王玉

第二套網(wǎng)絡(luò)，是另一套渠道網(wǎng)絡(luò)體系，不是對(duì)原有渠道的顛覆，而是并駕齊驅(qū)的存在。

在實(shí)現(xiàn)年度銷(xiāo)售目標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)老板總是發(fā)現(xiàn)，成熟市場(chǎng)的增量很難。但對(duì)很多行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于行業(yè)集中的加劇，空白、薄弱市場(chǎng)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，精耕成熟市場(chǎng)成為必然選擇。于是，銷(xiāo)售經(jīng)理不得不絞盡腦汁游說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)新網(wǎng)點(diǎn)、創(chuàng)新渠道；老經(jīng)銷(xiāo)商則對(duì)年復(fù)一年的增量任務(wù)深?lèi)和唇^，他們認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)全線覆蓋了，哪里還有空間？

真的沒(méi)有第二選擇嗎？

【案例呈現(xiàn)】

經(jīng)銷(xiāo)商黃某2002年在某市經(jīng)營(yíng)一肥料品牌，銷(xiāo)量連續(xù)6年一直在持續(xù)增長(zhǎng)，到2007年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量7800余噸，發(fā)展到80個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。然后，銷(xiāo)量開(kāi)始停滯不前，黃某自己感覺(jué)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，零售渠道基本達(dá)到無(wú)縫覆蓋，要想在網(wǎng)點(diǎn)上獲得突破較難。但到2012年，市場(chǎng)一度實(shí)現(xiàn)倒退，黃某坐不住了，準(zhǔn)備調(diào)整市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，發(fā)展自己的第二、第三套網(wǎng)絡(luò)。2012年8月是肥料銷(xiāo)售淡季，他根據(jù)市場(chǎng)變化和種植結(jié)構(gòu)的需求，將所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的品種及配方進(jìn)行合理分配，分出三套網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，銷(xiāo)售渠道也就由一套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系變?yōu)槿卒N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系。市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張對(duì)老客戶帶來(lái)較大沖擊，在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)期，老客戶翻盤(pán)是較為擔(dān)心的事，走出這一步較難，但不走出去會(huì)更難。黃某將制定好的三個(gè)套餐產(chǎn)品先由老客戶選擇，要求半月時(shí)間內(nèi)必須選定一個(gè)套餐，不選擇只能認(rèn)為是自動(dòng)放棄。8月中旬所有老客戶套餐選定結(jié)束，9月上旬選定另外兩個(gè)套餐客戶，到9月中旬零售網(wǎng)絡(luò)客戶達(dá)150家，增加70家。在這個(gè)過(guò)程中，黃某對(duì)渠道利潤(rùn)體系也做了一些調(diào)整，通過(guò)一些政策來(lái)控制批發(fā)價(jià)格利潤(rùn)和零售價(jià)格利潤(rùn)，并注重加強(qiáng)業(yè)務(wù)員對(duì)市場(chǎng)的維護(hù)工作。到2013年，黃某的實(shí)際銷(xiāo)售量與2012年相比增長(zhǎng)近3000噸。

企業(yè)所謂的成熟市場(chǎng)區(qū)域，真的已經(jīng)飽和了？黃某的經(jīng)歷，是否可以作為新時(shí)期企業(yè)的渠道戰(zhàn)略選擇？

【專家評(píng)析·論斷】

第二套網(wǎng)絡(luò)可能只是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的很小一部分，從戰(zhàn)術(shù)的成功到戰(zhàn)略的成功，企業(yè)考慮的比想象中的還要深遠(yuǎn)。

第二套網(wǎng)絡(luò)，你的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制嗎？

文 |陳 豪 美國(guó)某食品企業(yè)中國(guó)業(yè)務(wù)總監(jiān)

2009年，前微軟中國(guó)區(qū)總裁唐駿出版了一套他個(gè)人成功的書(shū)籍《我的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制》，引起讀者對(duì)個(gè)人和企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制實(shí)操性的爭(zhēng)鳴。那么，經(jīng)銷(xiāo)商黃某在某市經(jīng)銷(xiāo)化肥產(chǎn)品2013年網(wǎng)點(diǎn)和銷(xiāo)量大增的成功經(jīng)驗(yàn)是否可以復(fù)制到化肥行業(yè)的全國(guó)？是否可以跨越行業(yè)乃至國(guó)界成為商業(yè)經(jīng)典呢？

據(jù)我在跨國(guó)消費(fèi)品500強(qiáng)企業(yè)的多年經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)企業(yè)非常重視某個(gè)國(guó)家或者某個(gè)地區(qū)乃至某種渠道成功的分析和分享，最終目的是把它們介紹到全球市場(chǎng)。比如我們?cè)贛BA教科書(shū)上讀到的雀巢公司在泰國(guó)將咖啡變成液態(tài)易拉罐成功銷(xiāo)售，之后推廣到東北亞和東南亞的故事?？煽诳蓸?lè)的“千村萬(wàn)鄉(xiāng)”項(xiàng)目，也是希望用現(xiàn)成的渠道策略在貧瘠的中國(guó)農(nóng)村推廣碳酸飲料。我認(rèn)為，把成功的經(jīng)驗(yàn)推而廣之非常有必要，但經(jīng)驗(yàn)可否復(fù)制要注意分析以下幾點(diǎn)。

1.行業(yè)的發(fā)展過(guò)程和趨勢(shì)。從營(yíng)銷(xiāo)角度看，每個(gè)行業(yè)從無(wú)序發(fā)展到最終弱肉強(qiáng)食、渠道分工明確有一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程。20世紀(jì)80年代末到90年代初的啤酒市場(chǎng)，非常類(lèi)似目前的化肥市場(chǎng)：每個(gè)縣城都有1—2家啤酒廠，在都能生存的同時(shí)，智慧者開(kāi)始做品牌，勇敢者開(kāi)始做外向發(fā)展。但20年之后，只剩下青啤、燕京和外資巨頭的收購(gòu)整合，成百上千家啤酒廠因?yàn)闆](méi)有規(guī)模和品牌永遠(yuǎn)消失。化肥的市場(chǎng)化和整合會(huì)持續(xù)多久呢？認(rèn)清行業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)在考慮渠道戰(zhàn)略時(shí)，需要重點(diǎn)衡量的。

