孫立明

摘 要：近年來(lái)，工程總承包的模式在國(guó)外得到了廣泛的使用，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制不斷改革的情況下，總承包模式將成為國(guó)內(nèi)主要的管理體制改革方向?；诖宋恼聦?duì)國(guó)外工程項(xiàng)目的管理進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：國(guó)外工程；項(xiàng)目管理

當(dāng)前，國(guó)外主要使用總承包的方法來(lái)進(jìn)行工程承包，也就是常說(shuō)的EPC模式，這種管理模式將施工、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、勘察有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，充分的調(diào)動(dòng)了各種社會(huì)資源，是未來(lái)主要的發(fā)展方向。

1 國(guó)外工程項(xiàng)目管理的基本情況

1.1 當(dāng)前國(guó)外項(xiàng)目管理的主要形式。目前來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理組（PMT）、項(xiàng)目承包管理（PMC）、施工管理（CM）是三種主要的管理類(lèi)型?，F(xiàn)對(duì)這幾種管理形式分別進(jìn)行介紹。

1.1.1 項(xiàng)目組管理形式。PMT指的是由其它項(xiàng)目公司或者工程公司的相關(guān)管理人員和業(yè)主一起構(gòu)成的管理組織，進(jìn)而實(shí)施項(xiàng)目的管理，在這種模式下，項(xiàng)目管理主要是作為業(yè)主顧問(wèn)，工程的施工費(fèi)用、工程的施工進(jìn)度、工程的質(zhì)量相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較低。

1.1.2 項(xiàng)目成本管理形式。作為業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，PMC對(duì)工程的定義和工程整體的計(jì)劃、管理都進(jìn)行直接的管理，要始終和業(yè)主保持相同的目標(biāo)，對(duì)于大型的工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，由于管理困難、對(duì)技術(shù)要求高、組織比較復(fù)雜，會(huì)有大量的工作需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。此時(shí)，業(yè)主就會(huì)選擇PMC承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行承包管理。對(duì)于PMC承包商來(lái)說(shuō)，一般會(huì)根據(jù)組織運(yùn)作和系統(tǒng)的運(yùn)作情況以及自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。也就是說(shuō)：業(yè)主會(huì)首先找一個(gè)具有雄厚實(shí)力的國(guó)家工程管理公司，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行承包管理，然后承包方將項(xiàng)目分成定義階段和執(zhí)行階段兩個(gè)部分。在定義階段，PMC主要是代替業(yè)主管理項(xiàng)目的前期階段，也就是從多個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理，例如，將項(xiàng)目管理的前期準(zhǔn)備工作做好，幫助業(yè)主得到更多的項(xiàng)目融資，管理技術(shù)來(lái)源，對(duì)各種裝置進(jìn)行合理的技術(shù)整合，對(duì)所有參與項(xiàng)目的供應(yīng)商和承包商進(jìn)行管理，保證所有工程項(xiàng)目的互動(dòng)型和一致性，在執(zhí)行的過(guò)程中，總承包商人要對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工建設(shè)負(fù)責(zé)，在這個(gè)階段中，PMC代表業(yè)主具有項(xiàng)目的監(jiān)督權(quán)利和協(xié)調(diào)管理權(quán)利，在這兩個(gè)過(guò)程中PMC需要及時(shí)的將工作情況報(bào)告給業(yè)主，業(yè)主只需要安排少量的人檢查和監(jiān)督PMC工作人員的管理情況即可，確保項(xiàng)目在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，投資成本最低。EPC是業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，只是對(duì)EPC承包商進(jìn)行管理，不需要對(duì)EPC工作進(jìn)行承擔(dān)，回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)不高，PMC合同結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。

圖1 PMC合同結(jié)構(gòu)圖

1.1.3 施工管理。施工管理主要指的是代表業(yè)主對(duì)工程的施工進(jìn)行管理，基本的管理結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

