李一廣

相比女裝和運動鞋服市場的激烈競爭，男裝市場一直較為平穩(wěn)，但這種平穩(wěn)在2013年被打破了。截至今年4月8日，按照申銀萬國行業(yè)分類，11家上市男裝公司中除九牧王外，已有10家披露了2013年年報和業(yè)績快報，其中8家公司凈利負(fù)增長，同比下滑幅度最大超過八成。

一度逆市場之勢堅持?jǐn)U張的七匹狼在庫存、業(yè)績等壓力下，不得不讓長期以來主動出擊的“狼”性慢慢退去，出現(xiàn)了自上市以來的首次下滑，其日前發(fā)布的2013年度業(yè)績報告顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入27.73億元，營業(yè)利潤4.64億元，凈利潤3.79億元，較上年分別下降20.23%、38.47%、32.44%。

其實，類似的場景在2012年的運動鞋服市場就已經(jīng)出現(xiàn)過了，由于男裝產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，庫存處理壓力較小，所以行業(yè)問題遲了兩年出現(xiàn)。

傳統(tǒng)渠道模式的沒落

不難看出，男裝品牌整體業(yè)績下滑的原因不是電商沖擊，而是服裝行業(yè)多年來一直采取的訂貨制為導(dǎo)向（廠家—總代理—加盟商）的傳統(tǒng)渠道模式，不再符合行業(yè)發(fā)展階段的需要。

在目前傳統(tǒng)渠道模式下，品牌企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)供應(yīng)，總代理負(fù)責(zé)尋找加盟商和完成訂單任務(wù)，品牌企業(yè)再通過大量的高空廣告和地面店鋪形象進(jìn)行品牌推廣，吸引消費者進(jìn)店購買。這種模式在消費者形成有品牌消費理念的過程中，符合行業(yè)發(fā)展的快速成長階段需求，所以前幾年服裝企業(yè)的現(xiàn)金流特別好，在福建、廣東、江浙等區(qū)域迅速崛起了一大批服飾類品牌企業(yè)。

但是隨著行業(yè)進(jìn)入成熟期，品牌集群形成，產(chǎn)品的功能性日趨雷同，行業(yè)增速放緩，加之營銷的競爭日趨激烈，而企業(yè)卻依舊保持對業(yè)績的高速增長要求。此時，如果企業(yè)管理人員不能清醒地認(rèn)識到行業(yè)發(fā)展階段的特點，或者迫于董事會壓力無法承擔(dān)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，或者由于管理慣性有意無意地忽略市場需求，就會采取渠道壓貨政策，通過“胡蘿卜+大棒”的手段威逼利誘總代理加大訂貨，傳遞到市場一線的表現(xiàn)就是無效終端店數(shù)量大增，渠道和終端店庫存積壓嚴(yán)重。對于服裝行業(yè)的從業(yè)者來說，大量的庫存積壓意味著利潤的大幅度縮水甚至虧損，必然會影響下一年度進(jìn)貨的積極性，當(dāng)泡沫越吹越大時，就會形成一個局部爆發(fā)。

無論是前兩年的運動鞋服類企業(yè)，還是今年的男裝企業(yè)，其解決庫存壓力大的方案大多是回收庫存、關(guān)閉低效店面等治標(biāo)措施。但對于持續(xù)發(fā)展的藥方，各個企業(yè)由于特點不同，采取的應(yīng)對措施也不盡相同，我們應(yīng)當(dāng)從什么角度來思考男裝品牌的轉(zhuǎn)型之路呢？

轉(zhuǎn)型思路何處尋

中國服裝企業(yè)是伴隨著中國崛起的大勢而發(fā)展的，隨著中國經(jīng)濟的增長方式正在從粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)，企業(yè)界也應(yīng)順勢而為，理解行業(yè)生命階段，圍繞以消費者為核心轉(zhuǎn)型增長方式，才能提升渠道效能和經(jīng)營業(yè)績。

從行業(yè)發(fā)展階段來看營銷重心的遷移。在行業(yè)快速發(fā)展階段，男裝企業(yè)都采取了跑馬圈地的粗放式擴張，通過增加開店數(shù)量來提升營業(yè)額。但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期以后，渠道必須升級，升級的方向是精耕細(xì)作，包括優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、深化終端布局、加強渠道下沉、重視店效、重視同消費者的互動溝通等，從源頭上、流通中、銷售出口全流通環(huán)節(jié)加強品類管理，而這些動作的有效性則取決于對消費者、經(jīng)銷商以及競爭對手的需求理解。比如優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，什么類型的渠道需要強化，強化到什么程度，如何配比，等等。再比如重視店效，店效是個綜合概念，店面選址、內(nèi)部布局、燈光音樂、導(dǎo)購員培訓(xùn)、產(chǎn)品設(shè)計、貨品陳列、店外推廣等，必須圍繞有利于取得消費者信任和有助于成交的方向展開。

理解消費者的購物行為變化。隨著大環(huán)境的變化，消費者不斷升級和分化，影響消費者的購買行為也產(chǎn)生了新趨勢。

1.正裝也時尚。隨著中國傳統(tǒng)文化的復(fù)興以及人們生活意識的覺醒，正裝也時尚逐漸成為商務(wù)人士的喜愛，習(xí)近平主席今年3月出訪荷蘭，穿的便是改良版的中山裝。如何在傳統(tǒng)正裝中增加一些中國元素或動感休閑設(shè)計，是產(chǎn)品設(shè)計師考慮的重點。