2.渠道力量的強(qiáng)弱。在草根經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)，譬如農(nóng)產(chǎn)品和水產(chǎn)品，更多是依賴價(jià)格驅(qū)動(dòng)，廠家和渠道的固定協(xié)議關(guān)系是比較弱化的。而化妝品、日化等行業(yè)，大的經(jīng)銷(xiāo)商擁有對(duì)上游和下游無(wú)限的話語(yǔ)權(quán)。所以，我們要看看這個(gè)行業(yè)是二級(jí)結(jié)構(gòu)還是三級(jí)結(jié)構(gòu)到終端，有無(wú)相對(duì)固定的毛利結(jié)構(gòu)和大客戶所處的位置。

3.終端的進(jìn)入成本。眾所周知，中國(guó)的賣(mài)場(chǎng)需要交納10多種諸如進(jìn)店費(fèi)、開(kāi)戶費(fèi)、返利費(fèi)、陳列費(fèi)等后臺(tái)成本費(fèi)用。所以作為一家消費(fèi)品公司，如果它的終端都在賣(mài)場(chǎng)的同一個(gè)品類(lèi)科室，交給幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商做不同的產(chǎn)品，在相應(yīng)的賣(mài)場(chǎng)是不科學(xué)的，成本太高。但因?yàn)槠奉?lèi)的特點(diǎn)，張?jiān)?、長(zhǎng)城葡萄酒公司會(huì)按照產(chǎn)品線劃分給不同的客戶做相同的終端，這其中，協(xié)同和溝通成本都是非常大的考驗(yàn)和浪費(fèi)。

4.新技術(shù)下新經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。目前全民網(wǎng)絡(luò)化和電子支付的實(shí)現(xiàn)，以及年輕“80后”消費(fèi)者成為消費(fèi)的主流，微博、微信營(yíng)銷(xiāo)等信息革命，某種意義講品牌營(yíng)銷(xiāo)在一些行業(yè)正逐漸弱化，品牌越來(lái)越不值錢(qián)，海爾將線下的廣告費(fèi)用全部轉(zhuǎn)移到線上！這種更新?lián)Q代的加快、體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)導(dǎo)向，會(huì)對(duì)第二套營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生何種作用呢？我不知道，需要行業(yè)的從業(yè)者好好研究自己所處的行業(yè)和將來(lái)。

5.消費(fèi)者和使用者如何看待這個(gè)產(chǎn)品。拿化肥行業(yè)講，種子、天氣、化肥、種植經(jīng)驗(yàn)都可能造成增產(chǎn)或者減收的可能，在排序中化肥用戶的關(guān)注度如何？可能是相對(duì)較低級(jí)別的。如果消費(fèi)者要購(gòu)買(mǎi)一輛價(jià)值他多年收入的汽車(chē)，消費(fèi)者的關(guān)注度和考量?jī)?nèi)容就會(huì)大很多。前者第二套網(wǎng)絡(luò)相對(duì)較為簡(jiǎn)單，后者只可能由高檔向低級(jí)別做第二套網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品。

6.戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的區(qū)分。對(duì)一個(gè)廠家來(lái)說(shuō)，品種的復(fù)雜度和產(chǎn)品線的規(guī)劃有關(guān)，這是市場(chǎng)部的活兒，還有一個(gè)問(wèn)題是工廠能否保質(zhì)保量供應(yīng)。第二套網(wǎng)絡(luò)，既然黃某成功了，如果3000噸在本行業(yè)是個(gè)不小的數(shù)量級(jí)，該城市又不是西藏墨脫縣或者澳門(mén)這樣沒(méi)有同級(jí)別可以復(fù)制的城市，我們要首先承認(rèn)有戰(zhàn)術(shù)成功的希望，那就盡最大可能發(fā)掘成功的要素去實(shí)現(xiàn)，如果3000噸變成3000萬(wàn)噸，就是戰(zhàn)略的成功。

6年前，我寫(xiě)過(guò)一篇文章《深度分銷(xiāo)的精髓》，談到我負(fù)責(zé)的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)槔麧?rùn)豐厚，在一個(gè)相對(duì)封閉的環(huán)境將一個(gè)三流品牌在當(dāng)?shù)刈龅綁艛嗪酮?dú)大，在興奮之余我想到到哪里找這么多這樣的客戶呢？其實(shí)也是面臨同樣的問(wèn)題。

其實(shí)，唐駿的個(gè)人職場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)只是某個(gè)特定時(shí)期的個(gè)例，他的經(jīng)驗(yàn)廣義上無(wú)法復(fù)制。對(duì)化肥行業(yè)來(lái)講，做好品牌教育和練好內(nèi)功（供應(yīng)鏈、質(zhì)量、創(chuàng)新能力等）是第一生產(chǎn)力，第二套網(wǎng)絡(luò)只是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的很小一部分。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)來(lái)講，你只要持續(xù)創(chuàng)新和行業(yè)領(lǐng)先，各種奇思妙想都有你施展的空間！營(yíng)銷(xiāo)非常精彩！

【專家評(píng)析·論斷】

這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的渠道問(wèn)題，而是所謂“成熟市場(chǎng)”如何突破瓶頸，激活發(fā)展的問(wèn)題。

打破“成熟市場(chǎng)”的空間極限

文 |單 弘 古井貢酒運(yùn)營(yíng)商品牌規(guī)劃管理中心總監(jiān)

不是簡(jiǎn)單的渠道網(wǎng)點(diǎn)問(wèn)題

所謂“成熟市場(chǎng)”的再發(fā)展，往往面臨三大瓶頸問(wèn)題，現(xiàn)以白酒行業(yè)為例作以探討。

瓶頸之一：客戶瓶頸。一個(gè)市場(chǎng)往往在做到一定份額，特別是在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做到行業(yè)前列后，受自身思路、眼界、能力和隊(duì)伍等局限性所困，特別是前期成功經(jīng)驗(yàn)的束縛，經(jīng)銷(xiāo)商常常會(huì)出現(xiàn)思維固化，干勁下滑，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)敏感度下降，甚至視而不見(jiàn)，導(dǎo)致個(gè)人和公司發(fā)展后勁不足，增長(zhǎng)乏力，甚至裹足不前。又不能及時(shí)自我更新和調(diào)整，急需外力激活。

