅速收獲了用戶的青睞，也贏得了易貝的芳心。而通過數(shù)次與時俱進(jìn)的商業(yè)模式變革，它更是成為少數(shù)幾家成功將自身從免費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司。如今，它依然靠著這三大法寶，在前景廣闊的移動支付服務(wù)市場開拓疆土。

2014年3 月，PayPal，這個易貝旗下的互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)服務(wù)公司，在包括英國在內(nèi)的歐洲大陸及澳大利亞幾乎同時推出使用手機(jī)在餐館下單及付費(fèi)的服務(wù)。這是PayPal從其傳統(tǒng)的線上付費(fèi)擴(kuò)張到線下付費(fèi)服務(wù)的重要戰(zhàn)略舉措，也是目前方興未艾的電子錢包潮流向前大步發(fā)展的標(biāo)志。而這個新興市場，即移動支付服務(wù)，具有極其廣闊的發(fā)展前景。

PayPal，這個在2002年被易貝以15億美元收購的新創(chuàng)企業(yè)，僅2013年就在網(wǎng)上處理了1800億美元的交易，平均每天800萬筆，涵蓋26個幣種，遍及193個國家。它向易貝貢獻(xiàn)了41%的收入和36%的利潤，并至少占到易貝700億美元市值的一半。不僅如此，其發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，僅2013年二季度，收入就增加了20%，同時又有500萬新用戶加盟，使 用戶總數(shù)升至1.3億。在不久的將來，在移動付費(fèi)大潮的帶領(lǐng)下，PayPal很可能反客為主，收入和市值都超過易貝的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

1999年創(chuàng)立之初，PayPal和硅谷其他的新創(chuàng)企業(yè)沒有什么不同，只有一個簡單的想法和少量的資金。斯坦福畢業(yè)生彼得·泰爾（Peter Thiel）和伊利諾伊州大香檳分校的麥克斯·萊夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上電腦（PDA）的用戶不斷增長，就想為其用戶提供在PDA上存儲加密信息的服務(wù)。但他們很快意識到這個想法的商業(yè)價值有限。與此同時，他們發(fā)現(xiàn)有效的用戶至用戶付費(fèi)是一個空白。以前的方式就是寫支票，但清算時間長，而且還可能跳票。他們就創(chuàng)立了Confinity，允許人們用PDA互傳小筆費(fèi)用，其后很快轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)平臺，使得所有網(wǎng)絡(luò)用戶都可以互轉(zhuǎn)費(fèi)用。

PayPal成立之后，因?yàn)檎脻M足了一個長久以來的需求空白，并采用了如10美元新用戶獎勵等有效的推廣策略，用戶穩(wěn)定增長。2000年初，PayPal決定依托易貝現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)展。當(dāng)時，易貝的賣家大多規(guī)模太小，沒有接受信用卡付費(fèi)的能力，交易只能依靠緩慢無效的支票。PayPal的出現(xiàn)使得易貝平臺上的交易效率大為提高，成為眾多用戶的首選。此戰(zhàn)略決策實(shí)現(xiàn)了PayPal的突破，將其帶入飛速發(fā)展階段。

但因?yàn)檫@個市場的前景過于誘人，短短6個月內(nèi)，一個根本不存在的行業(yè)不但迅速形成，而且竟然有4家新創(chuàng)企業(yè)，包括特斯拉電動汽車的創(chuàng)始人馬斯克（Elon Musk）在1999年創(chuàng)立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一銀行（Bank One）和易貝-富國銀行（Wells Fargo ）的聯(lián)盟互爭高下。

在這些競爭對手中，X.com和易貝收購并開發(fā)的Billpoint最具威脅。為實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，PayPal在2000年初和X.com合并。但易貝自身的付費(fèi)系統(tǒng)始終是一個致命威脅。而且，當(dāng)時的經(jīng)營環(huán)境相當(dāng)惡劣，國際經(jīng)濟(jì)犯罪團(tuán)伙、若干州政府的制度制約及知識產(chǎn)權(quán)方面的訴訟都讓PayPal舉步維艱。在這種情況下，PayPal終于同意在2002年讓易貝以15億美元將自己收編，從此進(jìn)入穩(wěn)定的發(fā)展階段。近兩年來，因?yàn)橐苿痈顿M(fèi)漸成氣候，PayPal又身居時代前沿，開始再譜傳奇。

