金煥民

在德魯克眼里，企業(yè)只有兩種基本功能：一是創(chuàng)新，二是市場(chǎng)推銷。而且，一旦把創(chuàng)新做到極致，市場(chǎng)推銷甚至也會(huì)成為多余。按照這個(gè)邏輯，企業(yè)其實(shí)就是一架營(yíng)銷機(jī)器。一方面與營(yíng)銷無(wú)關(guān)的部門或者人員都是多余的，另一方面，創(chuàng)新既是營(yíng)銷的核心，也是企業(yè)家精神的核心。

如何理解企業(yè)？

我始終認(rèn)為“基業(yè)長(zhǎng)青”是個(gè)偽命題。充其量，基業(yè)長(zhǎng)青也就是企業(yè)家的一個(gè)良好愿望，或者學(xué)者從事企業(yè)研究的一個(gè)理論假設(shè)。

在現(xiàn)實(shí)中，的確能夠找到為數(shù)極其有限的基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)案例，但與此同時(shí)，能夠輕易找到數(shù)字更加可觀的盛極而衰的企業(yè)案例，而且是在一直處于變化之中的世界知名企業(yè)花名冊(cè)中。

即便是《基業(yè)長(zhǎng)青》，我認(rèn)為研究的也并非企業(yè)不死之道。因?yàn)榭v使完全按照書中給出的結(jié)論或者方法，也難以讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，否則，它豈不是一服靈丹妙藥？其實(shí)，書中標(biāo)榜的個(gè)別企業(yè)，也已經(jīng)雄風(fēng)不再了。

可以確認(rèn)的是，企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)組織，一旦優(yōu)秀到具有超強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)或者討價(jià)還價(jià)能力，在內(nèi)部一定會(huì)產(chǎn)生異化力量，讓其走向反面，這也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，管理大師德魯克給出了一個(gè)讓人百思不得其解的結(jié)論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不是利潤(rùn)，而是創(chuàng)造顧客。出于對(duì)德魯克的尊敬，我動(dòng)用自己的所有知識(shí)和智慧去理解這一結(jié)論，仍然感到十分牽強(qiáng)。唯一能夠幫助德魯克自圓其說的是，德先生是一個(gè)理想主義者。在他的論述里，企業(yè)是一個(gè)神圣的社會(huì)組織。這個(gè)神圣的社會(huì)組織存在的目的是安置就業(yè)、讓員工擁有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和更好的收入以及推動(dòng)社會(huì)財(cái)富的增加。這甚至意味著企業(yè)先于社會(huì)進(jìn)入了共產(chǎn)主義。

營(yíng)銷大師科特勒是德魯克的信徒。他把市場(chǎng)營(yíng)銷理論與德魯克的管理思想進(jìn)行嫁接，形成了《營(yíng)銷管理》。在科特勒眼里，營(yíng)銷就是研究顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并在與顧客分享價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的利益。

科特勒讓德魯克落了地。既圓了德魯克的說法：企業(yè)是為顧客服務(wù)的，應(yīng)最大限度地讓顧客滿意，同時(shí)也讓企業(yè)在神圣的基礎(chǔ)上獲得應(yīng)該得到的東西——利潤(rùn)。

那么，綜合兩位理論大師的觀點(diǎn)，我們可以給企業(yè)勾勒出一個(gè)大致的輪廓：

1.企業(yè)是一個(gè)服務(wù)于顧客的社會(huì)組織。這是企業(yè)與其他社會(huì)組織最根本的區(qū)別。如果企業(yè)能力足夠大，你可以服務(wù)所有顧客。如果能力相對(duì)不足，就對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，集中服務(wù)于目標(biāo)顧客。如果無(wú)法得到忠誠(chéng)、穩(wěn)固且與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)模相當(dāng)?shù)念櫩腿海髽I(yè)或者無(wú)法生存，或者無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理想。

2.典型的企業(yè)就是一架營(yíng)銷機(jī)器。企業(yè)的所有部門、人員和所有資源協(xié)同起來，共同服務(wù)于顧客。否則，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就難以充分發(fā)揮效力，輕者會(huì)導(dǎo)致顧客不夠滿意，重者會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局。