瓶頸之二：網(wǎng)點(diǎn)瓶頸。經(jīng)銷(xiāo)商或業(yè)務(wù)人員認(rèn)為現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)覆蓋已達(dá)最大化，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量有限，開(kāi)拓精神退化，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋停滯不前，不能繼續(xù)擴(kuò)展，覆蓋率密實(shí)度不達(dá)標(biāo)，無(wú)法支撐后續(xù)發(fā)展。例如，有的客戶做了縣城，卻沒(méi)有做鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。有的核心店只分銷(xiāo)進(jìn)了中檔產(chǎn)品，卻沒(méi)有分銷(xiāo)進(jìn)高檔和低檔產(chǎn)品。

瓶頸之三：渠道瓶頸。受客戶能力或產(chǎn)品所限，目標(biāo)渠道無(wú)法覆蓋。如現(xiàn)有客戶不擅長(zhǎng)或不愿意做酒店渠道，或者當(dāng)前所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品沒(méi)有適合酒店銷(xiāo)售的，導(dǎo)致酒店渠道工作無(wú)法開(kāi)展，酒店渠道網(wǎng)點(diǎn)空白?，F(xiàn)有的客戶以流通渠道為主，社會(huì)人脈資源少，對(duì)團(tuán)購(gòu)、系統(tǒng)定制專銷(xiāo)（如鹽業(yè)、郵政網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）等渠道，無(wú)法覆蓋。

以上瓶頸打破了，才能激活“成熟市場(chǎng)”，推動(dòng)突破發(fā)展。

為什么要以渠道網(wǎng)點(diǎn)為突破口？

有網(wǎng)點(diǎn)不一定有銷(xiāo)售，沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)肯定不會(huì)有銷(xiāo)售！

有網(wǎng)點(diǎn)，才有銷(xiāo)售的可能，渠道網(wǎng)點(diǎn)是產(chǎn)品銷(xiāo)售的基礎(chǔ)。要做好網(wǎng)點(diǎn)覆蓋，就要重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)方面：

第一，提高網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率，密集分銷(xiāo)。

有的客戶雖然縣城做得不錯(cuò)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)卻沒(méi)怎么做，空白網(wǎng)點(diǎn)較多。而有的客戶雖然鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷(xiāo)到了，村里卻還仍是空白。這些空白要掃盲，對(duì)目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)要全部覆蓋，以提高網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的廣度和深度。

第二，提高產(chǎn)品的覆蓋率，立體分銷(xiāo)。

有的名煙名酒店，只分進(jìn)了中檔產(chǎn)品，高檔產(chǎn)品沒(méi)有鋪進(jìn)去；有的便民超市，中檔產(chǎn)品鋪進(jìn)去了，低檔產(chǎn)品卻沒(méi)有分銷(xiāo)進(jìn)去，無(wú)法做到目標(biāo)終端匹配價(jià)位的全覆蓋，少一個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品，就少了一次銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

第三，要激活現(xiàn)有客戶及其隊(duì)伍。

要結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研，找機(jī)會(huì)網(wǎng)點(diǎn)和機(jī)會(huì)價(jià)位段，挖掘市場(chǎng)存在的巨大空間和機(jī)會(huì)，充分暴露市場(chǎng)存在的危機(jī)。激活市場(chǎng)，要協(xié)助客戶做好產(chǎn)品的分割和組合，做好業(yè)務(wù)隊(duì)伍的分割和組合，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，成立多支專職業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。每支隊(duì)伍聚焦一組產(chǎn)品，通過(guò)不同業(yè)務(wù)隊(duì)伍間的競(jìng)爭(zhēng)，激活經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，使網(wǎng)點(diǎn)覆蓋最大化，銷(xiāo)量最大化。

產(chǎn)品組合，既可以是現(xiàn)有產(chǎn)品的細(xì)分與組合，也可以適當(dāng)引進(jìn)新品組合。引進(jìn)的新產(chǎn)品既可以是不同價(jià)位的，進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，也可以是同一價(jià)位的，通過(guò)導(dǎo)入同價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)，左右手互搏，擠壓競(jìng)品，搶占競(jìng)品份額，激活市場(chǎng)。采取同價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)，要選市場(chǎng)容量較大的價(jià)位段。

要激活現(xiàn)有客戶及其隊(duì)伍，既可以將現(xiàn)有客戶隊(duì)伍細(xì)化為兩支或多支隊(duì)伍，也可以通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新客戶；既可以開(kāi)發(fā)同類(lèi)渠道的客戶，也可以開(kāi)發(fā)不同渠道的客戶或新興渠道的客戶，實(shí)現(xiàn)渠道互補(bǔ)。前者要分產(chǎn)品分價(jià)位布局，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品互補(bǔ)；后者既可以分產(chǎn)品分價(jià)位布局，也可以不分產(chǎn)品，而分渠道布局，渠道互補(bǔ)。

提高覆蓋不是目的

提高覆蓋不是目的，目的是激活所謂的“成熟市場(chǎng)”，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，或搶占新增市場(chǎng)蛋糕，提高市場(chǎng)占有率，成為壟斷性的市場(chǎng)第一。所以，擴(kuò)大渠道網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，只是市場(chǎng)的基礎(chǔ)工作，要想突破發(fā)展，提高市場(chǎng)份額，既要做好橫向的發(fā)展，又要做好縱向的提升。一方面重點(diǎn)做好主力和主推產(chǎn)品的動(dòng)銷(xiāo)、返單，另一方面要重點(diǎn)提升單店貢獻(xiàn)率，挖潛上量，培養(yǎng)高產(chǎn)店。20%的核心終端，貢獻(xiàn)80%的銷(xiāo)售。要做好核心店建設(shè)，構(gòu)建和打造出自己的核心終端網(wǎng)絡(luò)，建立有效的核心店服務(wù)和掌控體系，就能提高競(jìng)品進(jìn)入壁壘，突破并牢牢占有一個(gè)市場(chǎng)，才能真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的突破。

如何打造第二套網(wǎng)絡(luò)

從某種意義上講，渠道網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，系物理的擴(kuò)張，還是“術(shù)”層面，屬于“銷(xiāo)”的段位。而產(chǎn)品和價(jià)格定位，系化學(xué)的激發(fā)，則是“道”層面，可以解決方向和定位的問(wèn)題，屬于“營(yíng)”的層面。要激活“成熟市場(chǎng)”，不僅要講術(shù)，還要講道，而且要術(shù)道結(jié)合，打造出有競(jìng)爭(zhēng)力、可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)模式。