產(chǎn)品簡易？？自我繁衍

PayPal的成功秘密并不復(fù)雜，它只是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的精神，把簡易、快速和善變這三大核心要求實(shí)施到了極致。首先，它的產(chǎn)品在概念和使用上都非常簡易。用戶只需要在網(wǎng)頁上開通PayPal賬戶，使用對方的電郵地址就可付費(fèi)。而收款方則可以用支票或電子轉(zhuǎn)賬的方式提款，或用其向他人支付。整個過程簡單易用。更重要的是，和很多其他的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)不同，這項新興服務(wù)的概念也很容易理解，用戶口口相傳，簡明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效應(yīng)。最初的用戶將這項服務(wù)稱為“電郵貨幣”（e-mail money）。

另外，為了促進(jìn)用戶快速接受新服務(wù)，PayPal采用了最為簡單的注冊方式。大多數(shù)普通用戶只需填寫最基本的信息，注冊過程只需數(shù)分鐘，對用戶的互聯(lián)網(wǎng)知識和技術(shù)要求幾乎為零，任何人都可以輕松完成注冊和使用。

雖然PayPal依賴互聯(lián)網(wǎng)平臺，但從用戶角度來看，卻是一個不折不扣的低技術(shù)含量產(chǎn)品，簡易成為PayPal最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。其他同類企業(yè)也享受著同樣的天時地利，但卻最終黯然收場，這不能不說是一個主要原因。在當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)興起的初期階段，絕大多數(shù)公司都是完全以技術(shù)為導(dǎo)向，并無充分的用戶關(guān)懷及洞察力，但PayPal的高管團(tuán)隊深刻地理解了簡易的內(nèi)涵和力量，并最大程度地實(shí)施，以此獲得了用戶的青睞。

其實(shí)，在高科技行業(yè)，最成功的企業(yè)往往都是最簡易的，如谷歌、蘋果、亞馬遜，F(xiàn)acebook和SolarWinds等。如何用純粹的高科技向用戶提供一個純粹的低科技解決方案是一個核心命題，也是這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵。尤其是在內(nèi)容為王的今天，用最簡易的硬軟件向用戶提供最豐富的內(nèi)容就是企業(yè)制勝的法寶。只有深刻洞察用戶心理和行為的企業(yè)才能做到這樣。PayPal以及谷歌都是實(shí)現(xiàn)這個理念的典范。

另外，PayPal因?yàn)樽陨硭峁┓?wù)的特點(diǎn)，能夠形成獲取新用戶的良性循環(huán)，也就是說，它的轉(zhuǎn)賬付款服務(wù)如同電話一樣遵循網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即在更多用戶使用時會自動具有更大的價值。因此，PayPal的用戶會主動去獲取新用戶，以使得他們能夠充分利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行互傳。而其最初對用戶注冊和推薦所贈送的10美元獎勵更強(qiáng)化了這個良性機(jī)制，成為PayPal成功的一個重要原因。

傾聽用戶？？快速創(chuàng)新

PayPal的另一個出色之處是它的應(yīng)變速度，尤其是創(chuàng)新的速度。誕生伊始，它就一直在危機(jī)中生存。無論是X.com還是易貝，資金乃至各方面實(shí)力都遠(yuǎn)強(qiáng)于PayPal，但它從一開始就形成了一種賦予員工職權(quán)的文化。所以，在產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新上，員工可以公開自由地表達(dá)自己的看法，并可以向上司提出不同的意見。從某種意義上說，PayPal不但允許員工思想激進(jìn)，而且要求他們這樣做。

為達(dá)到這個目的，PayPal有意鼓勵一種比較隨意的企業(yè)文化，其并沒有清晰的架構(gòu)，員工甚至都沒有很明確的工作職責(zé)定義。但員工被賦予充分的權(quán)利后，卻更加自律，大家眾志成城，全身心地投入到工作中去，這是PayPal能夠多年來領(lǐng)先于競爭對手、不斷快速推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵原因。

