陳晶晶

上海廣播電視臺(tái)、上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（SMG）的改革正向縱深推進(jìn)。

2月11日，上海廣播電視臺(tái)黨委書記王建軍主持召開臺(tái)中層干部大會(huì)，上海文化廣播影視集團(tuán)總裁黎瑞剛于會(huì)上發(fā)表改革總動(dòng)員：要“大改”肯定要“翻燒餅”。一石激起千層浪。該講話在sMG內(nèi)網(wǎng)“番茄網(wǎng)”上點(diǎn)擊率超過20000次，并在業(yè)界快速傳播開來。

東方衛(wèi)視打“先鋒”

2月20日下午，SMG召開娛樂板塊改革動(dòng)員大會(huì)，上海廣播電視臺(tái)，上海東方傳媒集團(tuán)有限公司宣布，旗下的上海東方娛樂傳媒集團(tuán)有限公司原有管理架構(gòu)和職能自2014年3月起撤銷，并新組建東方衛(wèi)視中心。該中心由原東方衛(wèi)視中心、藝術(shù)人文中心、大型活動(dòng)中心、新娛樂、星尚傳媒等單位和部門組成，直屬臺(tái)、集團(tuán)管理，同時(shí)中心設(shè)置節(jié)目生產(chǎn)和服務(wù)協(xié)調(diào)兩大團(tuán)隊(duì)，節(jié)目生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)設(shè)20個(gè)獨(dú)立制作人團(tuán)隊(duì)，服務(wù)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)設(shè)三中心、三部。

新老班子交接的時(shí)間節(jié)點(diǎn)為3月15日。而在這不到一個(gè)月的時(shí)間里需要完成完善改革方案、動(dòng)員溝通、確立招聘崗位、全員競(jìng)聘、管理廣告職能移交、團(tuán)隊(duì)組建等多項(xiàng)任務(wù)。從改革的推進(jìn)時(shí)間表來看，留給每個(gè)步驟的操作時(shí)間最長(zhǎng)不超過1個(gè)星期。

“也許有人會(huì)質(zhì)疑：怎么那么快？改革方案是不是成熟了？是不是應(yīng)該再想想，再考慮考慮、再等等？”對(duì)此，王建軍在動(dòng)員大會(huì)上回應(yīng)：“改革到了今天已步入深水區(qū)，難免會(huì)觸及個(gè)人利益，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)遇到挫折。因?yàn)椴恢栏母锸浅晒€是失敗，所以不同的人對(duì)待改革的感受就會(huì)有‘快和‘慢的不同，當(dāng)然最終我們還是選擇了快?！?/p>

但同時(shí)，王建軍也表示，這里的“快”只是相對(duì)而言。

娛樂板塊的“強(qiáng)軍計(jì)劃”

王建軍到sMG工作已有三年半時(shí)間?！吧先魏螅瑬|方娛樂傳媒集團(tuán)有限公司成立，當(dāng)時(shí)的初衷和現(xiàn)在完全致，目的是整合資源、激發(fā)活力。但必須承認(rèn)，我們當(dāng)初的改革只走了步，沒有深化下去，沒有完全到位?！蓖踅ㄜ娬J(rèn)為，這兩年東方衛(wèi)視的節(jié)目生產(chǎn)、大型節(jié)目的創(chuàng)作能力和內(nèi)部的活力都趨于下降，其內(nèi)因在于體制的深層次變化當(dāng)年并沒有來得及完成?！拔腋饎偼緝扇苏劻撕芏啻?，怎么改，接下來又以各種形式，在專題會(huì)和相關(guān)部門的些會(huì)議上，大家一起拿出方案?！?/p>

近兩年臺(tái)黨委征求意見時(shí)，反映最多的就是對(duì)娛樂板塊組織框架、體制機(jī)制的意見，包括這次黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)中，征集到的幾百條意見里此類問題占了很大部分。對(duì)此，東方衛(wèi)視中心總監(jiān)李勇也認(rèn)為，市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，他將具體落實(shí)的辦法稱之為“有合有分”。

在李勇看來，“合”的部分，是以“播”為主的相關(guān)工作，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)籌和效率的提升。而在制作生產(chǎn)和內(nèi)容創(chuàng)新方面，則要充分放權(quán)，形成若干個(gè)能夠獨(dú)立作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，分頭朝各自有興趣的、同時(shí)也是平臺(tái)需要的節(jié)目方向去獨(dú)立戰(zhàn)斗。李勇表示，“將通過內(nèi)部整合，降低成本，盡量去行政化，給‘打仗的人提供更多有效支持。”

群體的呼聲是促使領(lǐng)導(dǎo)班子下決心加快推進(jìn)改革的最大動(dòng)力，此次娛樂板塊改革力度之大。范圍之廣前所未有。王建軍表示，“動(dòng)作大，是因?yàn)槲覀兿肭宄恕！?/p>

閉環(huán)式生產(chǎn)系統(tǒng)

黎瑞剛和王建軍的動(dòng)員講話，都再提及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的思考。在此番改革動(dòng)作之前，SMG的領(lǐng)導(dǎo)班子先后走訪了同樣有著國企基因的中糧集團(tuán)：受眾、營收超過中央電視臺(tái)的騰訊公司；在激烈紅海競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的華為公司；同在上海的主流媒體如解放。文新集團(tuán)等。領(lǐng)導(dǎo)班子希望在對(duì)比分析中，找準(zhǔn)自身特性與定位；在取長(zhǎng)補(bǔ)短中發(fā)現(xiàn)文化優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