所以，要打造第二套網(wǎng)絡(luò)，激活“成熟市場(chǎng)”，首先要重點(diǎn)解決好“一個(gè)定位，兩個(gè)構(gòu)建”。

一個(gè)定位，就是要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，做好價(jià)位的選擇和產(chǎn)品的定位，占好價(jià)位段，選好主推產(chǎn)品，做好產(chǎn)品組合。

兩個(gè)構(gòu)建，第一個(gè)構(gòu)建，就是要開(kāi)發(fā)和構(gòu)建出有優(yōu)勢(shì)的客戶團(tuán)隊(duì)組合，客戶取得了突破，市場(chǎng)才能突破，有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶，才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果現(xiàn)有客戶不能突破思維定式，進(jìn)行改革和裂變，就必須利用外力來(lái)喚醒，促其變革，打破他的故步自封。

第二個(gè)構(gòu)建，就是要協(xié)同客戶，招聘和構(gòu)建優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組合，有了隊(duì)伍突破，執(zhí)行力才能取得突破，創(chuàng)造性才能突破，才會(huì)有渠道網(wǎng)點(diǎn)的突破和銷(xiāo)量的突破。有了第二、第三支隊(duì)伍，才會(huì)有第二、第三套網(wǎng)絡(luò)。有了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的隊(duì)伍，必定能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！

有了清晰的定位，重構(gòu)客戶隊(duì)伍和業(yè)務(wù)隊(duì)伍，從基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)做起，從核心店的動(dòng)銷(xiāo)、返單做起，抓好執(zhí)行細(xì)節(jié)，解決好操作中的問(wèn)題，市場(chǎng)就會(huì)良性持續(xù)的發(fā)展，也必然會(huì)突破瓶頸。

【專家評(píng)析·因果】

用產(chǎn)品細(xì)分做第二套網(wǎng)絡(luò)的必然性在于：一方面廠商對(duì)渠道廣度與深度的開(kāi)發(fā)已經(jīng)接近極限，另一方面對(duì)渠道的寬度、產(chǎn)品的有效利用卻嚴(yán)重不足。

激活休眠產(chǎn)品

文 |沙宗磊 鋒睿天行營(yíng)銷(xiāo)咨詢

營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)中有一個(gè)量化管理公式：S（銷(xiāo)售額）=A（品牌知名度）×D（渠道廣度與深度）×P（產(chǎn)品價(jià)格）。這個(gè)公式經(jīng)常被業(yè)務(wù)人員用于銷(xiāo)售工作內(nèi)容的回顧和改進(jìn)。公式中的幾個(gè)元素按銷(xiāo)售實(shí)戰(zhàn)價(jià)值衡量一下：品牌知名度是一個(gè)慢熱過(guò)程，日常的促銷(xiāo)活動(dòng)不可能產(chǎn)生跳躍式的增長(zhǎng)；產(chǎn)品價(jià)格是把雙刃劍，不可輕易變動(dòng)；只有渠道數(shù)量增加而產(chǎn)生的產(chǎn)能增加才是快速提高銷(xiāo)量的重要因素，所以也成為銷(xiāo)售工作的重中之重。

近年，傳統(tǒng)渠道細(xì)分從大批發(fā)轉(zhuǎn)向小區(qū)域地市級(jí)代理，進(jìn)而進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)大開(kāi)發(fā)，超市、專業(yè)零售渠道、線上銷(xiāo)售平臺(tái)都是廠家趨之若鶩的方向，但當(dāng)渠道細(xì)分越來(lái)越小，各平臺(tái)開(kāi)發(fā)趨于極限時(shí)，廠家和經(jīng)銷(xiāo)商該向哪里要銷(xiāo)量的增長(zhǎng)呢？

新品為何總是“休眠”

在給廠家做咨詢時(shí)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象，就是休眠產(chǎn)品比較多。什么是休眠產(chǎn)品呢？就是廠家花大力氣開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，達(dá)不到預(yù)期的鋪貨目的和銷(xiāo)售量，生命周期總是處于成長(zhǎng)期。與之相對(duì)應(yīng)的是公司想要去掉已到產(chǎn)品衰退期的產(chǎn)品，卻常年無(wú)法退出市場(chǎng)。廠家僅靠幾款產(chǎn)品生存，競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，價(jià)格一降再降，銷(xiāo)量也逐年下降。廠方的研發(fā)人員與市場(chǎng)人員對(duì)此疑慮重重：新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)充分考慮了消費(fèi)需求，功能與賣(mài)點(diǎn)也有競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)格策略也合理，為什么還長(zhǎng)時(shí)間無(wú)人問(wèn)津，達(dá)不到推廣目的呢？

最根本的原因還是渠道的驅(qū)動(dòng)力不夠。經(jīng)銷(xiāo)商的利益最大化就是渠道的驅(qū)動(dòng)力。多年以來(lái)廠商雙方一方面對(duì)渠道廣度與深度的開(kāi)發(fā)已經(jīng)接近極限，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)密布，零售渠道無(wú)死角覆蓋；另一方面對(duì)于渠道的寬度、產(chǎn)品的有效利用卻嚴(yán)重不足，產(chǎn)品鋪貨量大，但主銷(xiāo)產(chǎn)品極其有限。

為什么會(huì)產(chǎn)生這一現(xiàn)象呢？從經(jīng)銷(xiāo)商角度來(lái)說(shuō)，“寧失利，不失地”的概念深入其心，對(duì)自己所在區(qū)域獨(dú)家銷(xiāo)售的重視是其利益的核心保障。廠家大部分偏重對(duì)銷(xiāo)售量的考核，完成銷(xiāo)售任務(wù)的捷徑就是能有幾個(gè)保證銷(xiāo)量的爆款產(chǎn)品。不論線上還是線下，老經(jīng)銷(xiāo)商與廠家較勁的工具也是這幾個(gè)爆款產(chǎn)品！

