胡俊杰 陸興華 黃怡佳 許越森

（廣東工業(yè)大學華立學院，廣東 廣州 511300）

1 構建家族企業(yè)柔性化激勵機制的必要性

1.1 員工的需求是柔性化激勵機制的中心

根據馬斯洛的需求理論，人類的具有五個層次的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。相比以前的家族企業(yè)資本積累的階段，生產方式單一，產品的技術含量比較低的時期，當前家族企業(yè)的員工對于工作回報的要求不再僅僅停留在物質滿足，他們更注重的是獲得的尊重、自身成長和實現(xiàn)自我價值。因此，針對當前員工需求的多樣性，建立柔性化的激勵機制是當前家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，也是家族企業(yè)人力資源管理柔性化的重要體現(xiàn)。

1.2 缺乏科學、有效的激勵機制，會導致人才流失率高

人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵。 但家族企業(yè)運用激勵機制的現(xiàn)狀不容樂觀， 主要表現(xiàn)為激勵機制的運用方式較單一，激勵的隨意性比較強。 具體體現(xiàn)在薪酬結構失衡、用人機制不合理以及缺乏激勵性的績效管理機制等。這些問題的存在使當前家族企業(yè)員工的一般需求和個性需求很難被滿足， 尤其技術和管理的專業(yè)人才，從而造成人才的大量流失。

2 當前珠三角家族企業(yè)的剛性激勵機制的問題所在

2.1 薪酬結構失衡，無法滿足員工的需求

珠三角地區(qū)家族企業(yè)的員工薪酬標準設置隨意，僅由高層領導人憑主觀決定，員工缺乏的溝通與協(xié)商的余地；此外，組織內部薪資帶寬狹窄，即薪資等級較多，薪酬標準按崗位等級設置，與員工的工作績效和能力脫節(jié)，如家族成員因可享受高級別的薪酬水平；傳統(tǒng)員工的薪酬結構只有工資+獎金+津貼”形式，只注重以貨幣與實物之處相關的外在薪酬，忽略了企業(yè)內在薪酬激勵的的重要性。 他們也注重精神的是需求，如獲得的尊重、自身成長和實現(xiàn)自我價值。 因此，企業(yè)應完善薪酬結構中內在薪酬的空缺。

2.2 績效考核指標模糊，且缺乏挑戰(zhàn)性

在績效管理方面，當前，家族式企業(yè)相對其他形式的企業(yè)對員工的績效考核方法并不科學、合理。第一，主要體現(xiàn)在其績效考核指標模糊，不明確。 不同部門的考核方式和考核指標設置因根據工作性質不同而具有其特性，而不是一刀切，制定一個“放之四海而皆準”的普適性績效標準。 第二，績效考核指標對于普通員工來說沒有太大的挑戰(zhàn)性，在設置的過程中沒有遵循目標激勵的原則，這也跟家族式、集權化的管理模式相關， 由于家族企業(yè)其戰(zhàn)略決策層基本是家族內部成員，這樣的績效指標設置難以體現(xiàn)績效目標對員工的激勵性和挑戰(zhàn)性，滿足員工發(fā)展的需求。

2.3 用人機制不合理，內部冗員嚴重

當前家族企業(yè)在用人機制方面，過分注重人情，因人設崗，任人唯親，而沒有更多地考慮員工自身的能力以及崗位實際的需求，導致人崗配置不合理，嚴重阻礙企業(yè)經營管理和決策的效率，危及企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，有的家族企業(yè)過于家族集權化，及在企業(yè)日常經營管理決策上乃至企業(yè)的戰(zhàn)略決策上沒有合理地授權給有能力的普通員工。 這使得組織對人才的激勵嚴重失效，打擊員工工作的熱情和積極性，導致優(yōu)秀員工的高流失率；同時成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的絆腳石。