3.企業(yè)的首要職能是創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新就不可能為顧客創(chuàng)造出最大的價(jià)值，也不可能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。

4.企業(yè)讓顧客滿意最大化很重要，讓企業(yè)收益最大化也很重要，當(dāng)然，企業(yè)讓員工收入最大化、發(fā)展最大化也同樣重要。

企業(yè)生命周期及階段性營(yíng)銷要點(diǎn)

上述表述，從理論上或許講清楚了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，但站在形形色色的企業(yè)角度，尤其是同一企業(yè)不同發(fā)展階段的角度，仍然顯得過于籠統(tǒng)。

我們不得不承認(rèn)，不同企業(yè)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)必須有不同考慮，同一企業(yè)在不同階段也必須有不同考慮。

為了解決這個(gè)問題，我們不妨以同一企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，談一談經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該重點(diǎn)把握的營(yíng)銷問題。

在展開論述前，我們必須再次強(qiáng)調(diào)兩個(gè)前提。

第一個(gè)前提：如果企業(yè)想生存和發(fā)展，就必須把自己視為并打造成為一架營(yíng)銷機(jī)器。其關(guān)鍵指標(biāo)是企業(yè)所有的部門和人員都必須具有顧客觀念，知道如果不能讓顧客滿意，大家都沒有飯碗。在此基礎(chǔ)上，還必須知道企業(yè)的顧客是誰(shuí)，自己的顧客是誰(shuí)。

第二個(gè)前提：企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該重點(diǎn)建設(shè)好兩種基本能力，一是創(chuàng)新能力，二是市場(chǎng)推銷能力。沒有這兩種基本能力或者兩種基本能力不匹配，企業(yè)就不可能具有讓顧客滿意的能力。

在企業(yè)從設(shè)立到退出競(jìng)爭(zhēng)的生命周期過程中，假如有幸曾經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè)，那么大致可以劃分為四個(gè)階段：

第一階段：生存階段。在這個(gè)階段，企業(yè)的創(chuàng)新和市場(chǎng)推廣集中在兩個(gè)關(guān)鍵問題上：一是產(chǎn)品特色和產(chǎn)品質(zhì)量，二是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

沒有產(chǎn)品特色，企業(yè)就不該設(shè)立。這意味著企業(yè)的設(shè)立僅僅是為市場(chǎng)或者顧客提供了一個(gè)沒有選擇價(jià)值的平庸產(chǎn)品。即使企業(yè)具有超強(qiáng)的市場(chǎng)推銷能力，那又當(dāng)如何呢？無(wú)非是熱鬧一陣子之后再死掉。

同樣，解決不了產(chǎn)品質(zhì)量問題，企業(yè)也不該設(shè)立。甚至僅僅是幾年以前，基于中國(guó)“百貨百人愛”的古老說法，由于市場(chǎng)短缺或者相對(duì)短缺，即使企業(yè)的產(chǎn)品缺少特色，甚至產(chǎn)品質(zhì)量有些問題，也能夠勉強(qiáng)銷售。而且如果用些奇招異術(shù)還有可能紅火一陣子，但那都是特殊市場(chǎng)階段的特殊狀況。在中國(guó)經(jīng)歷了大規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展之后，這些情況已經(jīng)一去不復(fù)返了。

而市場(chǎng)推廣的核心是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。企業(yè)必須把有特色和高質(zhì)量的產(chǎn)品鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上，才能在沒有品牌或者知名度的前提下，讓顧客發(fā)現(xiàn)并嘗試消費(fèi)。

這些看似簡(jiǎn)單的工作，其實(shí)很難做到。沒有一定的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)推銷能力，做出有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品難，把它們成規(guī)模、有影響地鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上，難上加難。但如果能夠做到這些，并有贏利地做到這些，企業(yè)就能夠度過初步的生存關(guān)。