爆款產(chǎn)品的產(chǎn)生是企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商常年大力推廣的結(jié)果，擁有很大的銷(xiāo)售量，銷(xiāo)售難度不大，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用小，庫(kù)存壓力小，周轉(zhuǎn)資金利用率高。在網(wǎng)店經(jīng)銷(xiāo)商中這種現(xiàn)象更加集中，往往就是一兩款產(chǎn)品打天下。而推廣新品無(wú)論在營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用還是投入產(chǎn)出上都太不劃算，所以大部分經(jīng)銷(xiāo)商都對(duì)新品只做陳列，不做投入，靜等新品被其他經(jīng)銷(xiāo)商推廣成爆款產(chǎn)品，然后去坐享其成，下山摘桃。結(jié)果是普遍抱有這個(gè)思想，新品變成休眠產(chǎn)品的原因也就可想而知了。

相對(duì)于老經(jīng)銷(xiāo)商的坐擁爆款產(chǎn)品自重，新經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有渠道優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，廠家資源因銷(xiāo)量小也得不到，發(fā)展速度緩慢甚至停滯。市場(chǎng)銷(xiāo)售因此也出現(xiàn)了增長(zhǎng)緩慢或負(fù)增長(zhǎng)的現(xiàn)象。

與此相關(guān)的廠家與大客戶、大客戶與分銷(xiāo)商的矛盾也進(jìn)一步激化，有些電商廠家近兩年經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量銳減，廠家話語(yǔ)權(quán)和產(chǎn)品定價(jià)權(quán)牢牢掌握在幾個(gè)平臺(tái)大戶手中，銷(xiāo)售進(jìn)度與銷(xiāo)售利潤(rùn)出現(xiàn)雙減。

由上可知，把休眠產(chǎn)品變?yōu)楸町a(chǎn)品，由更多的經(jīng)銷(xiāo)商去經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品才是銷(xiāo)量能持續(xù)上升的解決之道。

用產(chǎn)品細(xì)分激活渠道

產(chǎn)品細(xì)分涉及廠商核心利益，但共贏目的為先，都是為了讓爆款產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)更鞏固，讓休眠產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為爆款產(chǎn)品，讓渠道增值，新老經(jīng)銷(xiāo)商各得其所。

針對(duì)產(chǎn)品細(xì)分有以下幾種方法供參考：

一是多品牌產(chǎn)品細(xì)分策略。如寶潔旗下?lián)碛谐^(guò)300個(gè)品牌，OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、吉列、護(hù)舒寶、佳潔士、幫寶適、汰漬、碧浪、登喜路、古馳等都是世界知名品牌，行業(yè)涉及美容、健康、家具、彩妝、香水等。應(yīng)對(duì)多品牌產(chǎn)品策略的是渠道的多樣性策略。這種細(xì)分策略適用于廠家實(shí)力較大，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目屬性相差較明顯，可嘗試進(jìn)行子品牌運(yùn)作，找尋不同的品牌代理商，來(lái)增值渠道。

二是分品類(lèi)細(xì)分產(chǎn)品來(lái)激活渠道（電商渠道運(yùn)用較多）。某電商小家電品牌品類(lèi)較多，于是將產(chǎn)品線較長(zhǎng)的品類(lèi)進(jìn)行了細(xì)分，找出單品類(lèi)中推廣最好的幾家店改造成品類(lèi)專營(yíng)店，如料理機(jī)專營(yíng)店、電工產(chǎn)品專營(yíng)店等，定名為“××品牌品類(lèi)旗艦店（專賣(mài)店）”有效地定位店鋪的屬性，保證店鋪的專賣(mài)利益，減少了內(nèi)耗。相對(duì)應(yīng)的是商家也全力推廣有利潤(rùn)的品類(lèi)新品，達(dá)到了雙贏的目的。

對(duì)于新經(jīng)銷(xiāo)商，廠家將產(chǎn)品線較短的產(chǎn)品品類(lèi)交付其經(jīng)營(yíng)，并加大了品類(lèi)新品推廣的力度，優(yōu)先向其投放資源，新經(jīng)銷(xiāo)商也后顧無(wú)憂，可以在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)形成自己的爆款產(chǎn)品，并反向推動(dòng)廠家豐富專營(yíng)品類(lèi)的產(chǎn)品線。

三是針對(duì)渠道特點(diǎn)來(lái)定制產(chǎn)品。這主要用于相同類(lèi)型銷(xiāo)售渠道為防止價(jià)格戰(zhàn)而進(jìn)行的產(chǎn)品區(qū)隔，如國(guó)美與蘇寧產(chǎn)品線的區(qū)隔，天貓與京東產(chǎn)品線的區(qū)隔等。

四是區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品細(xì)分。由大客戶主導(dǎo)在新老分銷(xiāo)商之間進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分以激活渠道活力。在這類(lèi)產(chǎn)品細(xì)分過(guò)程中有以下幾點(diǎn)需要注意：

1.數(shù)據(jù)說(shuō)話，對(duì)新老經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，找到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的不足之處，做到有據(jù)細(xì)分。

2.老分銷(xiāo)商優(yōu)先選擇產(chǎn)品，畢竟老分銷(xiāo)商前期對(duì)品牌與產(chǎn)品推廣做出了貢獻(xiàn)，擁有產(chǎn)品選擇優(yōu)先權(quán)。

3.根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、功能、渠道、競(jìng)爭(zhēng)等因素合理分配產(chǎn)品，不要厚此薄彼。

4.簽訂新代理合同，在明確渠道所屬、銷(xiāo)售目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確分銷(xiāo)商產(chǎn)品細(xì)分內(nèi)容，訂立分產(chǎn)品（甚至分型號(hào)）銷(xiāo)售目標(biāo)，設(shè)立新產(chǎn)品（休眠產(chǎn)品）銷(xiāo)量目標(biāo)，并設(shè)立新品推廣獎(jiǎng)進(jìn)行激勵(lì)。

5.取得廠方銷(xiāo)售人員的支持，共同進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分，盡力做到公平公正。

新量化管理公式必須關(guān)注產(chǎn)品細(xì)分。S（銷(xiāo)售額）=A（品牌知名度）×D（產(chǎn)品細(xì)分）×D（渠道細(xì)分）×P（產(chǎn)品價(jià)格）。在渠道日益飽和的今天，產(chǎn)品細(xì)分的這個(gè)D值就變得更加重要。

【專家評(píng)析·策略】

開(kāi)拓第二套網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)前景很美好，但過(guò)程可能很曲折的歷程。

第二套網(wǎng)絡(luò)的思維引爆點(diǎn)