同時(shí)，SMG聘請(qǐng)了專業(yè)咨詢公司對(duì)臺(tái)、集團(tuán)進(jìn)行訪談診斷，結(jié)論為：sMG的文化既不同于北方的“彪文化”，也不同于南方的“蠻文化”。它既敢于創(chuàng)新、敢為人先，但是又不觸碰底線，既國際、高端，又是一個(gè)守規(guī)矩、規(guī)范正派的企業(yè)。同時(shí)，也存在不足，如機(jī)關(guān)作風(fēng)、老大心態(tài)、粗放投資，平均主義、形式主義等。

“長(zhǎng)期在事業(yè)單位，多年下來形成了某種弊端，做事情效率很低，表面上是對(duì)觀眾負(fù)責(zé)，實(shí)際上是層層地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。因?yàn)榻M織架構(gòu)就是這么設(shè)定的，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)決定切，這令生產(chǎn)線的人做節(jié)目很難，出不了好東西，且互相之間的協(xié)調(diào)溝通成本很高?！蓖踅ㄜ姳硎?，集團(tuán)在管理文化思想意識(shí)方面的障礙，制約其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此作為首個(gè)“吃螃蟹”的東方衛(wèi)視中心，為突破老體制瓶頸，在組織架構(gòu)上做出了扁平化設(shè)計(jì)，實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理人制，在管理上凸顯“透明，平等、溝通”等互聯(lián)網(wǎng)的思維方式。

新成立的東方衛(wèi)視中心打破的是SMG原來“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)——從上至下有東方傳媒集團(tuán)，東方娛樂傳媒集團(tuán)，再到各個(gè)頻道，頻道下各個(gè)職能部門，及至制片人和線編導(dǎo)，因此每個(gè)方案、每個(gè)想法的實(shí)現(xiàn)都要經(jīng)過非常多的層級(jí)。

“此次改革，我們想采取閉環(huán)式生產(chǎn)系統(tǒng)。它是個(gè)環(huán)，圓環(huán)的中心是獨(dú)立制作人和節(jié)目團(tuán)隊(duì)，外環(huán)由三中心、三部門組成，體現(xiàn)從研發(fā)、生產(chǎn)到播出的整個(gè)環(huán)節(jié)?！蓖踅ㄜ娊忉屨f，組織架構(gòu)由原來下級(jí)服從上級(jí)、等級(jí)分明的管理模式，到現(xiàn)在制作團(tuán)隊(duì)更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品、觀眾和自己負(fù)責(zé)。

王建軍一再強(qiáng)調(diào)，改革是為了尊重廣電自身生產(chǎn)和發(fā)展的規(guī)律，“這次創(chuàng)新舉措并不多，不過是學(xué)習(xí)了

些兄弟臺(tái)和國外媒體制作公司的好做法，并結(jié)合sMG的實(shí)際情況進(jìn)行操作?！?/p>

“下一站”第一財(cái)經(jīng)

黎瑞剛曾經(jīng)舉過花圃和盆景的例子：盆景各自為政，不利于相互養(yǎng)分的吸收，因此東方衛(wèi)視的“根”、星尚的“根”、藝術(shù)人文的“根”、大型活動(dòng)中心的“根”、新娛樂的“根”都盤不起來，偶爾其他團(tuán)隊(duì)過來做節(jié)目，做完又回去了，沒有持續(xù)性。黎瑞剛提出?！鞍堰@些盆景全部打散，變成一個(gè)大花圃，所有的泥土、肥料、根都在起，讓這棵樹徹底長(zhǎng)大，發(fā)育成熟?！贝朔母镎且詵|方衛(wèi)視為依托，以獨(dú)立制作人為突破，形成種不斷開發(fā)新節(jié)目的氛圍和運(yùn)行機(jī)制，蓄積力量，推動(dòng)整個(gè)sMG娛樂節(jié)目的創(chuàng)新發(fā)展。

為什么先從衛(wèi)視開始？相關(guān)人士解讀，一方面是由于全國衛(wèi)視競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度日益增長(zhǎng)，另一方面衛(wèi)視也是黎瑞剛心目中的“重災(zāi)區(qū)”。很少有人關(guān)注到黎瑞剛今年1月份在大文廣（編者注：“大文廣”為上海文化廣播影視集團(tuán)，“小文廣”是上海電視臺(tái)、上海東方傳媒集團(tuán)有限公司。今年3月底前，大小文廣將合二為一）召開的次會(huì)議，它不僅宣告了啟動(dòng)改革，同時(shí)也意味著改革不僅局限于傳媒集團(tuán)，而是整個(gè)上海廣電大改革下面的個(gè)環(huán)節(jié)。

“我們需要改革的地方不少，但衛(wèi)視是可以先走一步的，”王建軍認(rèn)為，這可以給其他板塊的業(yè)務(wù)改革提供參考，同時(shí)也帶來“刺激”：“現(xiàn)在其他板塊也坐不住了，既然娛樂先行一步，那么我們也要?jiǎng)恿?。”不過王建軍也強(qiáng)調(diào)，不會(huì)刻意以衛(wèi)視中心作為改革樣板，必須要尊重各自業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律。

“對(duì)產(chǎn)品流程進(jìn)行再造，率先突破的是娛樂板塊，下個(gè)就是第財(cái)經(jīng)?！袄枞饎傇凇敝v話”中如是表述。2014年底，上海廣播電視計(jì)劃結(jié)束現(xiàn)有十幾個(gè)“小巨人”各自為政的狀態(tài)，從資本和資源層面完成整合重組。未來，改革的大浪將不斷翻涌。