第二階段：生存成長(zhǎng)階段。為什么不說是成長(zhǎng)階段，而說是生存成長(zhǎng)階段？其實(shí)，企業(yè)只要活著，永遠(yuǎn)都有個(gè)生死問題。反正企業(yè)終歸要死，區(qū)別僅僅在于何時(shí)死、怎么死。無(wú)論企業(yè)生存狀態(tài)如何，只要不將生存放在首位，生存永遠(yuǎn)都是個(gè)問題。沒有什么企業(yè)能夠超越生死處于絕對(duì)的安全境地。

企業(yè)在這個(gè)階段的關(guān)鍵從內(nèi)部來說是必須打造出主導(dǎo)產(chǎn)品，從外部來說是必須打造出聲譽(yù)產(chǎn)品。

從企業(yè)內(nèi)部來說，沒有主導(dǎo)產(chǎn)品就無(wú)法形成所謂的規(guī)模效應(yīng)。成本、費(fèi)用下不來，質(zhì)量穩(wěn)定不住，利潤(rùn)也無(wú)法持續(xù)增加。同時(shí)，如果沒有這些，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷也難以為繼。

從企業(yè)外部來說，企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品或者主打產(chǎn)品如果無(wú)法贏得市場(chǎng)聲譽(yù)，那么所謂的特色或者質(zhì)量就意味著沒有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，也同時(shí)意味著大規(guī)模的市場(chǎng)推銷活動(dòng)，在獲得一定銷量的同時(shí)，沒有形成穩(wěn)固且滿意的市場(chǎng)基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)早期的市場(chǎng)運(yùn)作，沒有在市場(chǎng)上形成勢(shì)，沒有積蓄起來具有一定爆發(fā)力的能量。這也意味著企業(yè)的銷量增長(zhǎng)無(wú)法從算術(shù)基數(shù)推向幾何基數(shù)，這種缺乏爆發(fā)力的增長(zhǎng)也無(wú)法徹底改變企業(yè)命運(yùn)。

在生存成長(zhǎng)階段，還遵循一個(gè)鐵律：沒有銷量一切免談。只有業(yè)績(jī)才能支撐企業(yè)的生存和成長(zhǎng)能力。同樣在這個(gè)階段，企業(yè)的聲譽(yù)產(chǎn)品如果市場(chǎng)業(yè)績(jī)足夠大，也開始為企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品贏得聲譽(yù)。

需要再次強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)推銷能力在這個(gè)階段需要有更為耀眼的表現(xiàn)。耀眼到什么程度呢？企業(yè)能夠在區(qū)域市場(chǎng)甚至更大規(guī)模的市場(chǎng)扮演市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的角色。否則，企業(yè)將在這一階段趨于平庸并進(jìn)入死亡軌道。

第三階段：成長(zhǎng)中的成熟階段。這里所謂的成熟并非企業(yè)整體上的成熟，而是產(chǎn)品的相對(duì)成熟和市場(chǎng)的相對(duì)成熟。也就是之前所推出產(chǎn)品的成熟和所開發(fā)市場(chǎng)的成熟。

我想強(qiáng)調(diào)的是，只有相對(duì)成熟的產(chǎn)品和市場(chǎng)，沒有成熟的企業(yè)，無(wú)論多么優(yōu)秀的企業(yè)，都永遠(yuǎn)不會(huì)成熟。曾經(jīng)表現(xiàn)得十分成熟的美國(guó)汽車公司，為什么后來衰退了？曾經(jīng)的日本電子企業(yè)呢？我們只能歸結(jié)為那個(gè)時(shí)間它們的產(chǎn)品是成熟的，市場(chǎng)是成熟的，或許那個(gè)時(shí)間的管理者是成熟的。

企業(yè)管理者和學(xué)者總想超越產(chǎn)品和市場(chǎng)締造企業(yè)神話和品牌神話。殊不知“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自我良好的企業(yè)感和品牌感會(huì)讓他們進(jìn)入唯我獨(dú)尊的境地，忘記了顧客最終鐘情的是產(chǎn)品或者服務(wù)，不是什么知名企業(yè)和品牌。買櫝還珠者有之，但只是很少的一部分。