文 |陳小龍 廣州名道營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理

第二套網(wǎng)絡(luò)，就我的理解是在所處的行業(yè)之中，在主渠道之外，開(kāi)拓的新的能帶來(lái)巨大銷(xiāo)量的另一條主渠道。

第二套網(wǎng)絡(luò)是相對(duì)的

第二套網(wǎng)絡(luò)渠道是相對(duì)的。這里，我舉幾個(gè)我們?cè)谧銎髽I(yè)咨詢過(guò)程中的例子來(lái)說(shuō)明。

在調(diào)味品行業(yè)，海天味業(yè)在拓展江蘇吳江市場(chǎng)時(shí)，公司規(guī)定每個(gè)地區(qū)必須找兩家以上經(jīng)銷(xiāo)商，當(dāng)時(shí)海天味業(yè)江蘇市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的想法是，海天在江蘇的品牌影響力并不強(qiáng)，開(kāi)拓兩家客戶會(huì)發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)，還要確保江蘇市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，似乎不可行。但是為了不違背公司的意圖，他們選擇了一家做日用百貨的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做。這家經(jīng)銷(xiāo)商根本沒(méi)有做調(diào)味品方面的渠道，他就在日用百貨的渠道來(lái)銷(xiāo)售調(diào)味品，結(jié)果開(kāi)拓出一條新路，江蘇吳江市場(chǎng)也因此成為海天公司第一家年銷(xiāo)售額過(guò)千萬(wàn)元的縣級(jí)市場(chǎng)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)使海天堅(jiān)定了信心，要把渠道從地區(qū)縣經(jīng)銷(xiāo)商，下沉到縣級(jí)市場(chǎng)，從而開(kāi)啟了銷(xiāo)量倍增的10年。

在白酒行業(yè)，云峰酒業(yè)的小糊涂仙酒，通過(guò)分別建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌，由不同的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行渠道和網(wǎng)點(diǎn)的反復(fù)覆蓋，以達(dá)到高市場(chǎng)占有率的目的。在2002年前后，把一個(gè)毫無(wú)根基的白酒推向了濃香型白酒的頂峰。這種營(yíng)銷(xiāo)手法，在當(dāng)時(shí)是一個(gè)極大的創(chuàng)新。

在小型機(jī)械行業(yè)，桂林科豐是一家非常典型的創(chuàng)新型公司。公司創(chuàng)始人王軍平之前是生產(chǎn)園林機(jī)械的，主要產(chǎn)品是割草機(jī)，由于園林在國(guó)內(nèi)基本上還是單位和政府采購(gòu)，家庭需要園林機(jī)械修剪草坪的非常少，有條件的往往又去購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口割草機(jī)，因此銷(xiāo)量一直不溫不火。后來(lái)，王軍平通過(guò)走訪用戶，發(fā)現(xiàn)割草機(jī)的用戶除了修剪自家的草坪之外，還用于開(kāi)荒割草，王軍平沿著這個(gè)思路一路摸下去，發(fā)現(xiàn)在果園除草也能用，收割桑枝的效果也很好，但是收割水稻的效果很不好，方便是方便，但是容易散開(kāi)，不成垛。手割雖然累，但是成垛，經(jīng)過(guò)研究，他在原有設(shè)備上加了一個(gè)小裝置，就把成垛問(wèn)題給解決了。該公司的農(nóng)業(yè)渠道頓時(shí)打開(kāi)，并且一路成長(zhǎng)為農(nóng)用小型收割機(jī)的全國(guó)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

那么，第二套網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)能否復(fù)制？第二套網(wǎng)絡(luò)思維是否可以作為新時(shí)期企業(yè)的渠道戰(zhàn)略選擇呢？

我們?cè)賮?lái)看幾個(gè)案例。

在飲品行業(yè)，我們知道，香飄飄之前也是全渠道銷(xiāo)售的，最后發(fā)現(xiàn)網(wǎng)吧渠道非常好，便將這個(gè)渠道放大，進(jìn)行了快速的積累。如果它先在主流渠道里面硬拼，如商超里面銷(xiāo)售，遇到的阻力可能大得多。

在休閑食品行業(yè)，黃飛紅麻辣花生之前走的渠道也是傳統(tǒng)渠道，在餐飲渠道里面還花費(fèi)了極大的費(fèi)用和精力去推廣，但是銷(xiāo)售方面起色并不大，但是新開(kāi)拓的電商渠道，一下子就獲得了很大的銷(xiāo)量，在電商渠道京東商城的銷(xiāo)售中，甚至掀起了銷(xiāo)量狂潮。

但是企業(yè)在開(kāi)拓第二套網(wǎng)絡(luò)渠道的時(shí)候，也要做好充分的準(zhǔn)備，并非所有企業(yè)在開(kāi)拓第二套網(wǎng)絡(luò)渠道方面收獲的都是美好。

在調(diào)味品行業(yè)，李錦記在海南的拓展就不是一帆風(fēng)順的。海南雖然是一個(gè)省，但是面積小，人口少。在渠道變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，大約2003年前后，李錦記在海南實(shí)行的是總經(jīng)銷(xiāo)制，經(jīng)銷(xiāo)商和廠家都很配合，銷(xiāo)量平穩(wěn)增長(zhǎng)。當(dāng)李錦記的區(qū)域經(jīng)理調(diào)換之后，這位經(jīng)理并不滿意平衡增長(zhǎng)的局面，他決定效仿海天味業(yè)的成功模式，根據(jù)不同的銷(xiāo)售渠道和相對(duì)空白的區(qū)域，在全島開(kāi)拓了大約十幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。新渠道開(kāi)拓之后，激起了總經(jīng)銷(xiāo)商的強(qiáng)烈不滿，總經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售積極性立即消失，當(dāng)年李錦記在全島的銷(xiāo)量不僅沒(méi)有提高，反而下降，這讓區(qū)域經(jīng)理大惑不解，原來(lái)信心滿滿的渠道變革，為什么會(huì)是這樣的結(jié)果？原來(lái)在當(dāng)時(shí)的條件下，渠道發(fā)展并不完善，李錦記產(chǎn)品價(jià)位較為高端，而總經(jīng)銷(xiāo)商在幾十年的經(jīng)營(yíng)之中，正好掌握了全島最優(yōu)質(zhì)的渠道。第二套網(wǎng)絡(luò)渠道開(kāi)拓的時(shí)機(jī)太過(guò)超前，造成了問(wèn)題。李錦記經(jīng)過(guò)重新調(diào)整，重返第一套網(wǎng)絡(luò)渠道模式，銷(xiāo)量又得到了增長(zhǎng)。