這種注重自由和權(quán)利的文化充分調(diào)動了員工的主觀能動性。從一個極端的例子可以看出這種企業(yè)文化的強(qiáng)大生命力。2000年，因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊對當(dāng)時的總裁馬斯克的戰(zhàn)略決定不認(rèn)同，竟然發(fā)動簽名政變，董事會因此解雇馬斯克。這個員工的集體決定，后來被證明是完全正確的，確保了PayPal的生存和發(fā)展。這種自下而上的企業(yè)精神是PayPal一直保持強(qiáng)大創(chuàng)新能力的關(guān)鍵，它使得PayPal思維敏捷，行動迅速，采取快而小步的漸進(jìn)式創(chuàng)新，不斷持續(xù)地根據(jù)用戶需求提高服務(wù)質(zhì)量，并隨時按照市場和競爭環(huán)境的變化調(diào)整自身。在變化極其迅速的高科技行業(yè)，這些特點(diǎn)都是企業(yè)成功的必需。

而PayPal當(dāng)年最大的競爭對手易貝則正好相反。它規(guī)模龐大，萬事都要依靠流程和規(guī)章制度，官僚主義嚴(yán)重。而且員工很多是MBA和管理咨詢?nèi)藛T，不懂技術(shù)，但卻迷戀花哨的幻燈片。會議繁多但人浮于事，導(dǎo)致決策緩慢。這也就是為什么PayPal在易貝自己的地盤和易貝旗下Billpoint的競爭中還能遙遙領(lǐng)先的原因。

易貝多年來根本沒有形成創(chuàng)新的實(shí)力，完全靠近乎壟斷的規(guī)模取勝。它收購Billpoint后一直無法推出強(qiáng)有力的版本。PayPal被易貝收購后，核心團(tuán)隊幾乎全部流失，企業(yè)文化也深受影響。所以，幾年來，易貝的主要投資者，也包括PayPal的創(chuàng)始人馬斯克都呼吁易貝將PayPal拆分，還其自由身，這樣反而能夠讓它真正稱霸移動支付領(lǐng)域。

速建規(guī)模？？漸調(diào)模式

最初的PayPal為了獲取網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并迅速建立在這個新興行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，以快速增長為其發(fā)展的核心。在這個特定的服務(wù)領(lǐng)域，用戶網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模決定成敗。因此，PayPal不惜代價，推出了使用其服務(wù)終生免費(fèi)的政策，以此來吸引用戶。

PayPal預(yù)想的盈利模式是將用戶賬戶里的資金存入銀行獲得利息。但出人意料的是，用戶通常當(dāng)即就把收入從PayPal賬戶提出，根本不給PayPal獲得利息的時間。另外，絕大多數(shù)用戶選擇用信用卡來付費(fèi)，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每筆2%的費(fèi)用。也就是說，每次有人使用PayPal，就會給它帶來損失。所以，其商業(yè)模式從用戶獲取而言是良性循環(huán)，但從收入角度來看，卻是惡性循環(huán)。這樣的商業(yè)模式是不具有可持續(xù)性的。但PayPal在早期為了快速建立用戶規(guī)模，就算意識到自身商業(yè)模式的致命弱點(diǎn)，也無暇顧及，只能全速快跑。

到2000年下半年，PayPal每月耗資高達(dá)1000萬美元，而且此費(fèi)用持續(xù)增加。同時，它也意識到前一階段速建規(guī)模的戰(zhàn)略已獲得成效，就開始大刀闊斧，對自身有著深刻缺陷的商業(yè)模式進(jìn)行改造。