全世界美國(guó)的科技最發(fā)達(dá)，但美國(guó)產(chǎn)品或者品牌的衰落恰恰在于技術(shù)落后。美國(guó)在全世界通過霸權(quán)漁利使得部分美國(guó)企業(yè)以為它們也可以通過品牌霸權(quán)漁利。

德國(guó)企業(yè)專注于產(chǎn)品與工藝、技術(shù)，于是有了持續(xù)繁榮的德國(guó)經(jīng)濟(jì)。

能夠進(jìn)入這個(gè)階段的企業(yè)，在創(chuàng)新上會(huì)將產(chǎn)品特色、質(zhì)量和價(jià)值定位上升到“產(chǎn)品個(gè)性”的高度。這種個(gè)性所達(dá)到的高度，甚至可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而生畏。而這些企業(yè)在市場(chǎng)推廣上，甚至能夠做到讓產(chǎn)品和宣傳無(wú)處不在，沒有死角。

第四階段：成熟中的業(yè)務(wù)豐富階段。當(dāng)產(chǎn)品和市場(chǎng)成熟到一定階段時(shí)，受產(chǎn)品生命周期和業(yè)務(wù)生命周期所限，為了支撐企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)（企業(yè)是一個(gè)只有在成長(zhǎng)中才能生存的社會(huì)組織），企業(yè)必然會(huì)適度、適時(shí)選擇業(yè)務(wù)的多元化。

沒有經(jīng)久不衰的產(chǎn)品，也沒有經(jīng)久不衰的業(yè)務(wù)，需求在變化，行業(yè)也必然在演進(jìn)。不離本行也好，專注核心業(yè)務(wù)也好，都難以徹底排斥業(yè)務(wù)的相對(duì)多元化。

導(dǎo)入新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)來說意味著新一輪創(chuàng)業(yè)，企業(yè)又要進(jìn)入一個(gè)新的生命周期，并且必須從第一階段重新做起。為什么許多優(yōu)秀企業(yè)的多元化會(huì)失??？主要原因是它們忘記了新業(yè)務(wù)必須從零做起，必須從創(chuàng)新和市場(chǎng)推銷做起，必須在新的領(lǐng)域里重新發(fā)現(xiàn)顧客和擁有顧客。同時(shí)，也忘記了企業(yè)必須付出更大的、更艱辛的努力，而且企業(yè)知名度越高現(xiàn)有品牌越強(qiáng)大，越要付出更卓越的努力。

企業(yè)的管理模式演變

在現(xiàn)實(shí)中，并非所有企業(yè)都遵從生命周期的規(guī)律，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)會(huì)中途夭折。從經(jīng)營(yíng)取向和企業(yè)表現(xiàn)上，可以分為三個(gè)類別：

一是生意型企業(yè)。包括純粹以掙錢為目的沒有戰(zhàn)略愿景的企業(yè)以及所有小微企業(yè)。這類企業(yè)的資源及其生存空間決定了它們不可能具有很大、很好的戰(zhàn)略前景。有利可圖就經(jīng)營(yíng)，否則就關(guān)停并轉(zhuǎn)讓。

二是地域型骨干企業(yè)。這類企業(yè)比上一類企業(yè)資源較為豐富，發(fā)展空間也相對(duì)較大，也就是經(jīng)常所說的區(qū)域品牌或者區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。這類企業(yè)中的佼佼者甚至可能以挑戰(zhàn)者的身份躋身行業(yè)龍頭企業(yè)。

三是行業(yè)骨干企業(yè)。其中的佼佼者會(huì)成為行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)、跨國(guó)公司。

后兩類企業(yè)都會(huì)擁有完整或者相對(duì)完整的企業(yè)生命周期。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的不同、規(guī)模不同、戰(zhàn)略愿景不同，管理方法和模式也大不相同。具有完整或者相對(duì)完整生命周期的企業(yè)，企業(yè)管理模式的演變也分為三個(gè)階段：