在白酒行業(yè)，貴州茅臺(tái)在第二套網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展過(guò)程中，也是困難重重，在試水電商渠道的過(guò)程中，與酒仙網(wǎng)的合作是最為典型的，它經(jīng)歷了從甜蜜到陣痛的全過(guò)程。酒類(lèi)的銷(xiāo)售渠道都比較傳統(tǒng)，酒仙網(wǎng)開(kāi)啟了酒類(lèi)電商渠道的新時(shí)代，酒仙網(wǎng)對(duì)于茅臺(tái)顯然是第二套網(wǎng)絡(luò)渠道，酒仙網(wǎng)為茅臺(tái)帶來(lái)了大量的訂單，消化了因?yàn)榘拙菩袠I(yè)整體不景氣帶來(lái)的大量社會(huì)庫(kù)存，茅臺(tái)的資金盤(pán)活了，并且在茅臺(tái)的主流銷(xiāo)售渠道政商消費(fèi)渠道之外，打開(kāi)了民間消費(fèi)的大門(mén)，然而，痛苦也隨之而來(lái)。貴州茅臺(tái)基本上已經(jīng)成為酒類(lèi)產(chǎn)品的硬通貨。這樣在網(wǎng)店渠道，就成了價(jià)格敏感產(chǎn)品，電商很容易拿這些價(jià)格敏感產(chǎn)品做特價(jià)以吸引網(wǎng)購(gòu)人群，而價(jià)格下降造成價(jià)格體系的混亂，就損害了線下傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的利益，線下銷(xiāo)售畢竟還是貴州茅臺(tái)的主要渠道。因此，在整體酒類(lèi)行情不理想的大背景下，茅臺(tái)肯定不愿得罪線下經(jīng)銷(xiāo)商，所以茅臺(tái)抵制酒仙網(wǎng)等電商，完全是在情理之中。

不過(guò)，線上銷(xiāo)售和線下銷(xiāo)售關(guān)于價(jià)格方面的問(wèn)題，其實(shí)并沒(méi)有想象中那么復(fù)雜。電商只要是按廠家指導(dǎo)的價(jià)格銷(xiāo)售，另外通過(guò)附贈(zèng)禮券的方式來(lái)進(jìn)行變通，不損害到價(jià)格體系，又能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，廠家還是樂(lè)意的。貴州茅臺(tái)與酒仙網(wǎng)的矛盾，與此前格力與國(guó)美的矛盾是一樣的。但是酒仙網(wǎng)對(duì)于茅臺(tái)的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)不小，茅臺(tái)應(yīng)該只是迫于線下經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)于價(jià)格管控的壓力，他們之間沒(méi)有深仇大恨，反而有很大的合作共贏的空間。

因此，在新的時(shí)期，企業(yè)在渠道方面的選擇，可以認(rèn)真去做一些嘗試，并且要鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商多做這方面的嘗試。通過(guò)費(fèi)用平衡和測(cè)算，我們就能評(píng)估哪些渠道的投資回報(bào)率比較好，哪些渠道的投資發(fā)展最快。

企業(yè)的發(fā)展，是綜合實(shí)力的比拼，并不需要“不惜一切代價(jià)”來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。還是應(yīng)該通過(guò)“苦干”加“巧干”的方式來(lái)尋找階段性的最佳渠道模式，以實(shí)現(xiàn)快速的成長(zhǎng)。

第二套網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵

看完上述企業(yè)在開(kāi)拓第二套網(wǎng)絡(luò)渠道過(guò)程中成功和失敗的案例，我們需要思考的問(wèn)題是，在選做第二套網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些呢？現(xiàn)在，我們還是結(jié)合案例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。

其一，是否有合適的產(chǎn)品來(lái)開(kāi)拓第二套網(wǎng)絡(luò)。某青芥辣生產(chǎn)企業(yè)，多年來(lái)主要的銷(xiāo)售渠道是餐飲渠道，這家企業(yè)想擴(kuò)大銷(xiāo)售額，因此通過(guò)找經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)開(kāi)拓商超渠道，結(jié)果花了很多費(fèi)用，銷(xiāo)售并不見(jiàn)效果。原因是商超面向的還是家庭消費(fèi)者居多，雖然家庭消費(fèi)者也有使用青芥辣來(lái)吃生魚(yú)或是海鮮等需求，但是畢竟很少，而商超渠道如果只是銷(xiāo)售小眾產(chǎn)品，銷(xiāo)售量跑不起來(lái)，那么只能被淘汰，或者通過(guò)費(fèi)用來(lái)維持與商超之間的關(guān)系。

其二，渠道之間是否有沖突。渠道之間的沖突，基本上是低價(jià)銷(xiāo)售和區(qū)域竄貨兩點(diǎn)最為典型。某食品企業(yè)，開(kāi)拓的新渠道是長(zhǎng)途汽車(chē)站，以比較低的價(jià)格向長(zhǎng)途汽車(chē)供應(yīng)植物蛋白飲料，結(jié)果長(zhǎng)途汽車(chē)公司方面覺(jué)得有利可圖，把產(chǎn)品拿到附近的批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，造成了價(jià)格沖突。

有的企業(yè)，在與全國(guó)性連鎖大賣(mài)場(chǎng)合作的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)新開(kāi)拓的這個(gè)渠道，隨著大賣(mài)場(chǎng)到新的區(qū)域開(kāi)店，大賣(mài)場(chǎng)通過(guò)他們自己總店配送系統(tǒng)，把產(chǎn)品分銷(xiāo)到原本價(jià)格體系穩(wěn)定的區(qū)域，造成當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的價(jià)格體系受到了破壞。

因此，第二套網(wǎng)絡(luò)渠道的前景很美好，也困難重重。它能讓銷(xiāo)量迅速爆發(fā)，也能使銷(xiāo)量迅速下滑。在探索前路的過(guò)程之中，需要的是智慧、耐心和勇氣。

【業(yè)界視點(diǎn)】

對(duì)于多數(shù)建材廠商來(lái)說(shuō)，建設(shè)第二套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并不算個(gè)絕好的招兒。

建材企業(yè)怎么看第二套網(wǎng)絡(luò)