首先，它從盈利模式入手，逐漸誘導(dǎo)用戶付費(fèi)。PayPal清醒地知道，讓用戶付費(fèi)的唯一方法就是增加其賬戶的價值，讓他們心甘情愿地付費(fèi)，而非強(qiáng)迫其就范。因此，PayPal設(shè)立了個人和商業(yè)兩種賬戶，后者收費(fèi)1.9%，但也提供更好的服務(wù)，如24小時用戶支持，單一點(diǎn)擊付款服務(wù)（one-click checkout），和驗(yàn)證服務(wù)（verified customers）等。此驗(yàn)證服務(wù)大受用戶歡迎，因?yàn)樵谀菢右粋€欺詐行為屢現(xiàn)的市場，這個標(biāo)簽對于吸引買家很重要。很多用戶因此自動升級到付費(fèi)的商業(yè)賬戶以獲得驗(yàn)證。

在改造盈利模式的同時，PayPal也在成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革。它最大的費(fèi)用就是信用卡使用費(fèi)。所以，PayPal采用各種方法鼓勵用戶少用信用卡，多用銀行賬戶直接付費(fèi)，如推出信用卡付費(fèi)上限，而且要求交易額達(dá)到一定規(guī)模的用戶必須升級到商業(yè)賬戶才能保證其收入順利到達(dá)其賬戶。雖然這些舉措最初都造成了用戶激烈的反應(yīng)，但它坦誠地向其核心用戶群說明收費(fèi)的必要性和合理性，大多數(shù)用戶都逐漸接受。通過這些努力，PayPal成為少數(shù)幾家成功將自身從免費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

其實(shí)，商業(yè)模式變革對PayPal而言并不陌生。在不長的發(fā)展歷史中，它曾數(shù)次進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而它的領(lǐng)導(dǎo)人對于這種重大戰(zhàn)略舉措，毫不猶豫，只要環(huán)境要求，就果斷執(zhí)行，確保PayPal與時俱進(jìn)。

最初，PayPal的商業(yè)模式定位是個人之間網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬服務(wù)。但它很快意識到這種定位市場潛力有限，于是進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，依托易貝平臺，專門服務(wù)于它的拍賣用戶，從而將自己定位成為互聯(lián)網(wǎng)拍賣交易服務(wù)。這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為PayPal成功的一個關(guān)鍵舉措。

其后，PayPal和X.com合并。因?yàn)橹T多差異，這兩家企業(yè)始終沒有真正融合，而且沖突不斷。PayPal核心員工集體罷免時任總裁，并邀請原總裁彼得·泰爾回歸。他即刻終止X.com的網(wǎng)絡(luò)銀行和其他金融服務(wù)，重新將PayPal定位為付費(fèi)公司。同時，PayPal開始擴(kuò)展市場空間，而非只依賴于易貝和網(wǎng)絡(luò)拍賣市場。2001年下半年，經(jīng)歷了諸多波折的PayPal，終于開始盈利。同時，非拍賣市場收入也開始大幅攀升，今天已高達(dá)PayPal總收入的30%，而且還在不斷增加。

電子錢包？？誰將稱雄

毫無疑問，電子錢包是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)和移動平臺最具潛力的發(fā)展領(lǐng)域。PayPal在這個市場有得天獨(dú)厚的條件和優(yōu)越的地位。但其他網(wǎng)絡(luò)巨頭如亞馬遜、谷歌、蘋果和Facebook等，以及銀行、三大信用卡公司和新創(chuàng)企業(yè)Square等都在大力開拓這個市場。

當(dāng)年的PayPal具備簡易快速和善變的核心特點(diǎn)，將互聯(lián)網(wǎng)時代精神貫徹得最為透徹。但是自從被易貝收購之后，當(dāng)年的英雄本色悉數(shù)褪色，核心人員早已離職，并建立了其他一系列成功的高科技企業(yè)，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和Yammer等。所幸易貝現(xiàn)任總裁比前任梅根·惠特曼更具才干和眼光，PayPal的負(fù)責(zé)人戴維·馬克斯（David Marcus）也是一員闖將。這從其2013年斥資8億美元收購?fù)惼髽I(yè)Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在這個領(lǐng)域應(yīng)該還會有驕人成績。

其實(shí)，PayPal若能從易貝分離出來，將會大大增加勝算。在這個風(fēng)起云涌的新興市場，未來如何，令人期待。

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