第一階段：企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段。與管理一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)和管理體系相對(duì)完善的企業(yè)相反，新企業(yè)的成功與否，主要取決于核心人物，或者對(duì)核心人物的依賴性更大。

在這個(gè)階段，企業(yè)的管理、營(yíng)銷，甚至各種政策極具個(gè)性，或者帶有極強(qiáng)的個(gè)人烙印。這既是創(chuàng)業(yè)所需要的，也是創(chuàng)業(yè)必然形成的。那些沒有戰(zhàn)略企圖心的企業(yè)和小微企業(yè)，在管理上基本就是這種模式。

需要特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)于開發(fā)新業(yè)務(wù)已經(jīng)成規(guī)模、有影響的企業(yè)，開發(fā)新業(yè)務(wù)也是創(chuàng)業(yè)。而許多開發(fā)新業(yè)務(wù)的大企業(yè)往往忘記這點(diǎn)。它們往往是組織一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)或者高管團(tuán)隊(duì)，一廂情愿地認(rèn)為只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有專業(yè)能力，就足以支撐新業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，如果沒有一個(gè)真正對(duì)新業(yè)務(wù)負(fù)得起責(zé)任的“老板”去主導(dǎo)創(chuàng)新，僅僅由一個(gè)“高水平”的管理團(tuán)隊(duì)去管理新業(yè)務(wù)，那么成功的幾率是很低的。問題的關(guān)鍵在于那是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，不是單純的經(jīng)營(yíng)和管理。

而如果企業(yè)針對(duì)新業(yè)務(wù)采取現(xiàn)有的制度和流程去照本宣科，那么失敗的幾率則更大。

第二階段：慣例式階段。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進(jìn)入成長(zhǎng)中的成熟期之后，企業(yè)的管理工作就必須開始規(guī)范，徹底改變由企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者核心人員“人治”的現(xiàn)象，即進(jìn)入所謂的慣例式階段，就是通過制定專業(yè)的、嚴(yán)格的管理制度、流程和規(guī)范，讓企業(yè)從“人治”走向“法制”，并由各類專業(yè)人員行使職能管理。

第三階段：協(xié)調(diào)式階段。企業(yè)導(dǎo)入慣例式管理之后，創(chuàng)業(yè)者或者核心人員的作用會(huì)受到限制，企業(yè)運(yùn)行雖然規(guī)范了，但效率卻下降了。這時(shí)需要再次提升企業(yè)家的作用，即進(jìn)入既發(fā)揮企業(yè)家作用，又強(qiáng)調(diào)制度、流程和規(guī)范的狀態(tài)。

企業(yè)首先是由企業(yè)家管理的，然后才是制度、流程和規(guī)范。一個(gè)把企業(yè)家拴死的制度、流程和規(guī)范一定是糟糕的。

企業(yè)家必須擁有企業(yè)家精神，否則就是一個(gè)官僚。而企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新精神。從這個(gè)意義上說，企業(yè)管理制度、流程和規(guī)范必須保護(hù)企業(yè)家的創(chuàng)新精神，激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)新欲望，而不是相反。

沒有了創(chuàng)新精神和欲望，企業(yè)高管就會(huì)成為官僚—擁有既得利益的官僚。這時(shí)的他們將演變?yōu)槠髽I(yè)的殺手。而在中國(guó)企業(yè)的高管中，擁有眾多這樣的殺手。（作者來自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院）

（ 編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）

在生存成長(zhǎng)階段有兩個(gè)極其重要的觀察指標(biāo)或者建設(shè)指標(biāo)：

一是企業(yè)在有特色和高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，能否明確地向顧客傳遞自己的價(jià)值定位以及能否始終如一地向顧客交付這種價(jià)值。二是企業(yè)的商標(biāo)或者字號(hào)是否為顧客熟悉并且傳揚(yáng)。兩者相輔相成，沒有明確的價(jià)值傳遞或者交付，顧客就記不得企業(yè)名字，記不得名字也就無(wú)所謂價(jià)值傳遞和交付。