文 |汪光武 深圳新徽商企業(yè)管理咨詢有限公司

建設(shè)第二套以上的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，最大化提高終端網(wǎng)點(diǎn)密度、最大化攫取市場(chǎng)份額，是任何一個(gè)企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮?。在建材行業(yè)，已有不少企業(yè)在實(shí)踐第二套乃至更多套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。只不過(guò)由于行業(yè)特性不同，實(shí)施第二套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的手段、方式有所不同罷了。

在建材行業(yè)，由于體驗(yàn)式消費(fèi)的需要，終端面積規(guī)模大、裝修費(fèi)用高，因此需要較高的終端毛利水平來(lái)支撐龐大的終端建設(shè)與運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。為了減少渠道沖突、保護(hù)終端價(jià)格，維持健康的終端利潤(rùn)水平，建材企業(yè)常用多品牌的方式來(lái)建設(shè)多套銷(xiāo)售渠道。比如涂料行業(yè)的華潤(rùn)、美涂士、巴德士，瓷磚行業(yè)的新中源、新明珠、宏宇、強(qiáng)輝，衛(wèi)浴行業(yè)的箭牌等，都有采用多品牌方式建設(shè)多套銷(xiāo)售渠道。

除了通過(guò)多品牌方式建設(shè)多套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以外，建材行業(yè)也有少數(shù)企業(yè)采取其他方式來(lái)發(fā)展第二套網(wǎng)絡(luò)。強(qiáng)勢(shì)品牌往往為同一品牌直接建設(shè)第二套乃至更多套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，例如涂料行業(yè)的立邦、多樂(lè)士，瓷磚行業(yè)的諾貝爾，衛(wèi)浴行業(yè)的科勒、TOTO等，有在同一區(qū)域設(shè)立兩名甚至更多經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)象。頂固五金則正在嘗試通過(guò)產(chǎn)品線分離或區(qū)隔來(lái)建設(shè)第二套以上銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，按照產(chǎn)品定位及品類(lèi)不同，將產(chǎn)品系列進(jìn)行A、B、C、D分類(lèi)，并按產(chǎn)品系列授權(quán)指定不同的代理商。

上述建材企業(yè)的第二套網(wǎng)絡(luò)實(shí)踐，都是在以下特殊市場(chǎng)環(huán)境下形成的：

其一，房地產(chǎn)行業(yè)爆發(fā)式成長(zhǎng)，作為房地產(chǎn)下游產(chǎn)業(yè)的建材行業(yè)的市場(chǎng)容量急劇膨脹，需求旺盛且增速快。

其二，多數(shù)建材企業(yè)銷(xiāo)售渠道建設(shè)處于初期階段，網(wǎng)點(diǎn)密度低，空白區(qū)域多，終端規(guī)模小且租金等經(jīng)營(yíng)費(fèi)用較低，單一企業(yè)、單一品牌的市場(chǎng)占有率低，渠道競(jìng)爭(zhēng)還不夠充分，渠道擴(kuò)張的空間大。

其三，渠道分散化不嚴(yán)重，終端零售占據(jù)了絕對(duì)的統(tǒng)治地位，店面人流量及交易量有保障，網(wǎng)點(diǎn)的生存、贏利環(huán)境較好。

以上市場(chǎng)環(huán)境，為建材企業(yè)早期成功實(shí)施第二套網(wǎng)絡(luò)渠道提供了重要條件。而現(xiàn)如今，建材行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，主要變化有：

1.住宅剛需高峰期已過(guò)，下游的建材行業(yè)也隨之結(jié)束了爆發(fā)式成長(zhǎng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時(shí)代，渠道的密集化建設(shè)難度不斷提高。

2.建材企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)密度、市場(chǎng)占有率都得到了極大發(fā)展，渠道競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。同時(shí)，租金、裝修等終端經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不斷攀升，多數(shù)企業(yè)第一套網(wǎng)絡(luò)的生存與贏利都已經(jīng)日趨艱難，更別說(shuō)實(shí)施第二套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)了。

3.精裝房工程、家裝公司、電商、團(tuán)購(gòu)、店外推廣等渠道不斷發(fā)展，渠道分流日趨嚴(yán)重。紅星、居然之家等賣(mài)場(chǎng)不斷建店擴(kuò)張，建材賣(mài)場(chǎng)嚴(yán)重過(guò)剩，終端人流量與單店“畝產(chǎn)”日益下降。雖然很多品牌的渠道網(wǎng)點(diǎn)密度并不高，但行業(yè)的總體網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)處于過(guò)度飽和與嚴(yán)重過(guò)剩狀態(tài)，建材市場(chǎng)、賣(mài)場(chǎng)的僧多粥少局面日趨嚴(yán)重，網(wǎng)點(diǎn)的生存及贏利能力嚴(yán)重下降。

因此，在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境下，只有極少數(shù)建材廠商具備實(shí)施第二套網(wǎng)絡(luò)的可能性。多數(shù)廠商能夠做到消滅市場(chǎng)空白，提高現(xiàn)有第一套網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售“畝產(chǎn)”，提高現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的贏利生存能力就已經(jīng)很不錯(cuò)了，根本沒(méi)有條件實(shí)施第二套網(wǎng)絡(luò)。實(shí)施第二套網(wǎng)絡(luò)必須具備兩個(gè)條件：一是現(xiàn)有第一套網(wǎng)絡(luò)的贏利狀況良好且企業(yè)、品牌具有較強(qiáng)的吸引力與號(hào)召力（有可能）；二是除了增加網(wǎng)點(diǎn)密度，其他方面提升業(yè)績(jī)的潛力不大（有必要）。

符合上述條件的，主要是業(yè)內(nèi)的少數(shù)知名大企業(yè)。

建材廠商提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與市場(chǎng)份額的方法有很多，比如產(chǎn)品創(chuàng)新、傳播推廣、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平提升與單位“畝產(chǎn)”提升、網(wǎng)點(diǎn)密度提升、多元化渠道建設(shè)等。第二套網(wǎng)絡(luò)建設(shè)只是其中的策略方法之一。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，多數(shù)建材廠商建設(shè)第二套網(wǎng)絡(luò)的難度很高，而在上述其他方面的提升卻遠(yuǎn)比建設(shè)第二套網(wǎng)絡(luò)難度要低、潛力要大。對(duì)于多數(shù)建材廠商，建設(shè)第二套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并不是最有效的業(yè)績(jī)提升策略。