3 如何構建珠三角家族企業(yè)柔性化激勵機制

3.1 建立寬帶薪酬機制，完善員工多元化薪酬體系

寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合， 從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。 建立寬帶薪酬機制能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于推動良好的工作績效，避免一些員工為獲取高等級工資而選取單一的職業(yè)路徑。 同時，家族企業(yè)課可為非家族成員的員工提供一定的股權獎勵，對于普通員工而言無疑能發(fā)揮較大的激勵作用。

此外，建立、完善靈活、多樣化的員工薪酬結構，即注重以貨幣與實物支出等方面相關的外在薪酬，同時注重、完善員工的內在薪酬，包括讓員工參與經營決策或者團隊自主管理、彈性工作時間、創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化及和諧的組織氛圍等等。家族企業(yè)要發(fā)揮內在薪酬的激勵作用可以從以下幾個方面入手：

第一，建立學習型組織，重視對員工的培訓與開發(fā),積極防止人力資本的貶值。

第二，為知識型員工提供彈性工作時間制，使知識型員工更有效地安排工作與閑暇，達到時間的合理配置，從而提高員工的工作滿意度。

第三，家族企業(yè)的管理者乃至老板應以仁德管理員工，注重與員工之間的溝通與情感的關懷。同時，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍，重視非正式組織的作用和影響。

3.2 設置具體的、可比較的、富有挑戰(zhàn)性績效指標

家族性企業(yè)在績效考核過程中， 有些部門的績效指標能被量化，故能夠區(qū)分員工實際的努力程度和貢獻的大小，如營銷部門，生產車間等，而有些部門在績效考核中設置的績效指標卻是定性的，難以量化，故難以衡量、區(qū)分員工對工作的努力和貢獻，如管理類部門。此外，由于各個部門、不同性質崗位之間由于職責與能力要求不同，難以用統(tǒng)一的績效指標來衡量他們對組織的貢獻程度。這對于一些部門的員工并不公平，激勵顯然是不足的。因此，家族企業(yè)在設計和制定員工績效指標體系的過程中應出于競爭性激勵的原則， 以量化指標為主，以定性指標為輔，使得績效指標體系盡量能充分地體現(xiàn)每一位員工對工作的貢獻和價值。 同時，要制定出一套能清晰區(qū)分各部門對部門對組織產生的經濟效益或貢獻程度的績效標準。 此外，制定的績效指標對于員工而言需根據員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及員工個人的抱負，具有事宜的挑戰(zhàn)性，但難度不能過高。

3.3 用人機制科學化、合理化，促使人崗匹配

在人崗配置上，打破家族血緣紐帶，以 “任人唯親”代替“任人唯賢”， 促使人崗匹配， 尤其在經營管理或者企業(yè)戰(zhàn)略決策方面的職能崗位。 家族企業(yè)老板可以適當放寬企業(yè)的經營管理權的集中程度，即可以適度授權給更多有能力的、專業(yè)的普通員工參與到企業(yè)的決策活動，若家族企業(yè)的所有者缺乏經營管理的能力，應當分離經營權和所有權，向真正有足夠勝任力的專業(yè)人才授權負責企業(yè)日常的經營管理活動。 這樣僅能更大程度上激勵非家族成員的員工，提高更廣泛的員工對組織的忠誠度，降低人才離職率，有利于家族企業(yè)的長遠發(fā)展。

4 結語

當前，珠三角地區(qū)家族企業(yè)的剛性管理模式已不能適應當今的需要，取而代之的是以人的個性化管理為核心的柔性管理模式。從以制度為核心的人力資源管理模式到以對人的行為研究為核心的人力資源管理模式，依據企業(yè)的共同價值觀和文化氛圍進行的人格化管理，以管理的柔性化來激發(fā)人的主觀能動作用。

構建家族企業(yè)的柔性激勵新機制不僅是滿足員工的低層次需要，更滿足了員工自我超越、尊重等高層次的需要，對員工具有極強的激勵作用，是當今知識經濟時代中人力資源管理模式的又一次提升。