2.個性化定制。如今，新一代年輕消費者強調(diào)自我而非流行，他們更喜歡個性化定制而不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。以一線城市的中產(chǎn)階級或職業(yè)金領(lǐng)們?yōu)槔?，他們不喜歡昂貴的奢侈品牌，也不喜歡大商場的標(biāo)準(zhǔn)化服裝，而是喜歡和大牌設(shè)計師交流，根據(jù)年齡、身材、職業(yè)、場合等定制多套男裝，以彰顯個人魅力。

3.市場日益細(xì)分。在個性化、時尚化的趨勢下，消費者必然日益分化，原有的市場細(xì)分維度需要再次細(xì)化，每個人都喜歡“懂我”的品牌。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起，則讓這些分散分布的個性化消費者有了集群的可能性，降低了企業(yè)滿足這批消費者的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、流通、交互成本。其中，覆蓋多個檔次、多種風(fēng)格的品牌組合模式將成為服飾行業(yè)的首選。

4.新技術(shù)手段改變了消費者的信息獲得和交易方式。天貓等網(wǎng)絡(luò)交易平臺的崛起，微信等公眾交互工具的普及，已經(jīng)改變了人們的生活和購物方式，未來或許還有更多新的技術(shù)工具出現(xiàn)。服裝企業(yè)本質(zhì)上是消費者生活方式的服務(wù)商，代表著時尚和潮流，更不能忽視移動互聯(lián)等新技術(shù)。

目前的舉措治標(biāo)有效，治本尚待觀察。目前，多數(shù)男裝品牌采取的都是短期止血策略，即關(guān)閉低效店、回收庫存集中處理、給予經(jīng)銷商優(yōu)惠政策、加大直營比例等。不得不說，這種短期應(yīng)對策略有利于迅速減少庫存，提高毛利率，增加同消費者的互動界面。

但不無憂慮的是，首先是直營的有效性。企業(yè)從重視批發(fā)到重視零售的方向是對的，但重視零售不代表把加盟商換成直營，經(jīng)銷和直營各有利弊，直營毛利潤高但各項經(jīng)營管理費用也高，是否會取得凈利潤的提升，取決于男裝企業(yè)直營能力的高低，多年的批發(fā)慣性以及背后的經(jīng)營管理系統(tǒng)，能否隨需而變呢？

其次是移動互聯(lián)浪潮的有效應(yīng)對。在移動互聯(lián)、O2O等新技術(shù)、新思想的浪潮中，男裝企業(yè)很多還停留在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)商城的思想中，十分重視電子商務(wù)渠道的七匹狼，依舊宣稱網(wǎng)絡(luò)渠道的主要功能是清理庫存，卻在線上線下渠道互動、利用新技術(shù)與消費者溝通等方面尚未給予足夠重視。

廠商價值一體化和O2O

綜上所述，從渠道模式和經(jīng)營模式來思考，廠商價值一體化和O2O經(jīng)營是男裝最重要的兩個轉(zhuǎn)型方向。

廠商價值一體化解決的是渠道沖突和矛盾問題，是渠道發(fā)展到一定階段后的必然趨勢。也就是說，男裝企業(yè)需要掌控終端而非擁有終端，掌控終端就要深度理解總代理、加盟商的需求，給予他們收益和成長空間。家電行業(yè)在這方面做得比較好，值得男裝企業(yè)借鑒，其中包括廠商價值一體化和商商價值一體化兩個層級。

O2O經(jīng)營的核心是線上線下互動，行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)已經(jīng)有了不少嘗試，比如GAP的線上導(dǎo)流入店、美特斯邦威的線下體驗線上成交、歌莉婭的粉絲互動、綾致的個性定制等。男裝品牌有如此多的線下店面，必須要盤活這項資產(chǎn)，把包袱變成優(yōu)勢。因此，企業(yè)不宜簡單地關(guān)閉低效店或加強對零售商的服務(wù)指導(dǎo)，還要通過O2O實現(xiàn)店面功能及導(dǎo)購模式的升級，就像森馬的雙線利潤分享計劃和都市麗人的線上服務(wù)于線下模式。

試想，如果各加盟店都不需要再備太多庫存，而是主要用作展示和體驗，每個導(dǎo)購都有一個iPad，對于店面內(nèi)沒有展出的產(chǎn)品通過虛擬展示，可以進(jìn)行虛擬搭配和連帶銷售；如果是老顧客或者會員，還可以根據(jù)既往的消費習(xí)慣主動推薦；店面導(dǎo)購的主要工作不再是實現(xiàn)現(xiàn)場交易，而是增加顧客服務(wù)體驗的滿意度，增加可維護(hù)會員的數(shù)量；店面系統(tǒng)可以自動刷新維護(hù)的顧客成交記錄，查詢自己的網(wǎng)上賬戶交易額；顧客消費數(shù)據(jù)得到了有效保存和使用……

或許有人認(rèn)為這些說起來容易做起來難，比如操作難點在于商品共享、門店會員體系共享以及線上線下利益共享等，核心難點在于整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)和運營管理系統(tǒng)的再造。但經(jīng)營企業(yè)如同逆水行舟不進(jìn)則退，只要方向?qū)α?，誰能率先突破，誰就能在下一輪增長中領(lǐng)跑和甩開對手。（作者為和君咨詢集團合伙人）