圖2 施工管理圖

1.2 國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要方法。在國(guó)外工程項(xiàng)目進(jìn)行組織管理，主要是為了讓組織機(jī)構(gòu)更好的服務(wù)項(xiàng)目。大部分的工程公司主要使用矩陣型的管理模式作為項(xiàng)目管理的核心，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，即將永久性的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)作為依托，根據(jù)醒目情況設(shè)立嚴(yán)密的臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施和組織，通常情況下，工程會(huì)安排專(zhuān)門(mén)的職能部分，向項(xiàng)目組安排合理的人員，并由此人員對(duì)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，但是不可以對(duì)項(xiàng)目組的工作造成干預(yù)，項(xiàng)目組人員要同時(shí)向相關(guān)部門(mén)和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行工作匯報(bào)，使用矩陣型的管理模式，不但有效的提高了施工人員的技術(shù)水平，培養(yǎng)了施工人員的相關(guān)技能，而且調(diào)配起來(lái)非常的方便，提高了施工效率。

2 我國(guó)工程項(xiàng)目管理和國(guó)外項(xiàng)目管理的差距

2.1 未建立完善的項(xiàng)目管理手冊(cè)和程序。在我國(guó)的工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，使用的管理手法和管理方法相對(duì)落后，工程項(xiàng)目計(jì)算管理系統(tǒng)不夠完善，工程設(shè)計(jì)的程序、體制、方法不符合國(guó)際的通行要求，而且國(guó)外的管理技術(shù)和管理水平相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高，有完善的管理數(shù)據(jù)庫(kù)和先進(jìn)的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)。

2.2 未建立完善的項(xiàng)目管理體系和組織機(jī)構(gòu)。我國(guó)的項(xiàng)目管理公司中，除了小部分的公司輸液國(guó)際性工程公司以外，大多數(shù)的工程總承包公司采購(gòu)部門(mén)、項(xiàng)目控制部分、管理施工部門(mén)等組織機(jī)構(gòu)不夠完善，只是簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)了二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，無(wú)法滿(mǎn)足組織、服務(wù)、技術(shù)的基本要求，只是將管理工作方法工程施工的監(jiān)理中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)都不符合服務(wù)管理的基本要求。

3 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理的改善措施

3.1 建立合理的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。工程項(xiàng)目管理和承包屬于一個(gè)比較復(fù)雜的作業(yè)過(guò)程，在進(jìn)行管理的過(guò)程中，需要執(zhí)行大量的數(shù)據(jù)處理，也可以將當(dāng)前工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等顯示出來(lái)，要保證沒(méi)有偏差出現(xiàn)，因此，管理軟件是進(jìn)行項(xiàng)目管理和承包的基礎(chǔ)，是國(guó)內(nèi)管理公司和國(guó)際接軌的一種主要方法。所以，要加大管理軟件的推廣，通過(guò)使用科學(xué)的、專(zhuān)業(yè)的管理軟件，可以實(shí)時(shí)的監(jiān)控項(xiàng)目的質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等，確保企業(yè)的投資效益。

3.2 提高風(fēng)險(xiǎn)管理的重視力度。目前，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我國(guó)才剛剛起步，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)和分析缺乏合理化，大多數(shù)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析還沒(méi)有定性，缺乏具體的定量方法。而國(guó)外的管理公司，已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理滲入到了企業(yè)中，所有的大型公司都專(zhuān)門(mén)任命了資深的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，并在企業(yè)管理中，形成了良好的“風(fēng)險(xiǎn)文化”。這種方法值得國(guó)內(nèi)企業(yè)的引用和借鑒。所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)也要在文化上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要積極的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，盡量不要使用傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防御策略和規(guī)避策略，要提高風(fēng)險(xiǎn)管理的重視力度。

4 結(jié)語(yǔ)

總而言之，通過(guò)不斷的向國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)工程項(xiàng)目管理的相關(guān)理論和方法，然后根據(jù)我國(guó)的具體情況對(duì)工程項(xiàng)目的工程管理進(jìn)行改善，積極的推進(jìn)內(nèi)部信息化進(jìn)程和施工方法的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而對(duì)工程項(xiàng)目的管理質(zhì)量進(jìn)行提升，對(duì)企業(yè)的投資成本進(jìn)行合理控制，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 田澤，陳西玲.關(guān)于石油企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防風(fēng)險(xiǎn)措施初探[J].石油化工技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2003（04）：15-16.

[2] 王軍，陳李斌.項(xiàng)目經(jīng)理角色的演變與發(fā)展[J].化工技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2003 （08）：32-34.

[3] 陳志軍.淺談國(guó)外工程的成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011（04）：97-98.